2019 워라밸 실천기업
2019년 고용노동부 & 잡플래닛이 공동으로 선정한 워라밸(Work & Life Balance)이 우수한 기업입니다.

기업 스토리17

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인터뷰
'떡상'할 마리트…지금 합류해야 할 이유는?
[기업분석보고서] 마이리얼트립② HR팀 채슬기, 우리나 매니저
마이리얼트립(마리트)이 '슈퍼 채용'을 시작했다. 2012년 창사 이래 첫 대규모 채용이다. 가장 주목받은 건 파격적인 보상(베네핏). 8월 31일까지 진행되는 이번 채용 과정을 통해 입사한 후 1년 근속하면, '1000만 원 상당의 퍼스트클래스 탑승권' 또는 '최대 1000만 원의 여행 경비'를 지원한다. 이에 더해 전 세계 어디든 원하는 도시에서 원격 근무를 할 수 있도록 지원할 예정이다. 마리트는 이번 채용에서 △프론트엔드·안드로이드·iOS △백엔드 △데이터 엔지니어·분석가 △프로덕트 오너(Product Owner) △여행자경험팀 운영 매니저 등 24개 직무에서 일할 팀원을 뽑는다. 채용 규모는 최소 50인. 첫 대규모 채용이라는데, 파격적인 베네핏에 눈을 빼앗긴 탓인지 마이리얼트립이 왜 '슈퍼 채용'을 시작했고, 어떤 인재를 뽑고 싶은지 뚜렷하게 다가오지 않는다는 느낌이 들었다. <컴퍼니 타임스>가 6월 24일, 마이리얼트립 HR팀에서 채용을 담당하는 우리나, 채슬기 매니저를 만나 슈퍼 채용에 관한 자세한 이야기를 들어봤다.   (왼쪽부터) HR팀 채슬기, 우리나 매니저 - 마이리얼트립이 창사 이래 첫 대규모 채용에 돌입했어요. 채슬기 / 이제 포스트 코로나를 준비해야 할 시기라고 봤어요. 해외 여행도 조금씩 돌아오는 추세고요. 마리트는 코로나 상황을 맞으면서 국내 시장에 집중했고, 확 성장했어요. 일상이 돌아오면 해외 여행 시장까지 다시 잡아야 하는 상황이거든요. 크게 성장해야 하니까 좋은 분들이 많이 필요하죠. 지금 인재를 잡아 놔야 앞으로 10~20년에 집중할 수 있는 회사가 된다고 생각해요. 굉장히 중요한 시기니까요. - 채용 페이지도 공을 많이 들이신 것 같던데요. HR은 물론이고 개발자나 디자이너분들이 고생을 좀 하셨겠다고 생각했어요. 슬기 / 다들 고생하셨죠. 대규모 채용이 처음이라 마리트를 잘 나타낼 수 있는 프로모션 페이지도 만들고, 영상도 다 섯개나 촬영해서 편집했어요. 슈퍼 채용이라는 이름답게 강력한 한 방을 주려고 기획했습니다. '슈퍼 채용'은 저희가 지향하는 '슈퍼 앱'이라는 이름과 맞춰봤습니다. 우리나 / 시장에 대한 기대감, 성장에 대한 기대감을 어필하기 위해서 프로모션에 더 신경 썼던 것 같아요. 아직 시장이 완벽히 돌아온 상황이 아니다 보니까 기대감을 드리려고 페이지도 열심히 만들었죠. 또 코로나 위기 속에서도 우리가 만들어낸 성과들을 잘 보여드리고, 해외 여행이 돌아왔을 때도 시장을 리드하는 회사가 될 수 있다는 것을 어필하기 위해 노력했어요. - 전반적인 채용 프로세스를 설명해 주세요. 리나 / 공통적으로 서류 심사 후에 인터뷰가 두 번 진행돼요. 먼저는 실무 인터뷰 후에 경영진 인터뷰를 진행하고요. 직군별로 상세한 내용은 다르지만, 슈퍼 채용 기간에는 절차를 최대한 간소화해서 빠르게 모시려고 하고 있어요. 개발 직군에는 코딩 테스트를 보는 직무도 있죠. 코딩이 아니라 실제 개발 환경을 접해보실 수 있도록 사전 과제를 진행하는 포지션도 있고요. 5년 이상 경력자분들은 빠르게 진행할 수 있는 전화 인터뷰를 거치기도 해요. 사업 운영, 마케팅, 지원부서는 공통 채용 절차를 거친다고 보시면 됩니다. - 제일 눈에 띄는 건 아무래도 슈퍼 베네핏인데요. 파격적이면서도 마리트다운 보상인 것 같아요. 슬기 / 요즘 개발자 처우 경쟁이 치열한 상황이잖아요. 그 연장선상에서 마리트다운 보상이 뭘까 고민했어요. 해외 여행이 돌아온 뒤에 마리트 구성원이 가는 첫 여행을 최고로 대우해 드리면 어떨까 하는 생각에서 출발했어요. 평생 퍼스트 클래스 한 번 타 볼까 말까잖아요. 최고로 멋진 여행을 최고의 인재에게 드리는 거죠. 리나 / 맞아요. 퍼스트 클래스 타지 않으려는 분들도 계실 거잖아요. 그분들은 자유롭게 여행을 계획할 수 있도록 경비로 받으실 수 있고요. 두 번째가 '원하는 도시에서 2주 살기'인데요. 저희가 원격 근무 제도를 시행 중이긴 하지만, 해외에서 할 수 있는 기회를 드리는 건 처음이에요. 드리는 여행 포인트를 경비로 사용하셔서 여행도 즐기시고, 현지를 느끼면서 일해 볼 수 있는 기회를 드리자고 생각했죠. - 급여 조건을 '업계 최고'라고 써 놨던데요. 근거 있는 자신감(?)인가요. 리나 / 저희가 감히 최고라고 할 수 있는 건, 이미 IT 업계에서도 탑티어라고 하는 회사에 계시던 좋은 개발자분들 많이 모셔오고 있거든요. 그분들이 연봉을 깎아서 오진 않으실 거잖아요. 그런 부분들 고려해서 최고라고 표현했죠. 슬기 / 실제로 "코로나 상황인데 연봉 맞춰주실 수 있나요"라고 묻는 분들도 계셔요. 물론 보상으로 유명한 회사들이 많고, '그 회사보다 우리가 더 많이 준다'고 단언할 수는 없겠지만, 저희도 충분히 업계 최고로 대우해 드리고 있거든요. 마리트가 보상으로 유명하지는 않아서 한편으로는 좀 아쉽죠. 탑티어 개발자를 모시려고 하는 만큼 대우도 잘해 드리고 있는데, 보상에 대한 의구심 때문에 지원을 안 하실까봐 아쉽기도 해요. 채용 과정에서 역량 보여주시면 당연히 업계 최고로 보상해 드릴 수 있으니까 염려 마시고 지원해 보신다면 만족하실 거라고 말씀드리고 싶어요. 리나 / 저희가 여타 스타트업처럼 사이닝 '보너스 얼마', '몇백 프로 보상' 공개적으로 이야기한 적은 없어요. 좋은 분들 있다는 점은 많이 알아주시는데 보상도 괜찮은 회사라는 소문은 아직 없었던 거 같고요. 아무래도 처우 협의 단계까지 오셔야지만 이야기할 수 있는 부분이다 보니 그런 것 같아요. - 채용 공고를 쭉 살펴봤는데요. 비개발직군 채용 공고에도 데이터 보는 스킬을 우대한다고 쓰여 있더라고요. 전반적으로 '데이터'를 보는 능력을 중시한다는 느낌인데요. 특별한 이유가 있을까요? 리나 / 전사적으로 프로젝트 진행 과정을 보면, 느낌이나 감이 아니라 고객이 보여주는 객관적인 데이터, 심층 인터뷰, VOC를 바탕으로 모든 걸 논의하고 진행하더라고요. 고객이 겪고 있는 문제를 더 잘 해결하기 위해 데이터 기반으로 많이 논의하고 결정하는 게 전사적 기조이다보니까 비개발 직군에서까지 데이터 활용 능력을 우대하는 것 같아요. 슬기 / 저희 회사 모토 중 하나가 '데이터가 흐르는 조직'이거든요. 데이터 분석팀이 따로 있긴 하지만, 사업 부서 계시는 분들도 대부분 쿼리를 짜고 보실 수 있어요. 디자인 직무를 예로 들면, 로고를 하나 만들더라도 AB테스트를 통해서 어떤 로고가 더 인입률이 나은지 분석하면서 디자인을 바꿔 가시는 경우도 있거든요. 데이터를 볼 수 있는 사람만 의사결정 할 수 있다면 절차가 복잡해지겠지만, 디자이너가 데이터를 보며 직접 의사결정할 수 있기 때문에 빠르게 변화를 만들 수 있는 거죠. 모두가 의사결정을 빠르게 하는 선순환이 이뤄지면 긍정적인 효과로 작용할 수 있으니까 그런 분들을 찾는 것 같아요. 마이리얼트립 HR팀의 우리나 매니저.  - 마이리얼트립의 잡플래닛 평점은 4점으로 아주 높은 수준이에요. 전·현 직원들이 어떤 점에서 좋게 평가하고 있다고 보세요? 리나 / 동료와 조직문화에 대한 만족도 때문에 높은 평점이 유지되는 게 아닌가 생각해요.  채용할 때부터 안에 있는 동료들에게 좋은 영향력 줄 수 있는 사람을 뽑으려고 하거든요. 또 어렵게 모신 분들이 안에 있는 동료들에게 만족감을 얻고요. 거기서 동기부여를 받는 것 같아요. 결국 출발은 채용인 듯해요. 좋은 사람 채용하면 좋은 조직문화도 자연스레 만들어지는 거니까요. 슬기 / '최고의 복지는 동료다.' 이런 얘기는 다른 회사들도 뻔히 내세우는 거잖아요. 저희 동료들 진짜 좋은데, 같이 일해 봐야 알 수 있는 거니까 더 아쉽고 어떻게 알려야 하나 고민이 되는 거 같아요. '진짜 좋은데 설명할 길이 없네…' 이런 거죠. 리나 / 사실 그러다보니까 팀장들과 채용담당자들은 힘들 때가 있어요. '이렇게 뽑기 힘든 포지션이었나' 싶은 경우도 있고요. 물론 입사하고 나면, '이런 분 모시려고 그랬구나. 뽑아 주셔서 감사하다.' 이런 이야기를 들어요. 진짜로요. 채용된 분들도 만족도가 높고요. 같이 일하는 동료들로부터 부정적인 에너지를 받는다거나, 신경 쓰여서 집중을 못 한다거나 그런 경우가 거의 없는 것 같아요. 뭔가 해보려고 하는 사람들이 모인 분위기여서 만족감이 높은 게 아닐까 싶어요. 내부적으로 했던 '조직문화 만족도 조사'에서도 1위는 동료, 2위는 '협업하고 상호 존중하는 문화'였어요. - 사실 지원을 고민하는 분들이 제일 두려워하는 건 업계의 불안정성일 것 같아요. 코로나 때문에 여행업계 전반에 어려움이 있잖아요. 슬기 / 이미 잘 극복해 낸 것 같아요. 여행 업계가 힘들고 해외로 못 갈때 국내 많은 여행지를 발굴했거든요. 다시 이런 위기가 오면 안 되겠지만, 위기 속에서 제주도 시장을 선점했고, 이용하시는 분들도 많아진 상황이에요. 이런 경험을 통해서 앞으로 위기도 충분히 이겨낼 수 있을 거라고 생각하고요. 여행 비즈니스는 다른 산업이 대체해 줄 수 없는 거잖아요. 직접 가야만 즐길 수 있으니까요. 이 시장은 커지면 커졌지 절대 줄어들지는 않을 거라고 생각해요. 기술적으로도 해볼 수 있는 게 정말 많다고 답할 수 있을 거 같아요. 생각보다 여행에 기술이 접목된 적은 많이 없거든요. 아직 할 부분이 많고요. 걱정 많이 안 하셔도 될 것 같아요. 리나 / 지금은 여행이 일상의 필수적인 요소 중 하나가 됐잖아요. 그 니즈는 꼭 해외가 아니고 국내에서도 채울 수 있고요. 저희는 코로나를 국내 여행 시장 개척하는 기회로 삼았어요. 이제는 국내까지 아우를 수 있는 여행 슈퍼앱이 됐기 때문에, 해외 여행 시장이 예상했던 것보다 천천히 돌아오더라도 폭발적으로 성장할 거라고 기대하고 있고요. 이미 국내 여행 만으로도 해외 여행이 잘나갈 때 예약 건수를 넘어서 창사 이래 최고 예약 건수를 달성했어요. 마이리얼트립 HR팀의 채슬기 매니저. - 그럼 꼭 '지금' 합류해야 할 필요가 있을까요. 리나 / 물론 회사가 커진 뒤에도 저희는 계속 채용하겠죠. 그렇지만 빠르게 성장하는 이 시기를 함께 겪는다면, 본인의 커리어에서도 정점을 찍으실 수 있는 기회라고 생각해요. 업계 선두로 올라가기 위한 과정을 압축적으로 경험할 수 있는 시기이기 때문에 지금 합류하시면 좋겠다는 얘기를 드리고 싶네요. 슬기 / 내부 구성원분들이나 리더분들 미팅하면 걱정이 많으세요. 해외 여행이 조금씩 돌아오고 있어서, 할 게 너무 많으시대요. '좋은 분들이 빨리 와야 하는데 언제 오실 수 있냐'고 항상 물어보거든요. 스타트업은 로켓이라고 흔히들 말하는데, 마리트가 본격적으로 출발하기 전에 탑승해서 올라가는 속도를 체감해 보신다면 좋을 것 같아요. - 이번 채용은 경력 중심 채용이잖아요. 신입이나 인턴 채용 계획은 없나요. 슬기 / 압축적인 성장이 필요하다보니까 경력이 있으신 분들을 집중적으로 모시는 건데요. 가능하면 좋은 신입분들도 모실 수 있도록 노력하고 있어요. 이번 채용에도 '경력 무관'인 직무가 있고요. 역량을 발휘해 주시는 분들이라면 경력이 없으시더라도 충분히 가능합니다. 실제로 저연차 분들이 입사하는 경우도 많아요.  리나 / 개발 직군 같은 경우에도 일부 포지션에서는 신입분들 모시고 있어요. 좋은 경력자분들이 많이 합류하신다면, 그 이후부터는 본격적으로 잠재력 있는 신입도 채용해야죠. - 지원을 고민하고 계시는 분들께 한마디 해 주신다면요. 슬기 / 업계에 대한 불안감이 있으실 수 있고, 일하는 방식이나 조직문화에 대해서 뻔한 말 하는 것 같다고 느끼실 수 있는데요. 사실 입사하지 않으면 알기 어려운 부분이니까 슈퍼 채용 페이지에서 자세하게 보여드리려고 노력했어요.   저희가 후보자분들하고 최대한 소통하기 위해서 카카오톡 채널도 만들어서 실시간으로 대답해드리려고 하고 있고, 실제로 티타임도 많이 갖고 있어요. 연락 주시면 저희나 리더들, 경영진과도 티타임할 수 있고요. 어렵게 생각하지 마시고, 회사에 대한 궁금증을 풀어갈 수 있는 자리라고 생각하고 편하게 연락주시면 좋을 것 같아요. 오셔서 일하는 환경도 느껴보시고, 경영진 통해서 비전도 들어보는 기회가 되면 좋겠네요. 꼭 연락 주세요! 리나 / 혹시 보상 때문에 지원을 망설이는 분이 있다면 정말 걱정하지 않으셔도 돼요. 의심의 여지 없이 도전해 보시라고 말씀드리고 싶고요. 여행 시장 대한 불안감도 있을 수 있지만, 해외 시장이 10~20%만 돌아오더라도 성장 폭이 클 거고, 눌러 왔던 여행 욕구가 폭발하고 높이 올라갈 수록 회사와 서비스는 성장할 거예요. 저희끼리는 '곧 떡상할 주식, 긁지 않은 복권' 이렇게 얘기하거든요.(웃음) 코로나 이전보다 지금 기업 가치가 저평가됐는데, 그만큼 앞으로 올라갈 수 있는 영역이 크다는 거죠. CTO님이 회사를 최고로 키울 거라는 얘기를 자주 하시거든요. 적어도 여행 업계에서는 쉽게 따라올 수 없을 만큼 격차를 벌리려고 하는 거죠. 상품적으로도, 기술적으로도 다른 여행 플랫폼과는 차별화된 것들 만들기 위해서 기술로 여행을 혁신해나가는 멋진 여정에 합류해 주시기를 부탁드립니다. 멋진 커리어를 만드실 수 있으실 거예요. ▶︎▶︎ 마이리얼트립 슈퍼 채용 바로 가기 ◀︎◀︎   장명성 기자 [email protected] [마이리얼트립 - 기업분석보고서] ① 코로나 정면돌파한 마이리얼트립의 비결ㅣ기업 분석 ② '떡상'할 마리트…지금 합류해야 할 이유?ㅣ인사담당자 인터뷰 ③ 세달만에 매출 99%↓…지켜본 직원 마음은?ㅣ직원 인터뷰 다른 회사 이야기도 궁금하다면! [스노우] 적자 스노우 믿고 네이버가 투자하는 이유는? [에이블리] 3년만에 업계 1위, 에이블리는 뭐가 다를까 [와디즈] 와디즈가 투자를?…창업자가 말하는 존재 이유 [밀리의서재] 3년만에 200배 성장…밀리의서재 성장기 [카카오엔터테인먼트] "카카오엔터테인먼트, 성장성↑…보상 신경 좀" [번개장터] 번개장터를 키운 건 팔할이 MZ세대였다 [웨이브] 토종OTT 1위 웨이브, 넷플릭스 추월할까?
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코로나 정면돌파한 마이리얼트립의 비결
[기업분석보고서] 마이리얼트립① '트래블테크' 선두주자의 코로나 극복기
코로나19로 막힌 하늘길은 여행업계에 회복하기 어려운 타격을 줬다. 한국여행업협회의 조사에 따르면, 2020년 10월 기준으로 폐업했거나 사실상 폐업 상태인 여행사는 국내 여행사 1만 7664개 중 25.9%인 4583개였다. 여행사 네 곳 중 한 곳은 휴·폐업 상태라는 얘기다. '랜선 여행' 등으로 활로를 찾아보려는 움직임도 있었지만 한계는 뚜렷했다. 이 와중에도 국내·외 투자자들로부터 432억을 투자 유치하고, 국내 여행으로 사업 방향을 빠르게 전환해 기사회생에 성공한 여행 플랫폼이 있다. 익히 알려진 마이리얼트립(마리트)이 바로 그 주인공. <컴퍼니 타임스>가 코로나 위기를 헤치고 살아남은 마리트의 비결이 어디서 왔는지 찬찬히 살펴봤다.   ◇ '여행사' 아니고 '트래블 테크 기업' 마리트를 '여행사' 정도로 생각한다면 오산이다. 마리트는 스스로를 '트래블 테크(Travel tech) 기업'이라고 칭하는데, 이는 구성원의 절반 가까이가 개발 조직 소속이라는 점에서 확실히 드러난다. '여행사'라기 보다는 '여행 상품을 중개하는 IT 스타트업'이라는 표현이 적확해 보인다. 2012년 '가이드 투어 중개'를 아이템으로 삼고 문을 연 마이리얼트립은, 2014년 티켓, 패스 상품을 출시하고 2016년 호텔 예약, 2018년 항공권, 2019년 패키지 상품을 차례로 서비스하는 등 여행과 관련한 모든 경험을 한번에 제공하는 데 주안점을 두고 달려왔다. 출시 8년여 만에 누적 여행자가 800만 명을 넘어섰는데, 이는 여행업계에서 가장 빠른 성장 속도다.  2016년 150억 원 수준이던 마리트의 연 거래액은 2017년 470억 원, 2018년 1340억 원, 2019년 3600억 원으로 매년 2~3배씩 성장했다. 최근 각광받기 시작한 해외 자유 여행 문화와 항공권부터 숙박, 패스, 가이드 투어, 액티비티까지 한 플랫폼 안에서 이용할 수 있도록 만든 편리함이 마리트 '폭풍 성장'의 비결로 꼽힌다.   국내 여행 중심으로 변화한 마리트 앱의 모습. 첫 화면부터 큰 '제주도' 텍스트가 눈길을 사로잡는다.   ◇ 코로나19 위기 돌파구는 '제주도 여행'…432억 투자까지 2020년 거래액 1조 원을 목표로 하던 마리트에게도 '코로나19 사태'는 시련이었다. 잘나가는 마리트였다지만, 해외여행 매출이 99%를 차지하던 구조는 단숨에 흔들릴 수밖에 없었다. 코로나 종식을 마냥 기다릴 수도 없는 상황. 이동건 대표가 직접 쓴 "코로나 이후 마리트의 1년을 돌아보며"라는 글에 당시의 초조함이 그대로 드러난다. "그야말로 초유의 사태였고 언제쯤 상황이 끝날 것인가에 대해서 예측이 불가능했기 때문에 매우 낙관적인 예측부터 비관적인 예측까지 스펙트럼이 다양했다. 어떤 곳에선 날씨가 따뜻해지는 여름이면 코로나가 종식되고 다시 여행이 돌아올 것이라 말했고 다른 어떤 곳에선 이제 ‘여행’ 이라는 단어는 역사책이나 사전에서니 찾아볼 수 있게 될거라 말했다. (중략) 얼핏보면 사방팔방이 문제였다. 떨어지는 매출, 내부 인력의 동요, 현금의 고갈, 지표의 하락 등등…" 2020년 1월 517억 원으로 최고를 기록한 월 거래액은 3개월만에 13억 원으로 곤두박질쳤다. -99%라는 수치는 눈을 의심하게 할 만한 수치였다. 그야말로 '세상이 뒤집힌' 상황에서 마이리얼트립의 선택은 피보팅(Pivoting·사업 전환)이었다. 전체 매출에서 비율이 1%에 불과하던 국내 여행 시장으로 눈을 돌렸다. 지나치게 넓은 국내 여행 시장을 공략하기보단 '제주도'에 집중하기로 했다.   결과적으로 보면 당연한 선택 아니었나 싶지만, 당시 출구가 보이지 않던 마리트에게는 무모한 선택으로 보일 수 있었을 터. 해외 상품을 맡던 조직이 한순간에 제주도 여행 상품을 발굴하는 일에 몰두해야 했고, '해외 여행 서비스'로 인식되던 마이리얼트립의 이미지도 단숨에 바꾸어야 했기 때문에 말처럼 간단한 작업은 아니었다. 게다가 국내 여행은 이미 레드오션이었기에, 차별점이 없으면 사용자에게 어필할 수 없었던 상황. 국내 여행 시장에 대한 데이터가 부족한 상황에서 시작한 마리트의 도전은 쉽지 않았다. '다른 곳에서도 할 수 있는 경험'을 제공하는 건 크게 의미가 없었다. 마리트는 독특한 경험을 할 수 있는 여행 상품 유치에 나섰다. '해녀의 부엌'이나 '독립서점 일주일 살기', '오름 트래킹' 등 상품이 주목받으며 마리트의 성장세 회복에 불을 지폈다. 결과는 성공적이었다. 코로나 발생 1년여 만에 기존 예약 건수의 80%를 회복했고, 2021년 6월에는 월 예약 건수가 21만 건을 기록하며 창사 이래 최고치를 돌파했다. 6월 거래액도 200억 원으로 코로나19 이후 최고치를 기록했다. 국내 여행만으로 만들어낸 수치이기에 더 고무적이다. 마리트 내부에서는 '해외 여행 수요까지 회복된다면 폭발적인 성장이 가능할 것'이라고 자신하고 있다. 과감한 피보팅과 여행 회복에 대한 희망으로, 마리트는 코로나19 상황 중에도 432억 규모의 투자를 유치해냈다. 기존 투자사 외 신규로 참여한 국외 투자사들의 투자가 이례적이었다. 투자사 IMM인베스트먼트 관계자는 "코로나 이후에 회사가 보여준 강한 위기 대응 능력을 보니, 어려운 시기만 지나고 나면 경쟁사들과 격차를 벌릴 수 있다고 판단했다"며 투자 이유를 밝히기도 했다.   ◇ 총만족도 4점…"좋은 동료, 불안한 업계 상황" 마이리얼트립은 잡플래닛의 각종 기업 순위 발표에 항상 이름을 올리는 '단골 회사'다. 2019년 말 발표한 2020년 '성장 가능성 높은 기업'에서는 1위에 올랐고, 같은 해 '일하기 좋은 기업' 순위에서도 사내문화 점수에서 중견·중소기업 4위를 기록하는 등 전·현 직원들의 좋은 평가를 받고 있다. 이를 증명하듯 마이리얼트립의 전체 평점은 무려 4점. '3점 이상이면 다닐 만하다'는 세간의 평가를 고려하면 아주 높은 점수다. 첫 리뷰가 등록된 2014년부터 현재까지 꾸준히 높은 점수를 유지하고 있다는 점이 인상적이다. 마리트의 전·현 직원 들은 사내문화에 4.2점으로 가장 높은 점수를 줬다. 워라밸 점수(4점) 두 번째로 높았고, 복지 및 급여(3.7점), 경영진(3.6점), 승진 기회 및 가능성(3.5점)이 뒤를 이었다. 구성원들에게 가장 좋은 평가를 받은 부분은 단연 자유로운 업무 분위기와 수평적인 사내문화였다. 자율 출퇴근제도나 눈치 보지 않는 휴가 사용은 물론이고, 코로나 확산 이전부터 시행하던 재택근무 등이 직원들의 좋은 평가를 이끌어 낸 것으로 보인다. '좋은 동료'도 자주 언급되는 장점 중 하나다. 한 현 직원은 "경영진 포함 주변 동료들 모두 프로페셔널하며 상호 모티베이션을 받을 수 있다"며 능력이 뛰어난 동료들에 대한 호평을 남겼다. 높은 점수를 기록했지만 단점이 없는 건 아니다. 워라밸에 대한 적지 않은 지적이 눈에 띈다. 최근 남겨진 리뷰들 중 "사람이 없어서 힘들다. 일이 많다.", "워라밸 기대하기 힘듦, 일을 사랑해야 함", "팀바팀일 수 있지만 업무 강도가 높은 편"이라는 평이 보인다. 코로나라는 외부 요인에 대한 불안감이 회사 평가에 직접 반영되기도 한 것으로 보인다. 2020년 중 남겨진 리뷰들에서는 "코로나 사태로 너무 어려움", "코로나로 인원 감축", "업계 상황이 좋지 않아 예측하기 어려운 부분이 많다" 등의 평가가 보였다. 물론 국내 여행으로 사업 전환 후 이뤄낸 성장에 "코로나라는 난관에 한풀 꺾였지만 극복하고 또 다시 폭풍 성장"이라는 기대를 남긴 현 직원의 평도 찾아볼 수 있었다.   ▶︎▶︎ 마이리얼트립 슈퍼 채용 바로 가기 ◀︎◀︎ ▶︎ 마이리얼트립 리뷰 보러 가기 ◀︎ 장명성 기자 [email protected] [마이리얼트립 - 기업분석보고서] ① 코로나 정면돌파한 마이리얼트립의 비결ㅣ기업 분석 ② '떡상'할 마리트…지금 합류해야 할 이유?ㅣ인사담당자 인터뷰 ③ 세달만에 매출 99%↓…지켜본 직원 마음은?ㅣ직원 인터뷰 다른 회사 이야기도 궁금하다면! [스노우] 적자 스노우 믿고 네이버가 투자하는 이유는? [에이블리] 3년만에 업계 1위, 에이블리는 뭐가 다를까 [와디즈] 와디즈가 투자를?…창업자가 말하는 존재 이유 [밀리의서재] 3년만에 200배 성장…밀리의서재 성장기 [카카오엔터테인먼트] "카카오엔터테인먼트, 성장성↑…보상 신경 좀" [번개장터] 번개장터를 키운 건 팔할이 MZ세대였다 [웨이브] 토종OTT 1위 웨이브, 넷플릭스 추월할까?
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세달만에 매출 99%↓…지켜본 직원 마음은?
[기업분석보고서] 마이리얼트립③ 백수지 PO, 김재윤 개발자
(왼쪽부터) 백엔드 개발자 김재윤 매니저, 백수지 프로덕트오너.   코로나19가 초토화시킨 여행업계. 마이리얼트립(마리트)도 당연히 큰 타격을 받았다. 2020년 1월까지만 해도 500억을 넘던 월 거래액은 2020년 4월 13억으로 급락했다. 수치로 따지면 -99%를 기록했다. 가늠이 안 되는 수치다. 마리트는 위기 극복을 위해 당시 매출 비중의 1%였던 국내 여행 사업으로 눈을 돌렸다. 이 또한 수치로만 보면 무모하다 싶지만, 시도는 적중했고 2021년 6월 기준 예약 건수는 창사 이래 최고치를 넘어섰다. 글로만 봐도 롤러코스터 같은 상황을 겪은 듯한데, 이 기간을 견뎌낸 직원들은 어떤 마음이었을까. '비 온 뒤에 땅이 굳는다'는 말마따나, 마리트가 단단한 조직이 됐다고 느끼고 있을까. <컴퍼니 타임스>가 이 위기의 순간(?)을 함께한 두 직원과 인터뷰를 나눴다. 6월 24일, 마이리얼트립 사무실에서 백수지 프로덕트오너(Product Owner)와 백엔드 개발자 김재윤 매니저를 만났다. 두 사람은 모두 코로나19 사태 이전에 입사해 지금까지 근속하고 있다.   - 두 분 자기 소개 부탁드릴게요. 백수지 / 결제·정산 도메인 담당 프로덕트 오너 백수지입니다. 마이리얼트립에서 이뤄지는 결제와 예약, 정산 관련된 모든 업무들을 담당하고 있고, 지금은 마리트의 결제·정산 구조를 새롭게 정비하는 일을 하고 있어요.  김재윤 / 숙박·교통 개발팀 소속 김재윤입니다. 민박이랑 호텔, 렌터카 프로젝트 등을 담당하고 있는 백엔드 개발자예요. - 마이리얼트립에 합류한 계기는 무엇인가요. 수지 / 중견기업에서 B2B 플랫폼 기획 일을 했었는데요. 그만뒀을 때 마리트가 채용을 하고 있더라고요. 그때는 연차가 낮아서 지원이 어려웠어요. '여기 가려면 어떤 경험을 해 봐야 할까' 생각하다가 내가 기여할 수 있는 스타트업에서 일했고, 거기서 실력 키워서 마리트에 지원한 거죠. 여행을 좋아하는 것도 있지만, 사용자 입장에 있다가 일하게 되면 더 실제적으로 고민할 수 있고 적극적으로 개선할 수 있겠다고 생각했어요. 그런 부분이 회사 고르는 기준 중 하나였는데, 그 기준 때문에 가장 오고 싶은 회사였죠. 재윤 / 저는 마리트가 첫 회사예요. 그때만 해도 자유 여행 개념이 떠오르면서 플랫폼끼리 경쟁하던 시기였는데요. 개발자로서 경쟁이 심한 업계에 들어가서 기여해 보고 싶다는 생각이 있어서 마리트를 선택했습니다. - 밖에서 보던 마리트와 안에서 보는 마리트, 어떤 부분이 다르던가요? 수지 / 이 정도로 기술에 투자한다는 걸 밖에서는 알기가 어려웠는데, 들어와서 크게 체감했어요. '여행 플랫폼'이다 보니 밖에서는 여행사 같은 느낌으로 생각하시는 분들도 있었는데, 그게 아니라 제가 해왔던 일같이 프로덕트를 만드는 IT회사더라고요. 문제 해결의 주제가 여행일 뿐이지 서비스 만드는 다른 회사들이랑 다를 게 없다는 걸 느꼈어요. 재윤 / 처음에는 쿠팡 같은 커머스랑 다르지 않을 거라 생각했어요. 사용자가 사고 싶은 게 있으면 들어와서 사면 끝일 줄 알았는데, 와서 보니까 구조가 너무 다르더라고요. 민박 재고 관리와 항공 재고 관리가 다 다르고, 풀어야 하는 기술적 기대치가 훨씬 높았어요. 커머스는 사고 싶은거 사면 끝인데, 여행자 관점에서는 목적지에 가기 위해서 항공권도 사고, 숙박도 하고, 차도 빌리고 해야 하니까 연계 경험을 쉽게 만들기 위한 기술적 난이도도 굉장히 높았고요. 수지 / 이전에는 B2B 업무를 많이 했는데, 마이리얼트립에서는 B2C로 여행자에게 가치를 주는 일을 하다 보니까 동기 부여가 잘되고 성취감이 많이 쌓이더라고요. 'IT 회사가 여행에 기여할 수 있는 게 뭐냐'고 생각할 수 있는데, 기술로 풀어낼 수 있는 지점이 정말 많아요. 아직까지 많이 도전되지 않은 시장이라 할 수 있는 것도 많고, 여행자들에게 좋은 가치를 주는 경험도 할 수 있고요. 숙박·교통팀에서 백엔드 개발자로 일하는 김재윤 매니저. 요즘 마리트가 집중하는 제주도 출신이다.   - 코로나19 상황은 마리트에게 특히 더 큰 변화였을 텐데요. 위기에 대응하는 법에서 조직의 민낯이 드러난다고들 하잖아요. 직원 입장에서 두렵지는 않으셨어요? 수지 / 2020년 1월에 최고 거래액 갱신했다가, 곧바로 -99% 봤을 때는 당황스럽기도 하고 '진짜 여행이 없어졌구나' 생각했어요. 그래도 회사가 없어진다는 생각은 딱히 안 했던 것 같아요. 2월에 힘든 시기 보내고 바로 사업을 전환했잖아요. 지표들이 회복되는 거 보면서 안정감도 생겼고요. 중간에 투자 유치도 있어서 더 안심했어요. 오히려 주변에서 걱정을 많이 했죠. 부모님이나 친척분들이나, 재택 근무하고 있는데 전화 와서 받으면 '왜 집에 있냐'면서 걱정하기도 하시고요. 재윤 / 사실 제품 조직에서는, 하던 일을 계속하고 있었어요. 코로나가 영구적 타격을 입히진 않는 거잖아요. 저는 '회사가 코로나 이후까지 버틸 수 있느냐'를 봤는데, 중간중간 대표님이 회사 상황을 잘 공개해 줬어요. 결과적으로 투자 이후로는 우려가 없어졌죠. 수지 / 저나 재윤님은 신규 프로젝트를 진행하는 사람이다 보니까, 오히려 기회라고 여기기도 했던 것 같아요. 코로나가 끝날 시점에 돌아올 여행 수요를 플랫폼 안에서 수행해 내려면, 빨리 더 나은 프로덕트를 만들어서 완벽한 플랫폼이 돼야 한다는 목표가 있었거든요. 우리는 그냥 기존에 결정한 목표를 유지하고 달리면 되겠다 생각했어요. 걱정보다는 오히려 기회라는 생각이었죠. 내부적으로는 확신이 있었던 것 같아요. - 여행 플랫폼은 셀 수도 없이 많잖아요. 마리트만의 차별점은 뭘까요? 재윤 / 여러 여행 플랫폼이 있는데, 시작점이 다 다르잖아요. 숙박업이나, 패키지 여행이나, 항공이나... 마리트는 일단 '가이드 투어'로 시작했고, 다른 플랫폼보다는 현지 경험에 더 초점을 맞출 수 있는 플랫폼이지 않나 생각해요. 이런 방면에서 사업 조직이 쌓아둔 노하우가 프로덕트에 반영되면, 현지 경험 측면에서는 우위를 점할 수 있지 않을까요. 수지 / 일하는 방식에서 차별점이 있는 것 같아요. 입사하기 전부터에 찾아보면, '데이터가 흐르는 조직 문화'에 대한 언급이 많았어요. 그게 말뿐이 아니고 실제로 여러 프로젝트를 거치면서 체감할 수 있었어요. 서비스를 기획할 때도, '우리가 풀어야 할 문제가 어떻게 해결되었는지, 고객과 비즈니스에 어떤 임팩트를 주었는지' 확인할 수 있는 지표를 설정하고 명확하게 짚으면서 일하고 있습니다. - 마리트는 확실히 데이터에 주안점을 둔다고 느꼈어요. 일하는 방식에 대해 조금 더 자세히 이야기해 주세요. 수지 / 마케팅에서도, 디자인에서도 마찬가지고, 운영 조직까지 모든 조직이 지표를 가지고 이야기해요. 여행자의 목소리도 결국 지표로 나타나기 때문에, 그걸 토대로 목표를 설정하고 프로덕트를 만들어 나가는 모습이 인상적이더라고요.   목표 설정 방식도 CTO나 PO가 일방적으로 결정하는 건 아니에요. 큰 방향성은 정할 수 있지만 세부적인 목표는 프로젝트 하는 분들과 함께 이야기하며 결정하거든요. 목표 설정 과정에서부터 여러 팀과 협업이 시작되고, 그러다보니 상호 존중하는 문화가 더 잘 만들어져 있는 것 같아요. 나이나 연차를 신경 쓰지 않고, 서로가 그 분야에 대해 가장 잘 알고 있는 사람이라고 생각하고 신뢰하며 일하고 있어요. 재윤 / PO와 개발자가 세세한 논의를 통해서 프로젝트를 발전시켜 나가는 과정이 충분히 있고, 여러 문제점을 사용자 관점에서 어떻게 해결하면 좋을지 고민해 보는 게 좋은 거 같아요. 백수지 PO는 "PO는 동기를 만들어내고 개발자나 디자이너에게 전파해야 하는 사람"이라고 말했다.   - 마이리얼트립은 '일하기 좋은 회사' 순위에 자주 오르거든요. 일하기 좋은 회사라고 해도 다양한 요소가 있잖아요. 마리트의 어떤 요소가 '일하기 좋다'고 느끼게 하는지 궁금해요. 수지 / 회사에서 만나는 사람들이 진짜로 좋고, 어떤 문제를 해결하지 못하고 고민할 때, 해결을 위해 이야기할 수 있는 사람들이 있다는 게 좋은 거 같아요. 편하게 이야기하는 걸 어려워하지 않는 분위기이다보니까 얘기하다 좋은 아이디어가 나오기도 하고요. 그런 상황들이 이어져서 좋은 제품이 나올 수 있는 것 같아요. 재윤 / 하나를 꼽자면, 모든 사람이 의견 잘 낼 수 있는 문화라고 생각해요. 저는 상대적으로 저연차니까 더 크게 느끼는데요. 자기 의견을 쉽게 이야기하고, 논의를 거쳐서 합리적 과정으로 업무를 결정하는 것 같아요. 누구나 도전적으로 일할 수 있는 분위기를 만들어 주니까 더 일하기 좋다고 느낄 수 있죠. - 두 분 직무도 채용 중이잖아요. 각각 직무에는 어떤 사람이 알맞는다고 생각하는지 궁금해요. 재윤 / 마리트에는 개발할 게 많고, 또 변화할 게 많아서 유연하면서도 안전한 설계 방식을 경험해 본 분들이 오시면 좋겠고요. 저희가 협업을 많이 하기 때문에, 고집이 센 분보다는 공동의 목표에 공감할 줄 알고, 목표를 위해 좋은 방법을 이끌어내는 분들이 많이 와주셨으면 좋겠어요. 수지 / PO라는 역할이 책임질 것도 많고 같이 하는 사람도 많아서 부담스러울 수 있어요. 그만큼 목표 의식이 뚜렷한 게 중요할 것 같고요. 스스로 목표를 설정하고 만들어내는, 동기부여가 잘되는 사람이어야 한다고도 생각해요. PO는 동기를 만들어내고 개발자나 디자이너에게 전파해야 하는 사람이니까요. 본인 것만이 아니라 마리트가 가진 문제를 터놓고 이야기할 수 있는 사람이면 될 것 같아요. 유연하게 사고하고 다양하게 경험을 이야기할 수 있는 분들이면 좋겠네요. 두 직원은 사진 촬영을 유난히 어색해했다.   - '지금 여행 업계에 뛰어들어도 괜찮을까' 하고 우려하시는 분들도 있을 텐데요. 코로나를 겪어낸 입장에서, 고민하고 계시는 분들께 한마디 해 주신다면요. 수지 / 저나 재윤님은 코로나 전도 겪었고, 그 후도 겪고 있는 사람들이잖아요. 그전부터 마리트가 잘 성장하고 있었던 팀이긴 하지만, 이런 위기를 겪어냈기 때문에 앞으로 이런 상황이 생겼을 때 더 잘할 수 있을거라고 생각해요. 물론 여행업 자체가 죽어 있던 건 사실이지만, 오히려 이 시기에 합류하는 게 나을 수 있어요. 나중 되면 합류하기 더 어려울 수 있잖아요. 재윤 / 코로나 이전에도 여행 시장은 확장하고 있었잖아요. 코로나가 확장을 없앤 게 아니고, 잠깐 정지시킨 거라고 생각해요. 끝나면 다시 성장할 거고요. 코로나 때문에도 더 그렇지만, 여행 시장에서 누가 강자인지 알기 어려운 상황인데요. 결국 파이를 얻기 위해서 많이 노력해야 하는 거죠. 성취적, 도전적인 분들이 오시면 그런 부분에서 재미를 느끼실 수 있을 것 같아요. 수지 / 만약 입사 당시 저한테, 지금만큼 성장한 마리트에 지원하라고 하면 떨어질 것 같아요.(웃음) 그런 우스갯소리를 할 정도로 좋은 분들 많이 오고 계시고요. 커머스는 다양하고 많지만, '여행 커머스'는 흔한 기회는 아닐 거라고 생각해요. 여행이라는 경험을 혁신해 보는 일이 큰 자산이 되지 않을까요. 코로나 끝났을 때 1등이 누군지 딱 나올 거라고 봐요. - 마리트에 왔는데 여행 얘기를 제대로 못 해서 아쉬워요. 두 분은 여행 가고 싶지 않으세요? 재윤 / 가고 싶죠. 저는 제주도 출신인데, 제주도 가이드를 받아봤거든요. 익숙한 장소여도 가이드를 받으니까 못 보던 걸 보게 되고, 지나칠 수 있는 것도 잘 보게 돼서 좋았어요. 빨리 코로나가 끝나서 해외에서도 가이드 투어를 받아 보고 싶네요. 수지 / 코로나 때문에 여행을 두 번이나 취소했어요. 작년 1월에 상하이에 가려고 했는데 취소했고요. 6월에 마일리지 털어서 유럽 가는 비즈니스를 끊었는데 그것도 취소했거든요. 그때 못 간 유럽을 너무 가고 싶어요. 마리트는 장기 휴가 쓰는데 큰 부담이 없고, 편하게 다녀오면 되니까요. 제가 빠져도 아무 일 없을 거예요.(웃음) ▶︎▶︎ 마이리얼트립 슈퍼 채용 바로 가기 ◀︎◀︎ 장명성 기자 [email protected] [마이리얼트립 - 기업분석보고서] ① 코로나 정면돌파한 마이리얼트립의 비결ㅣ기업 분석 ② '떡상'할 마리트…지금 합류해야 할 이유?ㅣ인사담당자 인터뷰 ③ 세달만에 매출 99%↓…지켜본 직원 마음은?ㅣ직원 인터뷰 다른 회사 이야기도 궁금하다면! 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프로덕트 디자이너로서 기획하고 디자인하기
디자인 결과물이 서비스에 반영되기까지
안녕하세요. 저는 마이리얼트립에서 프로덕트 디자이너로 일하고 있는 설자현입니다. 마이리얼트립의 프로덕트 디자이너는 서비스의 웹, 앱 UI 디자인뿐 아니라 문제 정의, 해결 방안에 대해서도 PO(Product Owner)와 함께 기획하는 역할을 하고 있습니다. 또한 디자이너들과도 의견을 나누며 기획과 디자인 결과물을 더 견고하게 만듭니다. 이렇게 한 프로젝트에서 디자인 결과물이 실 서비스에 반영되기까지 여러 사람들과 협업이 이루어지고 있는데요. 다른 회사들은 이 과정이 어떻게 이루어지고 있는지 매우 궁금했던 한 사람으로서 저와 같은 분들을 위해 마이리얼트립은 어떻게 하고 있는지 공유해보고자 합니다. 구체적으로 기획 시 어떤 관점에서 시작하는지, 그 기획이 디자인으로 어떻게 넘어가는지, 최종 디자인이 나오기까지 어떤 의사소통을 거치는지에 대해서요. 그리고 앞으로 우리가 집중하고자 하는 기획과 디자인 방향에 대한 고민도 글로 함께 나눠보겠습니다. PO(Product Owner)와 함께 기획 시작하기 프로젝트는 ‘기획, 디자인, 개발, QA, 실 서비스 반영, 회고’의 과정으로 이루어집니다. 기획과 디자인 단계에서 PO와 디자이너가 가장 중요하게 여기는 건 문제와 목표입니다. Step.1 문제 정의하기 우선순위에 따라 이번 분기에 진행할 프로젝트가 정해지면 어떤 문제로부터 시작했는지 PO가 회의를 통해 공유합니다. 문제에 저뿐 아니라 개발자, 사업팀 등의 프로젝트 이해관계자들이 모두 공감한다면 프로젝트가 시작됩니다. 만약 이 단계에서 문제에 대한 근거가 부족하다면 데이터를 더 뽑아보거나 사용자 인터뷰를 진행하기도 합니다. 모두가 여러 근거에 의해 정의된 문제에 동의하면 그 다음은 문제를 효과적으로 해결하는 방법에 관해 이야기가 필요한 단계입니다. 이 단계에서 PO와 프로덕트 디자이너가 자주 회의를 합니다. 프로젝트마다 이 회의에 개발자와 데이터 분석가가 함께하기도 합니다. 주로 화상 미팅을 통해 이야기를 나누지만, 추가적인 의견은 사내 커뮤니케이션 툴인 슬랙으로도 자주 공유가 되죠. 제가 참여했던 프로젝트 중 하나를 예시로 말씀 드리자면 서비스 메인화면과 도시, 두 화면 개선 작업이 있었습니다. 큰 목표는 ‘상품 탐색 시나리오를 개선함으로써 교차 판매율을 높이자’였고, 그 목표를 이루는 데 있어 우리가 해결하고자 하는 문제는 뚜렷했습니다. 데이터를 보니 마이리얼트립에 오는 사용자들이 우리가 마련한 다양한 상품들을 보지 못하고 한정된 상품만 보고 나간다는 사실을 발견했습니다. 사용자 입장에서 자신의 취향에 맞는 다양한 체험 상품을 봐야 구매까지 이어질 텐데 그 당시 메인에서 이어지는 경로는 한 두 개의 테마로 묶인 상품만 보기 쉬웠습니다. 따라서 메인에 아예 그 테마로의 경로를 제거하고 다양한 탐색 방법과 상품을 보여주는 도시 화면으로 이동할 수 있게 하자는 결론이 나왔습니다. 사실 결론이 나기까지 다양한 아이디어가 있었는데요. 아이디어를 내는 주체 역시 매우 다양했습니다. PO부터 디자이너, 회의에 참여한 개발자까지 문제에 대한 이해와 공감대를 기준으로 의미 있는 아이디어를 자유롭게 제안할 수 있었습니다. 개선 전 메인(좌), 도시(우) Step.2 문제를 해결할 목표 정의하기 이렇게 나온 아이디어가 결국 문제를 해결하고 목표를 달성할 수 있을지 따져보는 일은 문제 정의만큼이나 중요합니다. 따라서 목표를 달성했다는 걸 알 수 있는 측정 지표를 설정해야 하는데요. 앞서 말씀드린 메인, 도시 화면 개선 작업같은 경우, PO와 데이터 분석가가 먼저 측정 지표를 정하고 회의 때 모두에게 공유하며 의견을 받는 식으로 이루어졌습니다. 메인 개선으로 메인에서 도시로 이동하는 비율이 늘었는지 측정하기로 하고, 도시 화면까지 개선했을 때 한 사람당 상품 상세 페이지뷰 수가 더 늘었는지 측정하기로 했습니다. 여기서 ‘한 사람’의 범위는 전체 사용자가 아니라 마이리얼트립에 들어와 상품을 잘 보지 않는 경향을 가진 항공권 구매자였습니다. 상품을 잘 보지 않는 사용자가 더 상품을 보게 만들었을 때 구매까지 일으키는 큰 효과가 있을 것으로 판단했기 때문입니다. 더 직접적인 지표로는 도시 화면 내의 상품 클릭률, 도시에서 상품 리스트로 이동하는 비율도 확인하기로 했습니다. 어떤 지표를 측정할지는 PO와 디자이너가 먼저 이야기해보고 데이터 분석가와 의견을 나누거나, 회의에서 모두가 의견을 모으는 식으로 정해지기도 합니다. 프로젝트의 성격과 규모마다 그 방식은 살짝 다르지만, 목표 지표를 설정하는 일은 매번 프로젝트 초반에 이루어집니다. 그리고 해당 지표와 더불어 우리가 설정한 목표를 회의나 문서를 통해 프로젝트 참여자와 공유합니다. 디자이너로서 이렇게 문제와 목표를 함께 논의하며 설정해가는 작업은 그다음 화면 디자인을 시작할 때 큰 영향을 미칩니다. 공감하고 있기 때문에 거기서 벗어나지 않는 디자인에 집중합니다. 결국 핵심 기능과 Flow 외 보조적인 것들은 과감히 쳐내게 되죠. 시간과 노력을 핵심 기능에 쏟다 보면 더 깊이 있게 고민하고 그만큼 세밀한 결과를 뽑을 수 있습니다. 앞서 말한 기획, 즉 디자인 시작 전까지의 단계를 체계적으로 정리하고자 ‘디자인 스펙’ 문서를 작성합니다. 이 문서는 디자이너가 이해하고 있는 문제, 목표, 측정 지표와 함께 어떤 생각으로 디자인을 할 것인지 기록하고 공유하는 목적으로 작성합니다. 문서로 적으면 지금까지 말로만 나눈 의견이나 생각만 하던 모호한 요소들을 구체화하고 프로젝트 참여자들과도 생각을 맞출 수 있습니다. 디자인 스펙 문서 Step.3 목표에 따라 디자인하기 문서 작성 작업이 끝나면 빠르게 화면을 잡아봅니다. 본격적인 ‘디자인 단계’라고 볼 수 있는데요. 저희는 디자인 시스템이 어느 정도 갖춰진 상태라 와이어프레임을 따로 그리지 않고도 컴포넌트를 활용해 빠르게 화면을 그립니다. 수정하기도 매우 쉽죠. 여기서 포인트는 ‘빠르게’입니다. 역시 프로젝트마다 다르긴 하지만 어느 정도 규모 있는 프로젝트의 경우 처음부터 완벽한 화면을 그려낼 수는 없기 때문에 최대한 빠르게 PO에게 공유합니다. 혼자 화면을 디자인 하다보면 특정 UI나 Flow를 놓고 고민하다가 점점 그 부분에 빠져 큰 영역은 고려하지 못할 때가 있기 때문입니다. 이럴 때 계속 디자인하는 시간을 갖기보다 함께 일하는 PO나 동료 디자이너에게 공유하면 제가 보지 못한 부분으로 다시 눈을 돌릴 수 있습니다. 또 모두가 확신하기 어려운 부분이 있다면 실제 사용자를 대상으로 사용성 테스트를 진행해보자는 논의를 하기도 하죠. 도시 개선 작업에서도 메인에서 도시로 들어왔을 때 상품을 골라볼 수 있는 여러 탐색 방법을 제공하기로 했습니다. 그리고 시안을 여러개의 옵션으로 화면 구조가 완전 다를 정도로 큰 틀에서 잡았습니다. PO와 시안을 보며 설정한 목표에 맞춰 사용자에게 핵심 가치를 제공할 수 있는 안을 고민했습니다. 디자인이 나온 상태에서도 문제를 해결하는 최선의 안인지, 이렇게 개선했을 때 사용자가 더 다양한 상품을 볼 것인지, 목표 지표를 이룰 수 있을지 질문을 던져보았습니다. 기획한 탐색 방법 중 사용자가 인지하고 사용할 수 있을지 고민이 되는 필터 기능이 있었는데요. 결국, 사용성 테스트를 해보기로 했습니다. 빠르게 사용자를 모집하고 총 10명을 대상으로 테스트를 진행했습니다. 이때도 PO와 제가 테스트로 알고자 하는 것을 정하고 각각 질문을 구성했습니다. 그리고 질문에 대해 서로 피드백을 주고받으며 부족한 부분을 채웠습니다. 한 사람당 5명씩 약 이틀에 걸쳐 테스트 진행 후 느낀 점과 배운 점에 대해 나눴습니다. 인지할 수 있을지 고민되는 필터는 예상한 대로 인지하기 어렵다는 결론이 났습니다. 그 밖에도 사용자가 보인 행동을 통해 목표를 달성할 또 다른 포인트를 잡을 수 있었습니다. 이런 중간 점검을 통해 방향이 잡히면 세밀하게 UI디자인을 파고듭니다. 사용자가 오해하지 않고 쉽게 목표를 달성할 수 있고, 특별한 이유 없이 달라 헷갈리지 않는 UI에 집중합니다. 동시에 시각적인 완성도를 높여갑니다. 사실 이런 과정에서도 고민은 끊이지 않습니다. 어떤 아이콘을 써야 할지부터 레이아웃을 어떻게 잡아야 할지 등 말입니다. 대부분의 디자이너가 이런 고민에 공감하지 않을까 싶습니다. 또다시 마음속 고민이 끝나지 않으면 생각 중인 여러 안으로 시안을 잡게 됩니다. 그리고 프로젝트 참여자를 비롯해 디자이너들에게 의견을 요청합니다. 피드백을 반영해 디자인이 나오면 PO는 정책서를 작성하고 디자이너도 개발에 필요한 스펙을 정의합니다. 이 작업은 위키와 피그마를 이용합니다. 위키에 작성하는 정책서 피그마에 작성하는 개발 스펙 Step.4 목표를 달성했는지 확인하기 개선 후 메인(좌), 도시(우) 개발이 완료되고 실 서비스에 반영이 되면 어느 정도 시간이 지난 후 지표를 확인합니다. 특히 목표 지표를 달성했는지 봅니다. 도시 화면도 개선된 버전이 실 서비스에 반영되고 성과를 측정했습니다. 특히 새로 만들어진 화면의 지표도 확인할 수 있었습니다. 50%가량의 이탈이 있는 것을 보고, 새로 추가된 화면 자체가 꼭 필요하지 않은 단계였는지 확인하기 위해 추가적인 a/b 테스트를 진행했습니다. 글을 쓰는 지금 진행 중이라 액션 포인트를 정하지는 못했지만, 결과가 나오는 즉시 추가로 개선할 예정입니다. 이제 결과를 볼 예정인 도시 화면의 a/b 테스트 논의 사실 실 서비스 반영 후 회고하는 과정은 프로젝트마다 방식이 조금 다릅니다. 그러나 보통은 PO가 주도해서 보는 경우가 많습니다. 그러다보니 PO가 하지 못하면 목표 달성 확인 후 다음 액션을 이어가는 일이 어렵기도 했는데요. 이 부분은 글의 끝에서 좀 더 다뤄보겠습니다. 디자이너들과 최고의 프로덕트 논의하기 지금까지 기획과 디자인 단계에서 PO와 디자이너의 협업에 관해 이야기했다면, 이제는 디자이너 간의 피드백 문화에 대해 말해보고자 합니다. 이 피드백 문화 역시 프로젝트의 기획, 디자인 과정에 큰 영향을 주기 때문입니다. 마이리얼트립 디자인팀은 브랜드&마케팅 모듈과 프로덕트 모듈로 구성됩니다. 제가 속한 모듈이 프로덕트로, 프로덕트 디자이너들이 함께하고 있습니다. 프로덕트 디자이너 간의 피드백에서 가장 중요하게 여기는 기준은 ‘최고의 프로덕트를 만들고 있는가?’라는 질문에 의해 세워집니다. 저희가 논의한 ‘최고의 프로덕트’란 브랜딩을 잘 녹여낸 프로덕트, 사용자의 필요를 미리 알고 제안하는 프로덕트였습니다. 물론 이 밖에도 최고라고 부를 수 있는 중요한 조건들이 많습니다. 기본적으로 ‘사용자의 기본 목적과 Flow를 저해하지 않는가?’, ‘사용자에게 요구하는 행동이 많지 않은가?’ 등의 질문도 매번 하고 있습니다. 프로젝트마다 이런 기준으로 팀 내 피드백이 이루어지는 덕분에 프로젝트 안에 깊이 관여되어있기에 보기 어려운 관점도 깨달을 수 있습니다. 디자인을 하며 기본적으로 하는 질문들 도시 개선 작업에서 탭별로 같은 기능을 가진 버튼들을 넣어야 했을때를 예시로 말씀 드리면, 첫 번째 탭에서는 해당 버튼이 다른 탭보다 많았고 그 밑으로 도시 개선의 핵심 영역들을 보여줘야 했는데요. 그러다 보니 상단 버튼들을 다른 탭과 다르게 배치했습니다. 이후 피드백으로 다 같은 기능과 성격인 버튼들인데 왜 첫 번째 탭만 다르냐는 질문이 나왔습니다. 질문을 듣고 다시 생각해보니 하단 영역을 많이 보여주면서도 다른 탭들과 일관성 있게 맞추는 방법도 충분히 있었습니다. 다만 제가 하단 영역을 많이 보여주면서 상단 버튼들도 모두 잘 보여주려는 두 가지 목적을 달성하려다 보니 오히려 일관성을 떨어뜨리고 있었던 것입니다. 탭별로 일관성 있는 디자인은 사용자가 해당 버튼을 사용하는 데 있어 헷갈리지 않게 하므로 중요한 부분이었습니다. 오히려 하단 영역을 많이 보여주는 것이 가장 중요했으므로 그 부분에만 집중하는 편이 도시 화면 전체 사용성을 더 낫게 만든다는 생각이 들었습니다. 이 피드백을 준 디자이너는 함께 프로젝트에 참여하지 않는 제 3자로서 다른 관점으로 의견을 줬기 때문에 제가 생각하지 못한 부분을 다르게 볼 수 있는 기회였습니다. 피드백을 주고받으며 논의하는 방식 피드백은 매일 아침 진행되는 짧은 미팅이나 피그마 화면에 코멘트를 다는 식으로 이루어집니다. 미팅은 저희 안에서 스크럼이라고 부르는데요. 주로 이 스크럼이 피드백 시간으로 활용됩니다. 각자 하는 일에 대해 자주 공유하기 위해 스크럼을 진행하기 때문에 이 시간을 활용하면 딱 좋습니다. 물론 스크럼 때마다 꼭 피드백을 주고받아야 하는 것은 아닙니다. 프로젝트에 대해 공유하면서 어떤 내용으로 기획이 되고 있는지 이야기하다 보면 자연스럽게 또 다른 관점의 의견을 받을 때가 있습니다. 또는 혼자 작업하다가 여러 시안을 두고 고민이 될 때 먼저 피드백을 요청하기도 합니다. 모두가 디자이너이기에 기획 내용이 시각적으로 표현되는 지점이나, 디자인 중인 화면의 전체 맥락에 대해서도 세밀하게 의견을 주고받습니다. 피그마에서 코멘트로 피드백 주고받기 팀 내 피드백을 거치면 팀장님이 의견을 줄 때도 많은데요. 팀장님의 의견이기 때문에 꼭 적용해야 하지는 않습니다. 내가 이렇게 한 명확한 근거가 있고 그게 타당하다면 그 디자이너가 생각한 방향대로 갈 수 있습니다. 저희 팀의 주요한 기조 중 하나가 ‘좋은 의견이 이긴다.’이기 때문입니다. 도시 화면에서 탭에 아이콘을 사용한 디자인을 공유한 적이 있습니다. 아이콘과 탭 이름이 수직으로 위치한 형태가 어색한 것 같다는 피드백을 받았습니다. 제가 이렇게 한 이유는 처음 도시 화면을 들어와 사용자가 찾는 상품 단위를 탭으로 먼저 발견해야 한다고 생각해 강조하기 위함이었습니다. 코멘트로 달렸던 피드백에 저의 의견을 전달했습니다. 도시 화면은 해당 탭 디자인으로 가기로 했고 이후 다른 화면에서도 동일한 탭 디자인이 쓰였습니다. 이런 논의가 도움이 되나요? 사실 이런 디자인팀 내 논의의 장점은 무엇보다 데이터로는 측정할 수 없는 디자인의 가치에 관해 이야기해볼 수 있다는 점입니다. 전체 화면과 어울리면서도 항목별 구분이 확실히 되어야 하는 아이콘의 그래픽 스타일에 대한 결정부터 사용자의 진짜 문제로부터 목표가 논리적으로 짜였는지, 현재 하는 디자인이 해당 목표를 정말 이룰 수 있을지 등. 실 서비스 반영 후 데이터로 성과 달성 여부를 측정하는 일을 넘어 디자인이 사용자의 경험에 영향을 미치는 전반적인 부분에 대해 파고들도록 도와줍니다. 덕분에 프로젝트 결과로만 인사이트를 얻는 게 아닌, 하는 과정에서도 새로운 인사이트를 얻고 있습니다. ‘최고의 프로덕트’에 대한 기준도 높여가는 셈입니다. 기획과 디자인, 함께 더 잘하기 지금까지 마이리얼트립에서 프로덕트 디자이너로서 기획과 디자인하는 과정, 그 안에서 PO 및 디자이너와의 협업이 어떻게 이루어지는지 다뤘습니다. 현재의 과정도 좋지만, 여전히 부족한 점도 있습니다. 특히 프로젝트를 회고하고 다음 개선을 진행하는 단계가 그렇습니다. 위에서 잠시 언급했지만, 아직까지는 회고 단계가 시스템적으로 잡혀있지 않습니다. 프로젝트를 끝냈다고 하더라도 해당 개선이 정말 문제를 해결했는지, 목표를 이루고 성과가 났는지 확인하는 일은 중요합니다. 만약 예상만큼 성과가 나지 않았다면 문제를 해결하지 못한 이유에 대해 따져봐야 합니다. 혹은 문제를 제대로 정의한 것인지 봐야 합니다. 해결 방법이 최선이 아니었을 수도 있습니다. 회고를 통해 나온 개선점으로 프로젝트의 목표에 더 큰 임팩트를 가지고 올 수 있습니다. 프로젝트 과정 자체에서도 문제를 발견하고 더 나은 방향으로 다음 프로젝트를 진행하게 만듭니다. 최근 회고 단계를 프로젝트마다 꼭 하고 다음 단계로 넘어갈 수 있도록 PO들과 이야기한 적이 있습니다. 지금까지 PO의 의지로만 회고하고 넘어갔다면, 이제는 프로젝트에서 회고의 필요성을 느끼는 누구라도 진행할 수 있게 말이죠. 프로덕트 디자인팀 안에서도 회고의 필요성을 이야기한 만큼 이번에 각자가 진행하는 프로젝트에서는 실 서비스 반영 후 꼭 회고까지 추진하고자 합니다. 이 외에도 회고 이후 단계에 대한 각자의 고민을 나누고 어떻게 실제 프로젝트 과정에 녹일 수 있을지 차츰 이야기해가려고 합니다. 이 글을 쓰는 현재는 기획의 첫 시작점인 문제를 정의하고 목표 정하는 일을 집중해서 하고 있습니다. 프로젝트를 시작할 때 쉽게 문제를 찾을 수 있겠지만 그게 정말 사용자의 문제인지, 핵심적인 문제인지는 또 고민해봐야 할 지점입니다. 처음부터 중요하게 여긴 부분이기도 하고, 올바른 시작점이 결국 성과와 회고까지 영향을 미치기 때문에 이전보다 더 공을 들이고 있습니다. 이런 과정에 PO와 더 같은 방향을 바라볼 수 있도록, 디자이너 간에 새로운 관점을 던지며 기준을 고도화해갈 수 있도록 오늘도 활발한 논의가 진행 중입니다. 그리고 더 잘하기 위한 변화와 멋진 프로덕트를 만들어갈 분들을 기다리고 있습니다 :) 함께 기획하고 디자인할 프로덕트 디자이너분들, 어서 오세요! 디자이너 채용 공고 바로가기 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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코로나 이후 마리트의 1년을 돌아보며
마이리얼트립의 코로나 이후 1년 회고
5월 초가 되었고, 어느새 여행업계 전체가 코로나로 인해 어려움을 겪은지 1년이 넘게 흘렀다. 지금도 완전히 코로나가 종식된 건 아니고 여전히 고군분투중이지만 하반기부터는 제한적이나마 해외여행 가능성이 점쳐지는만큼, 지난 1년을 돌아보고 정리해보고자 한다. 작년 1월말, 멜버른 출장을 다녀왔다. (그게 내 마지막 해외 출장이 될 줄이야..) 그때만 하더라도 코로나 바이러스에 관해 중국에 국한된 전염병이라 생각을 했었고 실제로 판데믹 선언이 된건 그로부터 좀 지나서이다. 2월만 하더라도 아직 유럽과 미국은 괜찮으니깐 상황이 크게 나쁜건 아니다라고 생각하다가 3월부터 상황이 정말 심각해졌다. 4월이 되니 매출이 -99%까지 급감하게 되었는데 업계의 한 대표님께서는 이러한 숫자는 전시상황에서도 나오기 힘든, 그야말로 비현실적인 숫자라고 비유한 바 있다. 지금 생각해보면 상황에 대한 정확한 인식이 매우 중요했던 것 같다. 코로나 상황 자체는 모두에게 똑같이 일어난 상황이었으나 인식 자체는 회사들마다 모두 달랐던 것 같다. 그야말로 초유의 사태였고 언제쯤 상황이 끝날 것인가에 대해서 예측이 불가능했기 때문에 매우 낙관적인 예측부터 비관적인 예측까지 스펙트럼이 다양했다. 어떤 곳에선 날씨가 따뜻해지는 여름이면 코로나가 종식되고 다시 여행이 돌아올 것이라 말했고 다른 어떤 곳에선 이제 ‘여행’ 이라는 단어는 역사책이나 사전에서니 찾아볼 수 있게 될거라 말했다. 이 와중에 마리트는 어떠한 스탠스를 취할것인가? 문제를 어떻게 정의할 것인가? 에 관해 나 역시 혼란스러워했던 시기가 3월이었던거 같고, 3월 내내 이 문제에 대해 고민했던것 같다. 상황의 인식 작년 2월만 해도 나 역시 상황을 낙관적으로 인식했던 것 같다. 창업자 특유의 낙관적인 성향까지 더해지니 보수적인 스탠스를 유지하기가 쉽지 않더라. 그런데 3월이 되니 회사에 이상신호가 너무 많이 보이기 시작했다. 엄청나게 빠른 현금 유출이 일어났고, 파트너 분들에게 지급해야 할 미지급금을 차감하고 순현금을 보니 마리트의 runway(현금이 다 떨어질때까지 버틸 수 있는 시기)가 얼마 남지 않은 상황이었다. 이러한 상황에 대해 인식하자마자, 결론은 하나에 도달했다. “자금을 유치해야 하며 + 자금 유치에 오랜 시간이 걸릴 것이고 지난한 과정이 될 것이므로 runway 를 더욱 늘려야 한다.” 문제의 정의 얼핏보면 사방팔방이 문제였다. 떨어지는 매출, 내부 인력의 동요, 현금의 고갈, 지표의 하락 등등.. 근데 분명한건 여러가지 문제를 동시에 해결할 수 없다는 것이었다. 따라서 풀어야 할 문제를 시급도에 따라 우선순위를 정렬하고, 상위의 문제에 집중하는게 중요했다. 당시 정의한 문제는 지나치게 빠른 현금의 유출이었고, 이를 막는 방법은 매우 단순했다. 매출을 조금이라도 더 늘리고 비용을 줄여야 하는것. 그리고 곳간을 더 채워넣는 것이었다. 1) 매출 늘리기 해외여행 매출이 99%를 차지했었는데, 수요와 고객이 완전히 실종된 상황이었다. 고객과 시장을 새롭게 정의해야했고, 자연스럽게 국내여행으로 눈을 돌리게 되었다. 새로 진입하는 입장에서 ‘국내여행’ 이라는 시장도 지나치게 넓다는 생각이 들었고 이렇게 전선이 넓으면 실무 입장에서 역량을 집중하기 매우 힘들 것이란 생각이 들었다. 그래서 선택된게 제주도라는 지역이다. [제주도의 매력] - 1300만 명의 연간 내국인 방문자 : 2019년 총 출국자수가 2800만명이었는데 제주도는 전체 해외여행 출국자의 절반 정도 숫자를 가지고 있을 정도로 거대한 시장임 - 전세계에서 가장 바쁜 노선 : GMP-CJU 항공 노선은 전세계 노선중 가장 바쁜 단일 노선 — 공급이 충분 - 마리트의 기존 슈퍼앱 전략이 적용 가능함 : 최저가 항공권을 통해 여행자를 acquisition 하고, 숙박이나 T&A 로 교차판매하는 기존의 마리트 해외여행 슈퍼앱 전략이 그대로 적용 가능한 지역 - 코로나 이후 해외여행의 대체제로서 고려됨 : 고객들이 높은 지불의사를 갖고 있음 제주도에 집중하기로 하고, 가장 먼저 좋은 여행 상품(Selection) 들을 확보하는데 노력했다. 좋은 셀렉션을 확보하고, 후기를 쌓는데 반년 가까운 시간이 들어갔던 것 같다. 해외와 달리 제주도는 접근성이 좋았기 때문에 해외 셀렉션을 소싱할때와는 다른 전략들을 많이 가져갈 수 있었다. 직접 방문이라든지, 지사를 세우고 상주 인력을 두는 등의 방법들 등 다양한 방법을 쓸 수 있었고, 지금도 계속해 노력중이다. 2) 비용 줄이기 이런 상황에서 비용을 줄여야하는건 당연했지만, 그렇다고 해서 코로나 이후를 대비하는데 해가 되서는 안되었다. 어려운 결정이었지만 이미 큰 투자를 집행하고 있던 제품(웹,앱 등) 담당 구성원에 한정해서는 주5일 정상 근무를 하기로 하고 사업/마케팅 부분에서는 주3일 단축근무를 시행하게 되었다. 그리고 이렇게 부분 휴업을 하게되면 정부지원금이 나오게 되는데 큰 도움이 되었다. 복지도 축소되었으며 상위 직급자들은 연봉이 일시 삭감되었다. 수요에 따라 변동비적 성격을 띄는 마케팅 및 프로모션 비는 자연스럽게 크게 축소되었다. 조금이라도 유리한 현금흐름을 확보하기 위해 우리보다 사정이 낫다 판단되는 회사들 대상으로는 회사의 상황을 설명하고 대금 지급일등을 늦췄는데 다들 상황을 이해해주고 협조해주었다. ( 이 자리를 빌어 다시 한번 감사드립니다. ) 채용 활동도 일시적으로 (3개월간) 는 홀드했다. 어렵게 쌓아놓은 채용 파이프라인이 무너져서 매우 안타까웠지만 상황이 매우 엄중했기 때문에 다음을 기약할 수 밖에 없었다. 그리고 실제로 채용 확정이 되었더도 코로나 상황때문에 입사를 거부하는 분들이 계셨기 때문에 채용 활동을 공격적으로 지속하는게 큰 의미가 없다 판단되기도 했다. 3) 새로운 자금 유치 4월 초부터 본격적으로 투자유치 과정에 나섰다. 보통 뒷단계 투자일수록 회사의 지표를 바탕으로 투자를 받는것이 일반적인데 우린 보여줄 수 있는 지표라는 것이 사라진 상황이었다. 다행히 그간 마리트의 성장 과정을 지켜보면 신뢰가 쌓인 기존 주주들이 모집액의 50%정도를 신규로 투자하겠다고 빠른 결정을 내려주었다. 이 빠른 결정이 없었다면 펀드레이징이 엄청난 난항을 겪었을 것이다. 돌아보면, 기존에 구축한 신뢰관계가 큰 도움이 되었다. 많은 주요 주주들이 최대 5번씩 follow on 투자를 집행하며 마리트를 오랫동안 지켜봐왔었고 여행업 회복과 팀에 대한 믿음이 있었기 때문에 코로나 위기 한복판에서도 투자 집행을 한 것이다. 그럼에도 불구하고 국내 VC 관계자들과 미팅을 하기란 여간 힘든 것이 아니었다. 작년 4–5월이 제일 코로나가 심각했기 때문에 아예 일을 쉬는 VC들도 많았다. 여행이라면 난색을 표하면서 미팅 자체를 거부하는 경우도 있었고, 산업 자체에 관해 굉장히 회의적인 코멘트를 듣기도 했다. 그 와중에 생각치도 못하게 해외에서 마리트를 긍정적으로 봐주었다. 사실 지금도 그렇지만 그때만 하더라도 백신도 없는 상황에서, 한국이 전세계에서 가장 성공적으로 코로나 상황을 통제하고 있었기 때문에 여행 수요 회복에 대한 기대감이 가장 큰 곳이었던 것이다. 해외 VC들은 지금이 여행회사에 투자하기 좋은 적기라 판단하고 있었고, 특히나 한국과 같은 아시아 국가에 주목을 하고 있었다. 기존 주주였던 알토스 벤처스가 적극적으로 해외 투자자를 소개했고 그 중 몇 곳과 연을 맺게 되었다. 해외 쪽 투자가 확정되고, 코로나 상황이 조금 나아지면서 국내 VC 몇몇 곳과도 이야기가 진행되었다. 최종적으로는 432억의 돈이 모이게 되었다. 사실 이것보다 조금 모으려 했는데, 이사회에서 상황 인식을 보수적으로 하길 조언했고 생각보다 더 많이 모으게 되었다. 지금 생각해보면 정말 잘한 결정이다. 매출을 늘렸고, 비용을 줄였고, 새로운 자금을 유치했다. 어떻게 보면 너무나 단순한 것들인데.. 제대로 실행하긴 정말 어려운 것들이다. 여기서 내가 배웠던 것들을 정리해보면 다음과 같다. 배운 것들 1) 빠르고, 올바른 상황 인식이 필요하다 처음 겪는 상황이다 보니 당연히 얼떨떨하다. 하지만 얼떨떨해하는 동안에도 빠르게 현금과 자원은 소진되고 있으므로, 어떤 의사결정이든 내려져야 한다. 최악의 의사결정은 틀린 의사 결정이 아니라 아무런 의사결정도 내리지 않는 것이라는 것에 대해 실감했다. 상황을 인식하게 되면, 상황에 대해서 적극적으로 공유해야 한다. 우린 모두 어른이자 프로페셔널이고, 따라서 상황에 대해서 포장하거나 과장하기보단 있는 그대로 전달하고 스스로 판단하게 하는게 중요했다. 특히나 마리트는 정보에 대한 접근 수준이나 구성원들의 데이터 활용능력이 매우 높은 편이라 이미 대부분의 데이터 및 지표는 구성원 개개인들이 파악하고 있었다. 따라서 애써 사실을 감추거나 상황을 포장하기보단 회사가 생각하는 상황인식에 대해 정확하게 공유하고 to do 에 대해 제시하는게 훨씬 중요했다. 2) 단순한 목표가 필요하다 아무리 140명이 넘는 팀원이 있다하더라도, 혼란스러운 상황에서는 절대 제 역량을 발휘할 수 없다. 아주아주 단순하고 분명한 목표 ( ‘제주도’ ) 를 만들고 전원이 그 목표에 집중할 수 있도록 해야 한다. 목표가 단순하지 않으면 자꾸 일을 벌리게 되고 우선순위가 엉키게 된다. 국내여행을 하는데 있어 부산도 있고, 여수도 있고 여타 다른 인기 지역들도 많지만 위기 상황에선 아주 단순하고 명료한 최우선순위가 중요하다. ‘나머진 안 중요해’ 라고 말할 수 있는 용기가 필요하다. 3) 현재의 위기에 대응하는 것도 중요하지만, 미래에 대한 비전을 선명히 제시할 수 있어야 한다 우리 구성원도, 투자자들도 결국은 ‘이 위기를 버티고 나면 어떤 미래가 펼쳐지는가’ 에 관해 궁금해했고 설명받길 원했다. 단순한 목표를 설정해서 현재의 위기를 극복해나가는데 총력을 기울이되, 너무 현재에 매몰되지 않고 코로나 이후의 기회와 폭발적인 성장 잠재력에 관해 끊임없이 설득해야 한다. 코로나 기간 가장 힘들었던 부분이 이 부분이지 않았나 싶다. 마리트 같은 회사에 근무하는 분들은 정도의 차이는 있지만 회사의 성장과 자신의 성장을 일치시키는 사람들이 많다. 그런데 회사가 -99% 후퇴를 했으니 이런 부분에서 큰 좌절과 혼란을 겪을 수밖에 없었다. 게다가 재택근무를 기본적인 근무형태로 쓰다보니 물리적 한계가 있는 상태에서 회사의 비전과 성장 잠재력에 대해 설득하기 여간 어려웠던 것이 아니다. 다행히 마리트가 국내 여행에서 성과를 내고, 백신이 나오고, 상황이 괜찮아지면서 이런 부분에선 큰 개선이 있었다. 그래서 마리트는 어떠한 미래를 그리는가? 마이리얼트립 일일 예약건수 (2020.01 - 2021.05) 마리트의 일일 예약건수는 코로나 전 최고점 대비 80% 수준까지 회복한 상황이다. 고무적인건 실종되었던 해외 여행 수요가 돌아와 회복한게 아니라 0에 가까웠던 국내 여행에 집중하여 이정도 수준의 회복을 만들어냈다는 점이다. 여기에 해외여행 수요까지 회복이 된다면, 정말 폭발적인 성장 (내부적으로는 보복적 성장 Revenge Growth 라고 표현)이 가능할 것으로 예측하고 있다. 마리트의 기본적인 전략은 변함이 없다. 해외여행이든, 국내여행이든 마리트 앱 하나면 여행 준비를 완벽하게 끝낼 수 있는 슈퍼앱이 되는 것이 목표이다. 이를 위해 더욱 기술적 투자를 강화하고 있고 다양한 포지션에서 훌륭한 동료들을 모시고 있는 중이다. 우리가 꿈꾸고 있는 미래에 관해선 추후 계속해 소개드릴 예정이다. 돌아보면 엄청난 1년이었고, 힘든 순간도 많았다. 하지만 지금이야말로 9년차 창업가로서 가장 기대했던 ‘패러다임이 변화하고 업계 지각변동이 일어나는’ 순간이란 생각이 든다. 앞으로 마리트가 마주하게 될 기회에 흥분이 되기도 하고 동시에 경영진으로서 내려야 할 의사결정에 책임감을 느끼기도 한다. 마지막으로 지난 1년을 함께 헤쳐온 마리트의 동료들에게 존경과 감사를 표하며 1년의 회고를 마무리 하고자 한다. 우리 구성원들의 ‘공동의 목표에 대한 헌신’ 이 없었다면 이렇게 회고할 기회도 갖지 못했으리라. 마이리얼트립 채용 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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2020년 개발 조직의 변화와 성과(1)
2020년 회고: 코로나 위기 극복기
안녕하세요. 마이리얼트립의 CTO를 맡고 있는 정재훈입니다. 2020년, 그 어느 때보다 다이나믹했던 한 해를 보내면서 마이리얼트립의 개발 조직에 있었던 변화와 성과에 대하여 이야기를 해보려고 합니다. 그전에 제가 꿈꾸는 서비스, 기술, 조직문화에 대한 맥락을 쉽게 이해할 수 있도록 제가 어떻게 성장하였고, 어떻게 우리 회사에 오게 되었는지를 먼저 이야기하는 게 도움이 될 것 같습니다. ^^ 마이리얼트립에 오기까지 저는 정말 작은 SI 업체에서 처음 개발을 시작하였습니다. 요즘 표현으로는 흙수저(?)로 개발 인생을 시작했고, 2007년 네이버에 입사해 처음으로 대규모의 트래픽을 처리하는 시스템들을 만들기 시작하였습니다. 이때 제가 속한 팀이 (하나의 서비스를 위해) 운영하는 서버가 3,000대가 넘었고 그 당시 단일팀 단위로 볼 때, 세계에서도 손에 꼽을 수 있을 정도로 많은 서버들을 운영하고 있습니다. 팀에서는 많은 서버들을 효과적으로 통제하고, 관리하기 위하여 높은 수준의 서비스 기술들이 요구되었어요. 2013년도 쿠팡의 전체 서버가 20대를 넘지 않았으니, 비교가 되시죠? (물론 지금은 쿠팡은 정말 많은 서버와 서비스를 다루고 있는 최고의 테크 회사입니다. ) 2013년 기술에 대한 자신감(?)이 넘쳐 흐를때, 쿠팡에 입사하게 되었습니다. 당시에 쿠팡은 작은 스타트업이라서 네이버 보다 개인의 자율성과 창의력이 더 쉽고, 자유롭게 발휘되는 환경이었고 쿠팡이 꿈꾸는 개발문화가 좋아 쿠팡에 합류하게 되었습니다. 이렇게 쿠팡에 있는 7년 동안, 정말 다양한 서비스 개발에 관여하면서, 크고 작은 프로젝트를 리딩 할 수 있는 기회를 많이 가졌고, 무엇보다 빠르게 성장하는 회사에서 기술의 시작과 끝(?)을 전체적으로 경험해보는 것은 엄청난 행운이었다고 생각합니다. 각각의 성장 stage마다 회사가 고민하는 기술들이 달라지는데, 이 과정에서 매번 저의 한계를 초과하는 미션들을 해결하고, 이를 통해 저 스스로 한계를 뚫고 성장하는 과정이 너무 좋았습니다. 많은 개발/운영 표준을 수립하고, 기반 플랫폼들을 후회 없이 만들어볼 수 있는 기회를 준 쿠팡에 대하여 아직도 감사하는 마음을 가지고 있습니다. 쿠팡에 재직 중이던 때 2019년 지인을 통해서 마이리얼트립이라는 회사의 CTO를 제안받았습니다. 스스로 업계에서 그렇게 유명하다고 생각하지 않았는데 이런 제안을 받게 되어 무척 놀랐습니다. 그리고 저는 많이 여행을 다니는 편도 아니라서 남들이 흔하게 가는 해외여행도 많이 가지 않았어요. 당연히 이 업계에 대한 지식도 전혀 없는 상태에서 단순한 호기심과 가벼운 마음으로 마이리얼트립의 경영진분들을 만나본것 같습니다. 정말 시간가는 줄 모르고 이야기해서 좋았고, 무엇보다 여행이라는 세계를 알 수 있어 좋았습니다. 이렇게 시작한 가벼운 호기심이 제 인생을 다시 한번 바꿔놓을지 그때는 몰랐습니다. 마이리얼트립을 선택한 이유 그 당시 쿠팡을 뒤로하고 마이리얼트립을 선택한 이유에 대해서 자세히 이야기해보겠습니다. 첫째, 여행 시장의 크기가 제가 알고 있는 범주를 넘어서는 엄청난 시장인 것을 알게 되었습니다. 한국인이 해외에 나가서 사용하는 시장 볼륨이 2019년 기준으로 45조입니다. 그리고 이 숫자는 세계에서 5번째로 큰 out-bound 여행 시장이고, 이런 시장이 수십 년 동안 지속적으로 성장을 계속하고 있다는 사실에 놀랐습니다. 흔히들 ‘시장(업황)을 이기는 회사가 없다’라고 이야기하잖아요. 마이리얼트립은 어마어마하게 큰 시장에서, 그것도 엄청 빠르게 성장하는 시장 한가운데 있는 회사였습니다. 둘째, 마이리얼트립이 시장에서 가지고 있는 포지션이 너무 좋았습니다. 한국의 여행 시장은 이커머스 시장이 그랬듯이 오프라인 기반에서 온라인 기반으로 빠르게 재편되고 있습니다. 그리고 인터넷/여행의 대중화로 인하여 정보의 불균형이 사라졌습니다. 이런 이유들로 인해서 패키지 기반의 여행이 자유여행으로 점차 이동하고 있습니다. 마이리얼트립은 변화하고 있는 시장에서 최정점에 있습니다. 300~400%의 성장세를 매년 지속하고 있는 것이 이를 증명한다고 생각합니다. 셋째, 마이리얼트립의 selection에 주목하였습니다. 오프라인 기반의 여행사에 속하지 않은 많은 개인 가이드분들이 마이리얼트립 생태계 안에 존재하고 있고, 개인 가이드분들의 상품은 충분히 유니크하고, 퀄리티가 우수합니다. 이런 가이드분들의 숫자는 경쟁사를 압도할 정도로 많이 있었습니다. 이미 포화상태에 이른 숙박/항공 분야보다는 아직 완성되지 않은 Tour/Activity 분야에서 압도적인 Selection을 가지고 있는 마이리얼트립이라면 해외 OTA와의 경쟁에서도 충분히 경쟁력이 있다고 판단하였습니다. 또한 Tour/Activity를 기반으로 한인 민박과 항공 시장에서도 엄청나게 빠른 속도로 점유율을 끌어올리고 있습니다. 넷째, 기존의 여행 시장은 ‘사람의, 사람에 의한, 사람을 위한’ 이라는 말이 정말 잘 어울릴 정도로 인력 기반의 시장인 점이 매력적이었습니다. 이 시장은 한 번도 최고의 기술 인력들이 진입한 적이 없는 시장입니다. 수십 년 동안 시스템들은 변하지 않았고, 이런 낙후된 시스템으로 발생하는 공백들은 사람에 의해서 채워졌습니다. 많은 레거시를 가진 전통 강자들이 절대적으로 불리한 시장인 거지요. 저는 이런 시장이라면 향후 몇년안에 후발주자들이 절대적으로 따라올 수 없는 기술적 장벽을 만들수 있다라고 생각하였습니다. 다섯째, 제가 경험해보지 않는 영역에 대한 성장/도전을 계속하고 싶었습니다. 네이버에서 개발자로 성장을 하였다면, 쿠팡에서는 시스템 아키텍트이자 매니저로 성장하였습니다. 이런 경험을 기반으로 정말 좋은 기술과 문화를 가진 회사를 만들어보고 싶었습니다. (책에서만 존재하는 것이 아닌, 실제로 존재하는 이상적인 조직을 만들고 싶은 욕구가 어릴 때부터 있었나 봅니다.) 정당한 노력에 공정한 보상을 받는 회사, 회사와 나의 성장이 일원화되고, 스스로 성장한다고 느낄 수 있는 회사, 어떤 편견과 제약도 없이 일에 집중하고, 성과에 집중할 집중할 수 있는 회사, 그리고 아침에 눈을 떴을 때 좋은 동료들과 즐거운 일을 한다는 기대감에 회사로 출근하는 것이 즐거운 그런 회사를 만들어 보고 싶었습니다. 새로운 시작과 함께 맞이한 코로나 위기 마이리얼트립이 Travel Tech Leader 회사로 성장을 계속하기 위해 입사 후 크게 세 가지에 집중했습니다. 첫째, 채용 Process를 정리하고, 채용의 Bar를 끌어올리는 작업을 강도 높게 진행하였습니다. 개발 조직을 더욱 확대하기 위해서, 공격적인 채용을 진행할 예정이었습니다. 그리고 우리가 만들어갈 서비스와 문화를 위해서 채용 프로세스를 확립하는 것은 매우 중요하였습니다. 또한 면접관마다 조금씩 다른 인재상과 Bar를 통일하고, 그 Bar를 한 단계 더 높은 수준으로 끌어올리는 것에 많은 노력을 기울였습니다. 둘째. 프로덕트 로드맵을 만드는 것에 집중하였습니다. 그 당시 여느 스타트업들이 비슷하겠지만, 할 일은 정말 많은데 개발 인력은 부족하였습니다. 그리고 시장을 위협하는 경쟁사들도 많았습니다. 이러한 상황에서 서비스가 빠르게 독점적 지위를 확보 위해서는 개발자의 노력이 일회성 비용보다는 기초를 튼튼히 쌓는데 집중되어야 합니다. 그러고 장기적으로 우리가 가야 할 방향과 일치하는 곳에 사용되어야 합니다. 이를 위해 우리는 고객을 정의하고, 그 고객을 위해 우리가 궁극적으로 달성하고자 하는 제품의 로드맵을 만들었습니다. 셋째, 개발 조직의 구조와 프로세스를 성과에 집중하고, 더 빠르게 움직일 수 있도록 개선하는 데 집중을 하였습니다. 장기적 방향성을 바탕으로 만들어진 제품 로드맵에 맞추어 조직의 구조를 변경하고, 각 도메인마다 전담 PO를 두어서 특정 도메인에 집중하고 더 빠르고 민첩하게 움직할 수 있도록 하였습니다. 그리고 전사 조직에 OKR을 도입하여 전체 조직이 같은 목표 공유하고, 얼라인하여, 성과에 집중할 수 있도록 하였습니다. 저는 우리와 같은 스타트업이 성공하기 위한 가장 중요한 가치는 ‘속도’라고 생각합니다. 시장과 고객은 우리를 기다려주지 않기에 우리는 다양한 시도를 통해 성공의 경험을 만들어야 합니다. 홈런을 칠수 있는 타석을 보다 많이 만드는 것, 그리고 홈런을 칠 수 있는 확률을 높기 위한 ‘핵심가치’, ‘OKR’, ‘애자일’과 같은 다양한 방법론을 다른 경영진과 함께 도입하였습니다. 이로써 Travel Tech Leader가 되기 위한 어느 정도 준비를 마쳤다고 할까요? 이제 앞으로 좋은 사람들을 뽑고, 좋은 서비스를 만들 일만 남았습니다. 입사 후 처음 몇 달은 정말 하늘을 걷는 느낌이었습니다. 서비스가 연단위로 300%~400% 정도 성장하고, 손을 대는 곳마다 모든 지표들이 날아갈 듯 좋아졌습니다. 그러다가 2020년 1월부터 심상치 않은 소식들이 들려오기 시작했습니다. 바로 옆 나라의 도시가 코로나19로 인하여 봉쇄되는 상황이 발생하였죠. 이때까지만 해도 메르스, 사스처럼 몇 달의 시간이 지나면 차츰 좋아질 거라고 생각하였습니다. 그때는 정말 전 세계가 코로나로 인하여 봉쇄되고, 전 국민이 마스크를 찾기 위해 몇 시간 대기할 것이라고는 생각지도 못했습니다. 그리고 한 달, 두 달이 지나도 상황이 나아지지 않았습니다. 당연히 회사의 매출은 2020년 1월 최고점을 찍고, 가파르게 내려가기 시작했습니다. 좀 더 사실적으로 표현하면 하루 예약이 40건 미만인 날도 있었고, 월 단위 매출이 2020년 1월 대비하여 97%가 증발하기도 했었습니다. 정말 짧은 기간에 천국과 지옥을 모두 경험하였습니다. 당시 우리는 생존하기 위해, 전사의 목표를 국내여행, 그중에서 제주에 집중하기로 결정하였습니다. 우리가 국내 여행 중에서도 제주에 집중한 이유는 제주의 내국인 여행시장이 연 6조 원의 규모를 형성하는 큰 시장이었고, 항공/숙박/투어&액티비티를 모두 사용하는 우리나라의 유일한 시장이었기 때문입니다. 이는 우리 회사가 해외여행에서 쌓은 경험을 잘 활용할 수 있는 분야이기도 하였습니다. 그러나 우리 회사는 해외여행에 집중한 회사였기 때문에 국내 상품이 극소수였고, 고객들의 인식도 마이리얼트립은 ‘해외여행’ 이지 ‘국내여행’이 아니었습니다. 우리가 생존하기 위해서는 이 두가지 문제를 해결해야만 했습니다. (이 때부터 제품조직은 생존을 위해서 달려야 했고 되돌아보면 모든 전사 조직이 코로나 위기를 극복하는 것에 집중을 한 시기여서, 특별한 불안감을 느낄 시간조차 없었던 것 같습니다.) 코로나 이후, 국내 여행으로 탈바꿈하기 위한 노력 Mission 1. 국내의 모든 여행을 상품을 확보하라 (200개가 수만 개로) 일반적으로 제한된 Selection으로는 고객의 다양한 needs 충족시키기 어렵기 때문에, 항공/숙박/투어&액티비티의 모든 분야에서 일정 수준의 Selection을 확보하는 것이 정말 중요한 목표였습니다. 이 당시 우리 회사의 각 도메인마다 조금씩 다른 Pain Point들이 존재하였는데, 이러한 Pain Point들을 어떻게 해결하고, 상품을 확보하게 되었는지 이야기를 하도록 하겠습니다. 항공 일반적으로 국제선은 발권 중개 플랫폼들을 통해 항공권을 발권하지만, 국내선은 개별 항공사를 직접 연동하여 항공권을 발권합니다. 이 당시 우리 회사는 해외 항공에 집중을 하였기 때문에 당연히 대형 국적항공사를 제외하고는 연동이 되지 않았습니다. 이렇다 보니 제한된 상품만을 고객에게 제공하는 문제가 있었습니다. 우리는 단시간 안에 모든 항공사를 연동함으로써, 국내에서 팔리는 모든 항공권을 확보하였습니다. 또한 항공권 구매 단계에서 데이터를 분석하여 고객이 어떤 어려움을 겪고 있는지 파악하고자 하였습니다. 이렇게 파악된 문제를 해결함으로 각 단계에서의 Conversion Rate를 끌어올리는 작업을 진행하였고, 이러한 노력으로 덕분에 우리는 스카이스캐너에서 팔리는 김포-제주 노선의 점유율을 50% 가까지 끌어오리는 성과를 달성하게 됩니다. 이 당시 매주 단위로 국내 항공 점유율이 가파르게 상승하는 것을 보고 정말 말로 표현할 수 없는 기쁨을 느꼈고, 코로나 위기 한가운데서 우리가 얻은 성과라서 정말 의미 있게 다가왔습니다. ^^ 투어&액티비티 우리는 투어&액티비티 상품을 빠르게 확보하기 위해서 국내의 다양한 액티비티/골프/미식 중개 플랫폼과 협업을 하기 시작하였습니다. 또한 다른 회사에 없는 우리만의 유니크한 상품을 확보하기 위해서 전국에 있는 특색 있는 상품을 직접 발굴하기 시작하였습니다. (사업/운영/제품 조직이 진심으로 노력한 부분입니다.) 이를 통해 200개의 국내여행 투어&액티비티 상품이 한 분기만에 일 천개 이상으로 늘어나게 됩니다. 이 당시 우리에게는 몇 가지 기술적인 문제가 있었습니다. 첫 번째 문제는 상품 연동 시스템이 유연한 형태로 만들어지지 않아, 하나의 연동사가 추가할 때마다 한달 정도의 시스템 연동 작업을 매번 해야 했습니다. 이 당시 우리의 목표는 국내 대부분의 여행 상품을 빠르게 확보하는 것이었는데, 이러한 반복적 작업은 우리의 목표를 가로막는 최대의 기술적인 난제였습니다. 우리는 높은 수준의 추상화를 지원하는 새로운 연동 시스템을 빠르게 개발하여 어떤 연동사라도 단 며칠 안에 연동할 수 있는 기술적인 토대를 마련하였습니다. 두 번째 문제는 고객으로부터 예약/취소가 발생할 경우 외부 연동사에게 해당 예약/취소 정보를 100% 전달되는 것이 보장되어야 하지만, 동기 방식의 API/Event Call을 이용하기 때문에 장애에 매우 취약한 구조를 가지고 있었습니다. 우리는 비동기 방식으로 시스템을 전환함으로써 어떤 경우에도 취소/예약 이벤트가 연동사로 전달될 수 있도록 시스템을 개선하였습니다. 세 번째 문제는 외부 연동사의 상품을 우리 내부 시스템에 등록할 때 수작업으로 등록해야 하는 부분이 많아서, 한 개의 상품을 등록하기까지 최소 30분~60분의 시간이 소요가 되었습니다. 최근 단 몇 번의 클릭만으로 연동 상품을 등록될 수 있도록 시스템을 크게 개선하였습니다. 기술로 10X의 성과를 만든 순간이어서 정말 뿌듯하였습니다. 숙박 작년 초, 우리 회사는 해외 여행 고객을 위해 한인 민박으로 운영되는 입점 숙소를 제외하고는 국내 숙박 상품이 없다고 말할 수 있는 수준이었습니다. 이를 해결하기 위하여 사업 팀에서는 정말 몸으로 뛰어가며 제주도의 유니크한 숙박 상품을 소싱 하기 시작하였습니다. 그러나 이런 방식은 유니크한 숙박상품을 확보하는데 많은 도움이 되었지만, 단기간 안에 대량의 숙박상품을 확보하기에는 어려움이 있었습니다. 이를 해결하기 위해서는 숙박중개 플랫폼 업체(B2B)을 통해 대량의 숙박상품을 가져오는 것이 필요하였지만, 우리에게 없는 시스템이라서 처음부터 하나하나 만들어야 하였습니다. 더욱 힘들었던 것은 우리가 국내 숙박을 하고 있다는 것을 알리기 위해서 한국관광공사에서 진행하는 ‘대국민 숙박 할인’ 이라는 프로모션 기간 안에 전체 시스템 개발을 완료해야만 했습니다. (이러한 이유로 정말 많은 분들의 노력과 땀으로 이 프로젝트가 만들어지게 되었는데, 다시 한번 우리 제품 조직의 구성원분들께 감사를 전하고 싶습니다.) 결국 성공적으로 시스템을 오픈하게 되었고, 이를 통해 1만 5000개 이상의 국내 숙박상품을 확보하고, 대국민 숙박할인 프로모션을 통해서 우리 회사도 숙박상품을 판매하고 있다는 것을 알리는 성과를 만들었습니다. 이렇게 다시 되돌아보니, 정말 불가능할 것 같았던 도전들이 많이 있었는데, 이를 이겨내고, 무에서 유를 창조한 제품 조직의 모든 구성원분들게 다시 한번 고맙다는 생각이 듭니다. (사랑합니다 여러분) Mission 2. 고객에게 국내여행 플랫폼이라는 것을 인지시키기. 우리가 이렇게 힘든 노력들을 통하여 국내 최대 수준의 국내상품을 확보하였지만, 생각보다 거래액이 가파르게 돌아오지 않았습니다. 고객 인터뷰를 통해서 우리가 무엇을 놓치고 있는지? 무엇을 잘못하고 있는지 파악하기 시작하였는데, 그 결과가 더 절망적이었습니다. 판매 부진의 주요한 원인이 지난 시간 동안 우리가 힘들게 쌓아올린 “해외여행=마이리얼트립” 이라는 인식이었고, 이게 우리의 발목을 잡고 있었습니다. 이때는 우리가 가진 모든 강점들이 부정당하는 느낌이었습니다. 결국 우리는 모든 것을 버리고 새롭게 쌓아가기로 결정을 합니다. 무엇보다 거래액이 2020년 1월 대비하여 97% 정도 떨어진 상태라서 우리에게 선택할 수 있는 옵션이 없었습니다. 사실 생존을 위한 몸부림에 더 가까웠다고 할까요? 그때 정말 정신없이 움직였어요. 첫 번째 우리가 시도한 것은 국내여행 상품을 고객에게 인지시키기 위해서 ‘국내여행 메인 홈’ 버티컬을 추가하는 작업이었습니다. 정말 서버와 클라이언트가 상호 통신하는 우아한 페이지가 아닌 말 그대로 글씨와 이미지만 존재하는 정적인 페이지를 만들었고, 이것을 우리 서비스의 ‘국내여행 메인 홈’ 페이지로 삼았습니다. 이 정적인 페이지를 이용해서 국내의 도시와 상품들을 실험하고, 국내여행의 지식을 축적하기 시작하였습니다. 아래는 우리가 당시 추가한 ‘국내여행’ 버티컬과 해당 페이지입니다. 급조하여 만든 ‘국내여행 메인 홈’과 별개로 제품 조직에서는 정말 제대로 국내여행 상품 탐색의 시작점이 될 수 있는 메인 홈페이지를 만들기 시작하였습니다. 코로나 발생 이후, 우리 서비스의 문제는 국내 상품이 있다는 것을 고객이 알아보기 어려운 구조였습니다. 그래서 우리가 선택한 전략은 사용자에게 우리에게도 국내상품을 있다는 것을 집중적으로 알려주는 방식으로 메인 페이지를 개선하였습니다. 또한 메인페이지에서 보여주는 도시와 링크들은 CMS(Content Management System)에서 관리할 수 있도록 만들었기 때문에, 더욱 다양한 국내여행 실험을 큰 비용 없이 할 수 있도록 기반을 마련하였습니다. 아래 메인 홈의 변화가 명확하게 보이시나요? 공교롭게도 이 시기쯤 우리가 국내 모든 항공사와 연동을 완료하고 스카이스캐너에도 막 입점을 한 시기였습니다. 그 결과가 어떠했을까요? 지금까지 하락하기만 하던 거래액이 V자 반등을 그리기 시작하였습니다. 코로나 발생이후 처음으로 만들어낸 반등이었습니다. 이 힘든 시기에 우리가 다 같이 만들어낸 성과를 보면서 굉장히 고무적이었고, 자신감을 많이 얻은 것 같아 정말 좋았습니다. 코로나 한복판에서 만들어낸 투자, 희망의 불씨를 살리다. 우리가 국내여행 플랫폼으로 성공적으로 전환하고 거래액의 V자 반등을 만들어냄으로써, 우리 회사는 2020년 Q2 투자유치 활동에 나서게 됩니다. 그것도 코로나 한복판에서 투자를 받기를 시도한 거죠. 사실 회사의 현금이 빠르게 고갈되고 있었기 때문에 우리에게는 별다른 선택의 여지가 없었습니다. 무조건 성공적으로 달성해야 하는 목표와 같았습니다. 개인적으로 이때의 상황이 많이 불안하지는 않았습니다. 단지 우리에게 너무나 익숙한 회사들(네이버, 카카오, 쿠팡, 등)이 모두 ‘이런 과정 속에서 회사를 키워왔구나! 우리가 잘 모를 뿐이지, 정말 많은 어려움을 극복하기 위해 이렇게 노력하는구나!’ 라고 생각하였습니다. 저에게는 지금까지 경험해보지 못한 새로운 도전이라서 의욕적으로 부딪쳐나간 것 같습니다. 그러나 이런 의욕과 다르게 외부의 상황은 우리에게 그렇게 호의적이지 않았습니다. 코스피 지수는 금융위기 이후 가장 낮은 상태로 내려가고 있었고, 각 나라들은 국경을 폐쇄한 상태라서 여행업의 미래는 없는 것처럼 보였습니다. 하지만 투자 라운드를 막상 시작해보니, 생각보다 투자자들의 반응이 나쁘지 않았습니다. 여행의 수요가 돌아온다는 확신만 있다면 지금이 여행업에 투자하기 가장 투자하기 좋은 시기였다고 생각합니다. 또한 한국은 코로나에 가장 잘 대처하는 나라였고, 우리 회사는 여행이 멈춘 세상에서 가장 활발하게 대응하는 여행 플랫폼 중 하나였습니다. 결국 우리는 2020년 7월에 알토스벤처스를 비롯하여 다수의 투자사로부터 432억 원의 투자를 유치하였습니다. 그리고 기존 회사 밸류의 3배 가까운 밸류를 만들어냄으로써, 마이리얼트립이 이 시장에서 압도적인 성장을 하는 회사라는 것을 스스로 증명합니다. 이 당시 어느 투자자분이 지나가면서 한 이야기가 아직도 기억에 선명하게 남아 있습니다. — “코로나 시기에 그것도 여행업에 있는 마이리얼트립이 다른 어떤 회사보다 가장 빠르게 투자 라운드를 시작하고, 잘 마무리하는 것이 정말 신기하다.” 다음 편에서는 앞서 말씀 드린 내용들은 마이리얼트립을 선택한 이유와 입사 후 코로나 위기를 극복하기 위한 일들에 대해 소개드렸습니다. 다음 글에서는 신규 투자가 확정 된 이후 포스트 코로나 시대를 준비하며 만들어 온 변화와 성과들에 대해서 이야기 합니다. 이 글은 2020년 개발 조직의 변화와 성과 대한 회고-2편 : NO.1 Travel Tech Leader를 향한 도전기로 이어집니다. 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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2020년 개발 조직의 변화와 성과(2)
2020 회고: No.1 Travel Tech Leader를 향한 도전기
이전 글 : 2020년 개발 조직의 변화와 성과 대한 회고-1편 : 코로나 위기 극복기 1편에서는 마이리얼트립이 코로나 상황을 극복하는 이야기를 다루었다면, 2편에서는 코로나 이후 여행을 Reinvent 할 수 있는 최고의 트래블 테크 회사를 위한 마이리얼트립만 도전과 성과에 대해서 이야기 하겠습니다. 다시 채용을 시작하다. 마이리얼트립이 진정한 트래블 테크 회사로 가기에는 개발 조직의 인력이 많이 절대적으로 부족한 편이라 빠르게 좋은 인력들을 확충이 필요했습니다. 많은 회사들이 연봉 협상이 마무리되는 시점인 3월 저는 잠재적인 채용 후보자를 분들을 만나 설득하기 시작했고, 거의 매일 저녁 1~2명의 개발자분들을 만났으니, 정말 엄청난 열정과 노력을 쏟아부였습니다. 공교롭게도 이 시기에는 코로나가 국내 대유행을 시작한 시기였기 때문에 처음에는 냉담한 반응이 대부분이었습니다. 연일 뉴스에서는 코로나 국내 창궐에 대한 이야기밖에 없었고, 많은 여행사들의 어려운 소식들이 전파되는 시기이기도 했으니 후보자 분들의 심정이 충분히 이해가 갔습니다. 이런 노력 덕분에 조금씩 회사에 관심을 갖는 개발자분들도 생겼지만, 회사의 미래를 걱정해야 하는 시기였기 때문에 채용을 적극적으로 할 수 없었습니다. 우리 경영진은 코로나 국내 창궐 이후 회사의 자금 흐름을 최대한 보수적으로 사용하면서, 국내여행으로의 빠른 전환을 결정하게 됩니다. 당연히 진행하고 있는 모든 채용도 중단되었고, 지금까지 쌓아올린 모든 채용의 노력도 같이 사라지게 되었습니다. 아쉬웠냐고요? 당연히 아쉬웠습니다. 그러나 아쉬워한다고 지금의 상황이 괜찮아지지 않기 때문에 우린 당장 할 수 있는 것에 집중하였습니다. 다행히 우리 조직의 개발자 수는 제가 입사를 결정할 때보다 2배 수준인 40여명까지 늘어나 있었습니다. 정말 네이버, 카카오, 쿠팡 등에서 뛰어난 개발자분들이 많이 합류한 상태였습니다. 우리 제품 조직은 국내 상품의 Selection을 확보하고, 국내여행 플랫폼으로의 전환에 집중했습니다. 그 후 우리는 코로나 한가운데에서 투자를 성공시켰고, 다시 공격적인 채용을 할 수 있는 기회를 8월부터 가지게 됩니다. 그러나 여전히 코로나가 진행 중인 상황에서 한번 무너진 채용 파이프라인은 생각보다 빠르게 복구되지 않았습니다. 채용팀과 저는 2020년 Q1에 했던 것처럼 저녁과 주말을 가리지 않고 좋은 분들을 만나려 다니기 시작했습니다. Q4에 채용 파이프라인은 조금씩 복구되기 시작하였고, 다행히 다양한 회사의 핵심 인재분들을 우리 회사로 모실수 있게 되었습니다. 이 글을 작성하며 다시 한번 우리 회사를 선택해 주신 구성원분들께 감사 인사 드립니다. 지금은 PO, 디자인, 개발, QA 직군을 모두 포함하면 창업 초기보다 4배 이상 성장한 제품 조직이 되었습니다. 2020년의 채용을 되돌아보면 조금 느리게 가더라도 최고의 인재를 뽑으려고 노력한 것 같습니다. 한 번도 조급함 때문에 우리 채용 Bar를 낮추거나 타협하지 않았습니다. 저는 최고의 엔지니어와 함께 좋은 서비스를 만들어가는 경험을 마이리얼트립에서 하고 싶습니다. 코로나 상황 속에서도 기술에 대한 투자를 지속하다. 코로나 여파가 언제 끝날지도 모르는 상황 속에서 다른 해외여행 회사들은 다 웅크리고 있는 가운데, 우리는 대규모 기술 투자를 지속적으로 단행하게 됩니다. 저는 시장이 축소된 지금이 우리 회사의 기술 DNA를 바꿀 수 있는 최적의 시기로 보았습니다. 우리 회사는 오프라인 여행에서 온라인 여행으로, 패키지여행에서 자유여행으로의 전환이라는 거대한 시장의 흐름에 올라탄 상황입니다. 코로나로 인하여 시장의 변화 속도가 느린 지금이 향후에 발생하는 폭발적 성장을 위한 준비 기간이라는 것을 누구도 말하지 않지만 이 업계에 있는 모든 사람들은 알고 있습니다. 1. 느려도 너무 느린 서비스 속도 개선 보통 처음 어떤 서비스를 사용할 때 받는 느낌이 ‘이 서비스 너무 좋은데, 재미있는데, 아니면 이 서비스 별로야’ 와 같이 서비스 본질에 집중해서 생각을 하게 됩니다. 그러나 제가 우리 회사의 서비스를 사용하면서 받은 첫 느낌은 ‘서비스가 좋다 or 나쁘다’ 라는 생각보다 ‘느려도 너무 느리다.’가 저의 첫인상이었습니다. (기술 조직의 장으로써 제가 하기엔 부끄러운 표현이네요..) 클룩, 트립닷컴과 같은 다른 경쟁사의 Time To Interactive (이하 TTI)가 1~2sec를 유지한다면 마이리얼트립의 TTI P50은 3~4sec 정도 되었고, TTI P90은 8~15sec 정도 되었습니다. 경쟁사보다 최소 2배, 최대 6~10배 느린 상황이었습니다. 일반적으로 느린 서비스는 충성 고객을 만들기 어렵게 하고 설령 만들었다 하더라도 심각한 고객 이탈율을 유발합니다. — 관련 기사 비단 이 문제가 아니더라도 하나의 feature를 개발하는데 수십에서 수백 번의 테스트를 거치게 되는데 이 정도의 TTI라면 모든 개발자의 생산성을 심각하게 저해하는 요소 중 하나라고 생각했습니다. 우리는 이를 개선하기 위하여 ‘1초 프로젝트’를 시작하게 됩니다. ‘이 1초가 공격적인 목표가 맞아?’ 라고 생각할 수 있을지 모르겠지만, 그 당시 우리에게는 고객이 불편을 느끼는 않는 최소한의 목표였고, 이 프로젝트가 국내 플랫폼 전환과 병렬로 진행이 되었기 때문에 굉장히 제한된 일정 내에, 제한된 리소스로 완료해야 하는 도전적인 프로젝트였습니다. 이때 우리가 다양한 분석을 통해 얻은 Action Item은 다음과 같았습니다. ∙Slow Query 제거 ∙N+1 Query 문제 제거 ∙캐쉬 정책 변경 ∙미국, 일본, 한국에 흩어진 서비스들을 AWS Seoul Region으로 통합 우리 회사의 AWS Seoul Region이 생기기 전 2012년부터 서비스를 시작한 회사이기 때문에 대부분의 메인 서비스들은 일본에 기반을 두고 있는 Heroku라는 곳에서 운영되고 있습니다. 또한 Heroku에서 제공하지 않는 MongoDB와 RabbitMQ 같은 서비스들은 미국에 기반을 둔 compose.io에서 사용하고 있습니다. 이렇다 보니, 하나의 페이지를 완성하기 위해서는 미국, 일본, 한국의 서버들이 서로 수십 번 통신을 해야하기 때문에 latency가 느려질 수밖에 없는 구조를 가지고 있었습니다. 이런 문제가 Slow Query와 N+1 Query 문제를 더욱 가중시키고 있었습니다. 우리는 원인과 해결책도 모두 찾은 상태이고, 이미 이러한 문제를 많이 풀어본 좋은 엔지니어도 많아서 처음에는 기술적 난이도가 그렇게 높지 않다고 생각했습니다. 그러나 의외의 곳에서 기술적 난관에 봉착하게 됩니다. Heroku에 있는 DB는 외부에서 데이터를 가지고 올 수는 있어도, 외부로 데이터를 전달하는 것을 차단하고 있었습니다. Heroku DB 데이터를 AWS Seoul Region으로 옮기기 위해, 우리에게 허락된 방법은 Dump & Restore 밖에 없었습니다. 즉 서비스 중단없이(Replication, etc을 통한 데이타 동기화) 데이터를 가지고 올 수 있는 방안이 없었습니다. Heroku에 있는 Main DB의 용량도 엄청 나기 때문에 데이터 이관 작업에만 8시간이 필요하였고, 다른 작업까지 고려한다면 12시간 정도 필요하였습니다. 여러 방안을 고민하다가 네트워크/디스크 대역폭의 한계까지 끌어올려서 Dump & Restore를 시도하게 됩니다. 이를 통해 우리는 8시간 걸리는 것을 1시간30분 만에 완료할 수 있는 방안을 찾아내게 됩니다. 이 정도라면 서비스 중단의 영향을 최소화하고 시도해볼만 하였습니다. 결국 우리는 5월 18일 새벽에 AWS Seoul Region으로 모든 서비스들의 이관하게 됩니다. 이러한 작업으로 인하여 TTI P50이 1~2sec, TTI P90이 4sec 로 기존보다 3~4배의 속도 개선을 만들어 내었습니다. 현재는 모든 페이지에 대한 TTI가 모니터링 되고 있으며, 이를 통해 지속적으로 속도를 개선하고 있습니다. 서비스 페이지별 TTI(속도) 측정 값 2. 차세대 플랫폼 우리가 차세대 플랫폼을 개발하려는 이유는 크게 다음과 같은 3가지 Pain Point를 해결하고자 함이었습니다. 첫째, 우리는 2012년 가이드 상품을 시작으로 다른 버티컬로 확장하여 성장해 왔습니다. 그러다 보니, 가이드 상품 DB를 계속 확장하는 형태로 서비스가 만들어졌고, 이 때문에 투어나 숙박을 구매하려는 고객에게 최적의 상품 탐색/구매 경험을 제공하는데 어려움이 있었습니다. 둘째, 한국에서는 숙련된 Java 개발자의 규모가 Ruby 보다 몇 배나 풍부한 시장구조를 가지고 있는데, 우리의 서비스는 Ruby on Rails라는 프레임워크로 개발되어 뛰어난 개발자를 확충하는데 많은 어려움을 겪고 있었습니다. 마이리얼트립이 대규모의 우수한 인력을 채용하기 위해서는 이런 프레임워크의 전환이 필수라고 판단하였습니다. 셋째, 우리의 시스템은 monolithic 아키텍처로 구성되어 있어 서비스의 확장성, 신뢰성 그리고 다수의 개발자와 협업 관점에서도 매우 취약한 구조로 되어 있었습니다. 이를 개선하기 위하여 micro-service architecture로의 전환이 시급하였습니다. 또한 모든 서비스를 한 번에 Java/Kotlin으로 전환시키거나, 모든 상품 DB를 한 번에 변경하는 것은 매우 리스크가 큰 작업이라서 작은 도메인 단위로 분할하여 진행하는 것이 올바른 전략이라고 생각하였습니다. (Ruby와 Monolithic Architecture가 나쁘다는 것은 아닙니다. 각 서비스의 성장 단계에 최적의 솔루션이 있다고 생각할 뿐이지, 절대적 옮음, 나쁨은 문제는 아니라고 생각합니다. 서비스 초기에 고객과의 빠른 호흡에는 Ruby와 Monolithic Architecture는 최선의 선택 중 하나라고 생각합니다. Monolithic의 문제점은 제가 작성한 이 블로그를 보시면 됩니다.) 지금 회사가 겪고 있는 이 3가지 Pain Point는 코로나가 끝나서 보복적 성장을 할 때, 우리의 성장을 방해하는 가장 큰 bottleneck이라고 생각하였습니다. 저는 성장하는 서비스는 멈추지 않는 차와 같고, 서비스의 큰 변경은 달리는 차에서 바퀴를 갈아끼우는 것과 같다고 생각합니다. 코로나로 인하여 차가 조금이라도 느리게 가는 지금이 우리가 바퀴를 갈 최적의 시점이라고 판단하였습니다. 많은 어려움이 있었지만, 우리는 11월 17일 민박 도메인을 차세대 플랫폼으로 전환하게 됩니다. 이를 통해 고객에게 최적의 상품 탐색/구매 경험을 제공하게 되었고, 서비스 변화 속도도 기존보다 수배는 빠르게 변화하게 됩니다. 우리는 이런 성공의 경험을 바탕으로 투어, 티켓, 교통 등 남아 있는 다른 도메인까지 모두 차세대 플랫폼으로 전환을 진행하거나 계획 중에 있습니다. 3. 로그 플랫폼 고객은 어떤 어려움을 가지고 있는지? 어떻게 행동을 하는지? 그리고 우리 서비스가 고객에게 어떤 임팩트(GMV, Conversion Rate, etc)를 미치고 있는지? 판단을 하려면 어떻게 해야 할까요? 가장 쉬운 방법은 고객을 직접 만나보는 것입니다. 그러나 이 방법은 만날 수 있는 고객에 대한 제약이 존재하고, 고객의 전반적인 경향성을 파악하는 것에는 어려움이 있습니다. 이를 해결하기 위한 가장 일반적인 방법은 모니터링입니다. 우리 회사는 2020년 이전부터 데이터의 중요성을 알고, 이런 데이타를 서비스 개발에 잘 사용해 왔습니다. 특히 서버 및 DB 데이터와 같은 정형화된 데이터는 여느 스타트업에 비해서도 매우 높은 수준으로 잘 활용하고 있었습니다. 그러나 고객을 이해하는데 가장 중요한 사용자 행위와 관련된 로그 데이터가 부족하였습니다. 또한 데이터의 수집부터 활용까지 1~2일 정도의 시간이 소요되는 문제가 있었습니다. 우리는 이런 문제점을 해결하기 위해서 로그 플랫폼을 직접 구축하기로 결정하였습니다. 사용자 행위 기반 로그로 인하여 파악할 수 있는 정보 ∙ 한 화면보다 긴 화면이 있다면, 고객은 어디까지 스크롤 하여 내려왔는지? 스크롤로 인하여 고객에게 노출된 상품은 무엇인지? ∙ 모바일에서 가로로 나열된 상품이 있을 경우, 고객은 어디까지 스와이프를 하였는지? 스와이프로 인하여 고객에게 노출된 상품 무엇인지? ∙ 노출 상품 된 상품들 중에서 고객은 어떤 상품을 탭/클릭 하였는지? 일반적으로 로그 플랫폼을 구축하고, 유지한다는 것은 기존보다 20~30% 정도의 개발 비용을 더 지불하는 것이기 때문에 우리 회사 규모의 스타트업이 쉽게 할 수 있는 결정은 아닙니다. 그러나 단 한 번의 타석을 서더라도 파울과 볼을 비중을 줄이고, 홈런을 칠 수 있는 확률(고객 이해)을 높이기 위해서는 로그 플랫폼, A/B 테스트와 같은 시스템이 정말 중요하다고 생각합니다. 2020년 말, 마이리얼트립은 표준 로그 사전, 표준 로그 포맷, 서버/클라이언트의 대규모 로그를 비동기 방식으로 받을 수 있는 플랫폼, 웹에서 쉽게 로그를 기록하고, 발송하는 SDK까지 구축을 완료하게 됩니다. 우리는 높은 수준의 고객 이해도를 바탕으로 고객이 겪는 문제를 빠르고, 올바르게 해결할 수 있는 방안을 마련하였습니다. 앞으로는 우리의 로그 플랫폼에 기반한 A/B 테스트 시스템까지 확장하려는 계획을 가지고 있습니다. 4. ISMS-P 인증 ISMS-P : 한국 인터넷진흥원(KISA)이 주관하는 보안 인증심사로, 고객 정보보호 및 개인 정보보호를 위한 일련의 조치와 활동이 국가공인 인증기준에 적합함을 증명하는 제도입니다. 해당 인증을 획득하기 위해서는 정보보호 관리체계 80개 기준과 개인 정보보호 관리체계 22개 기준에 대한 적합성 평가를 모두 통과해야 하는 높은 수준의 인증 심사입니다. 마이리얼트립은 2019년도의 매출이 100억이 넘어가면서 ISMS 인증심사의 의무 대상이 되었습니다. 그러나 코로나19로 국내 여행 플랫폼으로서의 전환이 너무나 시급한 문제였기 때문에 한동안 진행을 하지 못하고 있다가, 인증심사 만료를 단 3개월 남겨둔 시점에 본격적인 ISMS-P 인증심사를 준비하게 됩니다. 하지만 창립 이래 처음 진행하는 보안 인증심사라서 인프라, 데이타베이스, 서비스, 개인 정보 관리 등 다양한 분야에서 ISMS-P의 인증기준을 충족하기 위하여 보안 기준을 수립하고, 이 기준에 맞추어 서비스를 수정하거나 새롭게 만들어야 했습니다. 우리는 3개월간의 전력 질주 끝에 여행 업계 최초로 정부가 공식 인증하는 정보보호 및 개인 정보보호 관리체계 (ISMS-P) 인증을 획득을 하게 됩니다. 고객의 정보가 마이리얼트립 플랫폼 안에서 안정하게 저장되고, 사용되게 함으로써 고객의 신뢰를 유지할 수 있는 기반을 만들었다고 생각합니다. 마이리얼트립이 만들고자 하는 기술 문화 기술 위원회 : 마이리얼트립의 기술 표준은 누가 정하나요? 제가 다닌 많은 회사에서는 전사 공통된 표준 기술이 없거나, 있어도 일부의 팀 또는 실 단위의 표준 기술만 존재하는 경우가 많았습니다. 이런 경우 각 조직에서 필요로 하는 플랫폼을 각자 만들기 때문에 많은 리소스가 중복적으로 낭비됩니다. 이와 반대로 일부 회사의 경우는 전사의 표준 기술을 매우 중요시하기 때문에 이를 책임지는 플랫폼 조직 또는 DevOps 조직을 만들어 운영하는 경우도 있었습니다. 그러나 소수의 집단이 회사 전체의 기술 표준을 리딩하는 경우는 효율의 극대화 측면에서 유리한 점도 있지만, 소수의 집단이 서비스와 기술의 변화를 빠르게 따라잡을 수 없을 때는 전사의 병목 지점이 됩니다. 그리고 기술의 다양성과 변화의 속도를 따라잡을 수 없는 표준 기술들은 구성원분들에게 공감과 신뢰를 잃게 되는 악순환에 빠지게 됩니다. 그럼 이렇게 중요한 전사의 기술 표준들은 누가 정하고, 어떻게 운영하는 것이 가장 좋은 방법일까요? 저는 ‘자비로운 종신독재자’로 불리는 리누스 토발즈가 리눅스 커널을 관리하는 형태에서 이 문제의 실마리를 찾았습니다. (표현이 좀 어렵네요) 누구나 현재의 기술 표준에 문제가 있다면 오픈소스처럼 자유롭게 참여하여 개선할 수 있습니다. 심지어 기존의 기술표준을 거부하고, 새롭게 만들게 만들수도 있습니다. 그러나 전사 표준으로써 동작할 수 있는 특정 분야의 표준 기술은 다수의 지지를 받은 단 하나(또는 소수)의 기술입니다. 이 모든 것을 논의하고, 결정하는 곳이 “기술 위원회”입니다. 우리는 누구나 참여할 수 있는 기술 위원회를 통하여 이슈를 제기하고, 다 함께 고민하여 표준을 만들어 나갑니다. 또한 우리가 만들고자 하는 시스템의 아키텍처에 대하여 같이 논의하고, 더 나은 아키텍처를 같이 논의합니다. 이를 통해 자발적인 참여를 만들어내고, 집단지성으로 조직의 기술이 변화의 속도를 맞추어 지속적으로 나아갈수 있도록 하였습니다. 장애에 대처하는 우리들의 자세 : 우리는 장애를 어떻게 다루는가? 우선 제가 바라보는 장애의 관점에 대해서 먼저 이야기를 하도록 하겠습니다. 모든 회사, 모든 서비스는 크고 작은 장애를 경험하고 있습니다. 특히 빠르게 성장하는 서비스에서는 장애의 빈도가 매우 높게 나타납니다. 반대로 성장의 멈춘 서비스는 장애가 거의 발생하지 않습니다. 또한 열심히 개발하는 사람은 더 많은 장애를 만들어내고, 개발을 거의 하지 않는 사람은 장애를 만들어낼 기회도 얻지 못합니다. 이런 관점에서 장애를 바라본다면 우리가 나쁘게만 생각하는 장애가 그렇게 나쁜 것이 아닙니다. 또한 장애는 개인의 실수라기보다는 조직의 문화 또는 시스템의 부재로 보는 것이 더 올바르다고 생각합니다. 그러나 많은 회사들이 장애를 개인의 꼼꼼하지 못한 실수, 더 나아가 사회악으로 보는 경향이 있습니다. (그렇다고 제가 장애를 좋아하는 것은 아닙니다. ^^) 실제로 제가 경험한 A사에서는 장애가 발생하면 그 장애를 유발한 사람에게 경위서를 작성하게 하는 경우도 간혹 있었습니다. 이건 정말 탁상행정이고, 소탐대실이라고 생각하였습니다. 이런 회사에서 누가 열심히 일을 하려고 할까요? 저는 장애를 바라보는 우리 사회와 조직의 문화를 바꾸고 싶었습니다. 많은 회사들이 더 좋은 서비스를 만들기 위해서, 고객 인터뷰를 하고, 고객센터로 들어오는 VOC를 청취하고, 앱 리뷰를 검토합니다. 장애도 이와 다르지 않습니다. 장애는 시스템이 우리에게 서비스의 개선 포인트를 알려주는 중요한 신호입니다. 이를 무심코 지나치지 않고, “어떤 이유로 발생하였는지?, 똑같은 장애의 재발을 막기 위해서 우리가 어떤 대비책을 준비하고 실행해야 하는지?”를 검토하는 것이 정말 중요하다고 생각합니다. 우리는 장애를 통해서, 장애의 재발을 방지하기 위해서 세계 최고의 기술을 탐닉하고, 추구하고자 합니다. 이 외에도 카카오 싱크를 통한 회원 전환율을 97%까지 끌어올린 프로젝트, 상품 상세에서 구매전환율을 대폭 향상시킨 프로젝트 등 크고 작은 다양한 성공을 통해 우리가 멈추지 않는 성장을 지속하고 있다고 생각합니다. 어려운 환경에서 최선을 다한 우리 제품 조직의 구성원 여러분, 그리고 좋은 제품을 만들기 위해 같이 노력한 사업/운영의 구성원분들이 너무나 자랑스럽습니다. 여러분들이 있기에 우리의 미래가 더욱 기대됩니다. 그리고 마이리얼트립에서 여행의 미래를 만들어 가는 도전에 함께 할 예비 마리터 분들을 기다리고 있습니다. 마이리얼트립 채용에 관심이 있으시다면 마이리얼트립 채용 페이지를 확인해 주세요. 감사합니다! 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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인터뷰
"랜선투어?"…새로운 여행의 모습을 그립니다
[Job터뷰: 신사업개발팀] 마이리얼트립 신사업개발팀
마이리얼트립 신사업개발팀은 여행이 사라진 코로나 시대에서 한 번도 경험해보지 못한 여행의 모습을 그리고 있습니다. 랜선투어라는 새로운 여행을 제시하며 유의미한 성과들을 만들어 내고 있는 신사업개발팀을 만나보았습니다. ▶ 안녕하세요. 담당하시는 업무와 간단한 자기소개 부탁드립니다 윤덕은 팀장 (이하 '덕은') : 안녕하세요. 신사업개발팀 팀장을 맡고 있는 윤덕은입니다. 랜선투어를 비롯한 마이리얼트립의 미래 먹거리를 발굴하는 업무 전반을 담당 하고 있습니다. 김민경 매니저 (이하 '민경') : 신사업개발팀 매니저 김민경입니다. 덕은님과 명확하게 업무가 나뉘어 있기 보다는, 신사업 관련된 모든 업무를 함께 진행 하고 있습니다. ▶ 마이리얼트립에 합류하시게 된 계기가 궁금합니다. 민경 : 저는 공공기관에서 인턴으로 사회생활을 처음 시작했고, 스타트업에서 업무 경험을 쌓아 보고 싶어서 마이리얼트립 사업개발팀 인턴으로 입사했습니다. 근무하는 6개월 동안 마이리얼트립의 일하는 방식이 제게 잘 맞고, 하루하루 점점 더 성장하고 있다는 생각이 들었습니다. 이후 인턴이 아닌 매니저로도 계속 근무하고 싶다는 생각이 들어 현재는 신사업개발팀 매니저로서 근무하고 있습니다. 덕은 : 첫 커리어는 종합 상사에서 해외영업 기반 신사업을 발굴하는 일을 담당 했습니다. 새로운 비즈니스를 더 적극적으로 만들어내고 싶다는 생각에 4년 반의 회사 생활을 뒤로 하고 홍콩 베이스의 엑셀러레이터로 이직하였습니다. 이후 다양한 여행 스타트업들을 마주하고 산업에 대해 분석하면서 자연스럽게 마이리얼트립에 관심을 갖게 되었고, 변화하는 여행 산업 속에서 마이리얼트립이 최고가 될 수 있을 것이라는 확신이 들었습니다. 마침 주변 훌륭한 동료들이 하나 둘 마이리얼트립으로 이직해 정말 재밌게 일하고 있다는 추천을 해주어서 더욱 큰 관심과 애정이 생겼고, 저 역시 마이리얼트립에 합류하게 되었습니다. 신사업개발팀의 역할 ▶ 마이리얼트립에서 신사업개발팀은 어떤 업무를 맡고 있나요? 덕은 : 마이리얼트립에는 크게 항공/숙박/투어&액티비티의 사업 부서로 이루어져 있습니다. 신사업개발팀은 사업 부서에 속하기는 하지만, 각각의 버티컬과는 독립적으로 일하고 있습니다. 전사적인 차원에서의 미래 먹거리를 찾는 업무이자, 조금 더 세부적으로는 마이리얼트립의 파트너인 ‘가이드라이브’와 협업하는 모든 것을 담당하고 있습니다. 업무의 대부분이 외부 파트너사와 협업 하는 업무라고 생각하시면 됩니다. 민경 : 데일리 업무가 정해져 있는 것은 아니지만 마케팅 지표나 노출 지표를 분석하거나, 새로운 산업에 대한 리서치, 현재 집행 하고 있는 프로모션 전략에 대한 논의들이 주를 이루는 것 같아요. ▶ 마이리얼트립에는 사업개발팀과 신사업개발팀이 구분 되어 있는데요. 두 팀의 차이점은 무엇인가요? 민경 : 사업개발팀의 경우, 현지 투어&액티비티 파트너와의 협업을 통해서 기존에 있는 여행 상품들을 마이리얼트립 플랫폼에 가장 많이, 그리고 잘 보여줄 수 있게 해주는 팀입니다. 신사업개발팀은 미래의 새로운 여행에 대해 찾아보고, 실제로 기획해서 여행자분들께 새로운 여행의 모습을 제시할 수 있도록 만들어나가는 팀이라고 생각해주시면 될 것 같아요. 덕은 : 사업팀이 숙박/투어&액티비티/항공 각 영역에 해당하는 사업을 더욱 고도화하고 개발하는 일에 집중한다고 하면, 저희는 기존 구조에서 살짝 벗어나서 새로운 일들을 만들어내는 것에 집중하고 있습니다. 버티컬에 제한을 두지 않고 항공/숙박/투어&액티비티를 다 연결 시켜 무언가를 만들 수도 있고, 랜선투어와 같이 기존에는 없던 아예 새로운 영역을 개척해낼 수도 있고요. ▶ 신사업을 발굴 할 때 가장 중요하게 생각 하시는 요소는 무엇인가요? 민경 : ‘고객 중심’으로 고객의 목소리를 최우선으로 듣고 있습니다. 기존 전통 패키지 상품에 대해 고객이 불만족 했던 부분을 직접 듣기 위해 고객을 만나 대면 인터뷰를 진행하며, 패키지 여행 상품을 더욱 디벨롭 시켰습니다. 실제로 고객 만족도도 점점 좋아졌었고요. 덕은 : 일례로 아이들을 위한 랜선투어 확대 과정을 공유드릴 수 있을 것 같은데요. 사실 랜선투어가 초반에는 대부분 성인 타겟의 상품들이었습니다. 그럼에도 어린 자녀와 함께 참여하시는 분들이 꽤 많이 계시더라고요. '코로나 때문에 방학 동안 아이들이 할 게 없어 걱정했는데 랜선투어 덕분에 아이들과 해외여행을 다녀왔다'라는 리뷰를 하나 둘 확인하고 빠르게 그 목소리에 집중해서, 지금은 '아이들을 위한 랜선투어' 컨텐츠를 더욱 확대해서 운영하고 있습니다. ▶ 신사업팀의 일하는 방식 - 사업 발굴부터 실행까지의 프로젝트 진행 과정이 궁금합니다. 덕은 : 먼저 마이리얼트립에서 기존에 비슷한 상품을 구매하셨거나, 우리가 해결하려는 문제가 있는 상품을 구매하신 고객 분들을 대상으로 인터뷰를 진행 합니다. 이후 고객의 니즈가 파악 되면 함께 진행 할 수 있는 파트너사를 선정하고 전체 협업 과정을 조율합니다. 이후에는 타임 라인을 세팅 하고 추진해나가면 되는데요. 마이리얼트립이 초기 아이디어와 소스를 제공한 후에 파트너 분들은 더 좋은 상품을 만들어내는데 집중하고, 저희 팀은 그 상품이 더 잘 판매 될 수 있게, 여행자분들께 잘 보여줄 수 있게 하는데 집중합니다. 민경 : 네. 마이리얼트립은 초기 기획 소스와 추후 모객에 집중한다고 보면 될 것 같아요. 재즈 랜선투어를 예로 들면, ‘재즈 랜선투어를 하면 좋겠다!’ ▶ 관련 고객 리스트업 ▶ 파트너사인 가이드라이브와 논의 ▶ 가이드라이브에서 상품 구성 ▶ 구성된 상품의 프로모션, 마케팅 전략 논의 순서로 생각하면 될 것 같아요. 덕은 : 가이드라이브에서 자주 비유하시는 말이 있는데 마이리얼트립이 배급사라면, 가이드라이브는 영화 제작사, 가이드 분들은 주연 배우다. 이 말이 매우 공감이 됩니다. "마이리얼트립이 배급사라면, 가이드라이브는 영화 제작사, 가이드 분들은 주연 배우다." ▶ 코로나라는 예상치 못 한 상황을 마주하면서 신사업개발팀에서 랜선투어라는 새로운 상품을 선보였는데요. 랜선투어는 어떻게 시작 하게 되셨나요? 덕은 : 2019년부터 가이드라이브라는 든든한 파트너사와 함께 하고 있는데요. 가이드라이브는 국내 최초로 '가이드 매니지먼트사'라는 개념을 도입해서 마이리얼트립과 함께 여행시장을 혁신하며 빠르게 성장하고 있는 스타트업입니다. 가이드라이브와 함께 해외여행 패키지를 혁신 하기 위한 협업을 진행하던 와중에 갑자기 코로나가 창궐했어요. 당장 무엇을 해야 할지 막막했었는데, 돌이켜보니 우리에게 남은 가장 소중한 자산이 바로 '최고의 가이드'님이라는 걸 깨닫게 되었죠. 거기서 랜선투어가 시작되었습니다. 순식간에 일자리를 잃은 가이드님께는 투어를 통한 수익 창출의 기회를, 동시에 여행의 행복을 잃은 여행자분들께는 과거의 여행을 추억하고 미래의 여행을 기대할 수 있는 기회를 계속해서 만들어 드려야겠다고 생각했습니다. 마이리얼트립의 역할이 가이드와 여행자를 직접 연결 시켜드리는 거였으니까요. 코로나가 아무리 심해져도 우리의 역할은 계속되어야 한다고, 그래야 여행이 계속될 수 있겠다고 생각했습니다. 그것이 랜선투어를 기획했던 배경이었어요. 민경 : 처음 출시했던 랜선투어는 가이드분께서 가지고 있는 사진, 영상들을 활용하여 스튜디오에서 진행하는 형태였습니다. 해당 상품을 구매하신 고객 중에 ‘진짜 현지에서 진행하는 랜선투어는 없나요?’라고 물어보시는 분이 있었고, 현지에서 진행하는 랜선투어를 원하는 고객의 목소리가 있다는 것을 알고 스튜디오 Live와 현지 Live, 2가지의 형태로 지금의 랜선투어가 자리 잡게 되었습니다. ▶ 현재 랜선투어의 성과나 지표 등이 궁금합니다. 덕은 : 현재까지 누적 15,000분 정도가 이미 랜선투어를 통해 해외여행을 떠나셨어요. 여기에 그치지 않고, 2021년 1분기에는 10만명과 함께 랜선투어를 떠나겠다는 더 큰 목표를 세웠습니다. 랜선투어가 단순히 신기하고 새로운 컨텐츠로 끝나는 것이 아니라, 여행을 즐기는 하나의 방법으로 자리 잡게 만드는 것이 목표입니다. 최근에 홍콩 관광청과 협업을 통해 홍콩 랜선투어 무료 이벤트를 진행했었는데, 당시 반응이 정말 뜨거웠어요. 랜선투어에 참여하시고 너무나 만족했다는 여행자분들의 목소리를 들을 때마다 ‘랜선투어가 아직은 낯설고 어색하지만, 여행을 즐기는 또 다른 미래가 될 수 있겠다’는 확신을 갖게 됩니다. 더 많은 분들이 랜선투어의 매력을 느껴보실 수 있게 올해는 더 많은 이벤트를 진행해보려고 합니다. ▶ 랜선투어 외에도 현재 집중 하고 있는 사업은 무엇이 있나요? 민경 : 해외에서 활동하시던 많은 가이드분들이 국내로 들어오셨어요. 그 분들과 국내에서 할 수 있는 가이드 투어를 집중 하고 있고 지금 도슨트 투어로 이어지고 있습니다. 해외에서 웰메이드 투어들을 진행 하셨던 가이드분들께서 국내에서도 좋은 투어를 제공할 수 있도록 그리고 많은 여행자분들께서 투어를 경험하실 수 있도록 준비하고 있습니다. 특히 제주 지역에 집중 하고 있어요. ▶ 이제 차츰 상황이 나아지고 여행에 대한 수요가 돌아올 것이라는 전망이 있는데요. 이러한 상황에서 신사업개발팀의 목표나 계획은 무엇인가요? 민경 : 랜선투어를 아직 경험 하지 못 한 분들이 많으세요. 다양한 파트너들과 협업 하면서 많은 분들께 알려질 수 있도록 할 예정입니다. 아까 덕은님께서 말씀 하신 유투브 라이브를 통한 랜선투어 맛보기 이벤트도 정기적으로 할 생각이고, 이외 다양한 이벤트를 준비하고 있어요. 랜선투어는 참여한 분들의 만족도가 5.0 만점에 4.9점일 정도로 높게 나타나고, 한 번 보신 분들이 재시청 하는 비율이 30% 에 육박합니다. 한 번 경험 하시면 만족도가 높은데 한 번도 경험 해보지 못 한 분들은 아직 랜선투어가 낯설게 느껴지시는 것 같아요. 그래서 최초로 경험 할 수 있는 기회를 만들어 드리고자 합니다. 랜선투어가 여행을 떠나는 새로운 형태로 자리 잡을 수 있기를 바랍니다. 덕은 : 코로나 상황이 나아져도 랜선투어는 또 다른 형태의 여행으로 계속 남아있을 것이라 생각합니다. 랜선투어에 참여해주신 분들 인터뷰를 해보면 ‘해당 도시로 다녀왔던 여행을 추억하고 싶다’는 분이 50%, ‘나중에 해당 도시로의 여행을 계획하고 있다'라는 분이 50%에요. 그래서 실제 여행지로 떠날 수 있는 상황이 돌아와도 과거의 여행을 추억하기 위해, 또 미래의 여행을 준비하기 위해 랜선투어에 대한 수요는 계속해서 이어질 것이라고 생각합니다. 뿐만 아니라, 시간/비용 등 물리적인 제약으로 여행을 갈 수 없는 분들, 혹은 내가 여행 당시에는 볼 수 없었던 부분(다른 계절, 다른 장소)을 더 경험하고자 하시는 분들이 계속해서 참여하실 거라고 생각합니다. 저희는 여기에서 더 나아가, 이 랜선투어가 오프라인 투어를 홍보할 수 있는 또 다른 프로모션 창구가 될 것이라고 기대하고 있어요. 여행상품은 무형의 재화이다보니 여행자 입장에서 사전에 상품에 대해 정확하게 이해하기가 쉽지 않아요. 같은 도시여도 어떤 가이드님의 투어인지, 어떤 동선의 투어인지에 따라 나에게 맞는 것과 맞지 않는 것이 갈리는데, 정작 상품을 고를 때 그 내용을 자세히 알아보기가 힘든 거죠. 랜선투어를 통해 투어를 미리 경험할 수 있다면 여행자분들 입장에서 나에게 맞는 투어를 훨씬 더 효과적으로 찾아낼 수 있게 되지 않을까요? 반대로 가이드 분들은 랜선투어를 통해 본인을 있는 그대로 표현하고, 본인의 투어를 적극적으로 홍보할 수 있는 기회를 얻게 되는 것이고요. ▶ 이러한 목표를 세우고 달성하기 위해서는 팀 워크나 팀 문화도 상당히 중요할 것 같아요. 신사업개발팀만의 문화나 구성원들의 공통점이 있을까요? 민경 : 기획 단계에서 고객의 관점을 분석해서 빠르게 방향성을 전환 해야 해요. 그 과정에서 인턴 분 포함 모든 구성원들이 다양한 의견을 낼 수 있어요. 연차나 경력에 관계 없이 피드백을 주고 받을 수 있는 분위기가 잘 조성되어 있어서 적극적으로 의견을 낼 수 있습니다. 이렇게 새로운 아이디어와 기획에 대한 의견을 낼 수 있는 환경이라 본인의 아이디어를 실제로 실현 할 수 있습니다. 덕은 : 마이리얼트립이 전체적으로 일에만 집중할 수 있는 환경인 것 같아요. 특히 신사업개발팀은 일 외적인 부분에는 전혀 신경 쓰지 않도록 환경을 조성하려고 노력하고 있습니다. 특히 팀의 특성 상 적극적으로 본인의 의견을 내지 않으면 일이 돌아가지 않아요. 아무 말도 하지 않으면 아무 일도 일어나지 않기 때문에 다들 적극적으로 의견을 개진하는 분위기입니다. ▶ 신사업개발팀에 합류하기 위해 필요한 역량이 있다면? 민경 : 새로운 업무와 도전에 두려움이 없어야 해요. 코로나 이후에 랜선투어, 국내 미술관/박물관 도슨트 투어들을 확장했던 것처럼요. 그렇기 때문에 의사 결정 과정에 적극적으로 참여하려는 태도가 중요한 것 같습니다. 그리고 백오피스 운영을 잘 할 수 있는 꼼꼼함도 필요합니다. 덕은 : 스페셜리스트보다는 all-round 플레이어가 더 적합하다고 생각합니다. 너무 많은 변수들이 있어서 한 영역에만 뾰족한 분들보다는 전반의 문제를 해결 할 수 있는 능력을 갖춘 분이면 좋을 것 같습니다. 더불어 신사업개발팀에서 하는 모든 일들은 새로운 일이에요. 레퍼런스가 없기 때문에 스스로 많은 고민을 하고 시행착오를 겪으며 만들어야 하는 상황입니다. 이런 상황을 힘들어하기 보다는 성장 할 수 있는 기회라고 생각하실 수 있는 마인드의 소유자라면 대환영입니다. ▶ 마이리얼트립이 사업개발 분야에서 매력적인 회사인 이유는 무엇인가요? 덕은 : 현재는 여행업이 개편되고 변화하는 시기라고 할 수 있습니다. 해외 여행이 돌아오는 수요를 준비하고 있는 시기인데요. 그래서 마이리얼트립에서 해볼 수 있는 것들이 훨씬 많다고 생각해요. 준비하는 단계이기 때문에 새로운 생각들을 실행으로 옮길 수 있는 것들이 많고, 위기이기 때문에 할 수 있는 것들이 더 많은 시기입니다. 그려나갈 도화지가 꽉 차 있다면 더 채울 것이 없지만, 지금은 채울 부분이 많기 때문에 마이리얼트립에서의 사업개발은 더 흥미롭다고 생각해요! 민경 : 마이리얼트립은 데이터에 대한 접근 권한이 많고, 데이터 기반으로 의사 결정을 합니다. 데이터들을 자율적으로 보고 그 데이터를 바탕으로 새로운 사업들을 생각해 낼 수 있는 기회들이 많다는 점이 가장 매력적인 것 같아요. 그리고 함께 하고 있는 수많은 파트너분들과 새로운 여행의 모습을 만들 수 있는 기회가 열려 있다는 점도 매력적인 요소라고 생각합니다. ▶ 마지막으로, 인터뷰를 마치며 한마디 부탁 드립니다. 덕은 : 마이리얼트립은 여행 시장에서 탑이 될 회사라고 생각하고, 여행 시장을 혁신 하며 미래를 그리고 있는 곳이라고 생각해요. 그리고 마이리얼트립에서도 최전선에서 앞으로 다가 올 여행의 모습을 그리는 팀이 신사업개발팀입니다. 팀에서의 경험이 개인의 성장에서도 큰 기회라고 느끼고 일하고 있습니다. 민경 : 일한 지 2년이 넘어가고 있는데 이 시간동안 개인과 회사의 성장을 다 느껴봤습니다. 폭발적인 성장을 원하고 열정적으로 본인의 일을 하고 싶다면 마이리얼트립, 그리고 신사업개발팀을 추천 드리고 싶어요. 랜선 투어 많이 사랑해주세요! 덕은 : 아, 마지막으로 꼭 하고 싶은 이야기가 있습니다. 현재 코로나라는 커다란 외부 변수 때문에 많은 가이드 분들이 힘들어 하고 계세요. 저희와 초창기부터 랜선투어를 운영해주고 계신 가이드 분이 한 번은 투어 막바지에 이렇게 말씀 하시더라고요. "코로나 이후로 정말 막막했는데, 이 시국에도 투어를 할 수 있게 해줘서 너무 감사하다. 투어 내내 정말 행복했다". 그 말씀 듣는데 진짜 울컥했습니다. 그만큼 랜선투어는 의미 있는 상품이라고 생각합니다. 여행이 돌아올 때까지, 아니 여행이 돌아온 그 이후에도 더 많은 가이드분들이 랜선투어를 통해 새로운 기회를 만드셨으면 좋겠어요. 동시에 더 많은 여행자분들도 랜선투어를 통해 가이드님과 함께 여행의 찐 행복을 느껴보시면 좋을 것 같고요. "마이리얼트립, 그리고 저희의 든든한 파트너사 가이드라이브는, 지금의 위기 속에서도 여행을 지킨다는 사명감으로, 계속해서 가이드분들과 여행자분들을 이어드리기 위해 열심히 달리겠습니다. 여행은 계속되어야 하고, 앞으로도 분명 계속 될 것이니까요!" 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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인터뷰
포스트 코로나, 차세대 플랫폼 구축 이야기
[Job터뷰] 마이리얼트립 차세대 플랫폼 프로젝트
포스트 코로나 시대를 대비하기 위해 새로운 서비스 구조를 만들어가고 있는 마이리얼트립의 차세대 플랫폼 구축 프로젝트의 주역들을 만나 마이리얼트립의 프로덕트의 현재와 미래에 대해 이야기를 나누었습니다. (왼쪽부터) 프론트엔드 개발자 구철회님, 프로덕트 디자이너 설자현님, Product Owner 백수지님, 백엔드 개발자 김재윤님 ▶ 안녕하세요. 한 분씩 자기소개 부탁드립니다. 소속팀과 민박 차세대 플랫폼 구축에서 맡으셨던 업무와 역할에 대해 소개해 주세요. 구철회 매니저 (이하 '철회') : 안녕하세요. 프론트엔드팀 구철회입니다. 차세대 플랫폼 구축 프로젝트에서는 여행자, 파트너, 어드민 (내부 매니저) 페이지의 프론트엔드 영역을 모두 조금씩 맡았었고 파트너, 매니저 페이지의 경우 기존에 없던 시스템을 새롭게 만드는 작업을 담당했습니다. 김재윤 매니저 (이하 '재윤') : Stay&Ride 개발팀의 백엔드 개발자 김재윤입니다. 저는 민박 도메인에서 고객의 상품 탐색 영역(정확한 숙소 정보 제공)과 파트너, 매니저분들의 상품 관리 영역의 개발을 담당했습니다. 설자현 매니저 (이하 '자현') : 디자인팀 프로덕트 디자이너 설자현입니다. 차세대 플랫폼 프로젝트에서는 고객의 상품 탐색부터 예약까지 필요한 모든 화면의 설계와 디자인을 담당했습니다. 백수지 매니저 (이하 '수지') : 숙박 교통 도메인 PO 백수지 입니다. 저는 PO로서 차세대 플랫폼 구축 프로젝트의 TF를 꾸리는 시작부터 함께 방향성을 잡았고, 고객 인터뷰를 통해 현재 pain point와 개선사항들을 파악하고 프로젝트의 세부적인 기획안 및 정책 설정 그리고 관련 도메인의 프로덕트 신규 설계를 담당했습니다. ▶ 1년이 넘는 긴 여정을 끝으로 드디어 민박 차세대 플랫폼이 첫 런칭되었습니다. (박수!!) 소감이 어떠세요? 철회 : 드디어 끝났구나! 시원한 마음도 있었지만 한편에는 오픈 후 처음 선보이는 것이었기 때문에 혹여 문제가 있진 않을까 하는 불안한 마음도 있었습니다 ^^; 프로젝트를 시작하는 목표에 맞게 잘 구현을 했을까, 실제로 그렇게 기능할까라는 마음들이 기대 반 걱정 반으로 다가왔던 것 같아요. 재윤 : 제가 마이리얼트립에 입사했던 목적이 차세대 플랫폼 구축 프로젝트에 참여하기 위해서라고 해도 과언이 아닐 정도로 기대했던 일이었고 런칭 이후 결과물을 보고 나서는 정말 뿌듯했어요. 목표했던 대로 심리스한 고객 경험을 가능하게 한 것 같아 기분이 좋았어요. 그런데 아직 코로나가 끝나지 않아서 예약이 많지 않고 고객의 반응과 피드백을 활발하게 주고받지 못해 조금 아쉬운 부분이 있습니다. 자현 : 저는 처음에 실감이 잘 안 났어요. ‘고객에게 더 나은 경험을 줄 수 있구나, 디자이너로서 큰 산을 하나 넘었구나, 조금은 성장했다’ 라는 생각이 들어서 기뻤습니다. 수지 : 저는 눈물이 날 줄 알았는데(!) 눈물보다는 현실적으로 `이제야 최적의 고객경험을 줄 수 있는 플랫폼이 되었구나` 라는 생각이 들었어요. 빨리 코로나가 끝나서 고객들이 주시는 피드백을 받아 보고 싶어요. "최고의 고객 경험, 미래를 대비한 확장성 있는 플랫폼 마이크로 서비스 아키텍처 구조로의 전환" ▶ 차세대 플랫폼 구축 프로젝트는 투입된 인원, 런칭까지 걸린 시간을 보면 정말 대규모 프로젝트인 것 같아요 . 이 프로젝트는 왜, 어떤 목적으로 시작하게 되었나요? 수지 : 저는 마이리얼트립이 폭발적으로 매년 3배씩 성장하던 시기에 입사를 했는데요. 성장과 함께 프로덕트는 계속해서 도메인이 늘어나는데 (호텔, 항공 등) 기존에 마이리얼트립의 플랫폼은 초창기 가이드 투어에 맞게 설계되어 있어서 신규 도메인을 붙여 확장하기에는 어려운 구조를 가지고 있었습니다. 처음에는 기술적인 이슈로 앞으로 더 성장하기 위해 확장성 있는 플랫폼 구조를 만들기 위한 목적에서 시작했지만 이 프로젝트를 통해 사업적으로도 비즈니스에 임팩트를 줄 수 있는 방법과, 효율적인 운영을 위해 필요한 부분들을 개선하기 위해 시작하게 되었습니다. 재윤 : 기술적인 이슈를 넘어서 파트너, 내부 고객인 매니저분들이 겪고 있는 어려움을 수집하고 프로젝트에 반영하게 되면서 초기에 예상했던 것보다 프로젝트 규모가 더 커졌던 것 같아요. ▶ 많은 도메인 중에 민박이 첫 도메인으로 선정된 이유가 있을까요? 철회 : 고객 관점에서 보면 숙소 검색의 어려움, 원하는 날짜에 예약 가능 여부에 대한 확인이 어려운 문제가 있었어요. 탐색에 어려움이 있었기 때문에 마이리얼트립 내 타 상품 대비 매출 비중도 낮았었고요. 고객이 겪는 불편함이 가장 크고 개선이 시급했던 영역이었기 때문에 선정된 이유도 있습니다. 수지 : 내부적으로는 투어라는 도메인의 프로덕트를 조금 수정해 숙박 도메인의 한인 민박 상품을 판매/운영하고 있다 보니 고객이 겪는 불편함과 운영적으로 관리 비용도 높았던 영역이라 첫번째 도메인으로 선정해 시작하게 되었습니다. 여담이지만 이렇게 불편한 프로덕트임에도 불구하고 타 숙소 예약 플랫폼보다는 높은 매출을 가지고 있었습니다. 이게 바로 플랫폼 파워 아닐까요? ^^ 그렇기 때문에 지금 고객이 겪는 불편함을 해결한다면 더 많은 고객이 이용할 수 있겠다 라는 생각을 하게 됐어요. ▶ 기존 서비스를 유지하면서 고객, 파트너, 매니저 영역 모두를 새 플랫폼으로 전환하는 것이 회사 입장에서 굉장히 큰 도전인 것 같습니다. 이렇게 큰 도전을 반드시 성공시키기 위해 어떤 목표와 전략을 갖고 진행하셨나요? 철회 : 첫번째 전략이자 목표는 확장성이었어요. 플랫폼 확장성을 위해 Monolithic 아키텍처 구조에서 마이크로 서비스 아키텍처 구조로 전환하는 게 목표였고 첫 번째 단추가 된 게 민박 도메인이었구요. 당장 필요한 기능을 구현하고 개선하기 위해 개발하는 게 아니라 이 차세대 플랫폼 구축 작업의 첫단추가 완성된 이후에는 어떤 상품군도 쉽게 확장이 가능하도록 기술적 기반을 닦는 일에 신경을 많이 썼어요. 코드를 짤 때도 지금 잘 돌아가는 코드를 짜기보다는 프로젝트에 신규 투입되는 구성원 누군가가 와서 보더라도 쉽게 추가하고 수정이 가능하도록 확장성 있게 만들기 위한 전략으로 접근했던 것 같아요. 수지 : 기술적으로 성숙하고 안정적인 시스템을 만들고자 하는 목표가 있었어요. 민박이 첫 시작이고 앞으로 많은 도메인들이 남아있는 걸 알고 있었기 때문에 철회님 말씀처럼 첫 단추를 잘 끼우기 위해 노력했어요. 또한 마이리얼트립이 지향하는 진정한 Travel Tech 회사가 될 수 있도록 고객에게 보이지 않는 많은 영역까지도 체계적으로 자동화하기 위한 전략으로 접근했습니다. 내부에서 비효율적으로 진행되고 있는 작업들을 보면 해결하지 못하는 게 답답하기도 했고 개선되었을 때의 아름다운 미래를 상상하며(?) 빨리 개선하고 싶다라는 욕구가 정말 강하게 샘솟았어요.^^; "다양한 직군이 긴밀하게 협업할 수 있는 구조" ▶ 차세대 플랫폼 구축 프로젝트에 모인 다양한 직군의 구성원들이 어떻게 협업했는지 프로젝트를 성공적으로 오픈할 수 있었던 협업 방식도 궁금합니다. 수지 : 우선 조직 구성으로 보면 내부적으로는 TF를 꾸려서 PO 2명을 비롯해 프로덕트 디자이너 2명과 개발 분야별로 10명의 개발자들이 소속되어 각자 도메인을 나눠서 협업을 진행했습니다. 데일리 스크럼으로 이슈를 확인하고 2주 단위의 스프린트 회고를 통해 우선순위에 대해 점검해보고 다음 액션플랜 세우며 점차 발전시켜나갔습니다. 여러 도메인을 아우르는 큰 프로젝트였기 때문에, TF 구성원들 외에도 협업해야 하는 대상이 정말 다양했고 그만큼 커뮤니케이션 난이도가 높았지만, 이번 프로젝트를 통해 사업-프로덕트 조직 간 커뮤니케이션 방법도 잘 자리 잡게 된 것 같아요. 철회 : 대규모 프로젝트였기 때문에 효율적으로 협업하기 위해 툴과 시스템을 통해 커뮤니케이션이 이루어졌고 Jira 티켓을 통해 To-do와 일정을 관리했습니다. 기획자와 개발팀, 사업팀 간에는 Wiki를 활용했고 백엔드와 프론트 개발자 간에는 Swagger라는 API 스펙 툴을, 프론트 개발자와 디자이너 사이에는 제플린 디자인 툴을 사용했어요. 또 이번에 처음으로 디자인 시스템을 적용해 개발하기 시작했는데 디자인팀과 협업하며 다양한 케이스들을 정의하고 빠르게 적용해볼 수 있었던 점이 기술적으로나 협업 측면에서 긍정적인 변화라고 생각합니다. 백엔드와의 협업에서는 Typescript system을 처음 도입해 쓰게 되었는데 이걸 통해 백엔드와의 협업. 커뮤니케이션 효율이 훨씬 좋아졌습니다. 자현 : 철회님이 말씀 해주신 것처럼 디자인 시스템을 적용해 협업하면서, 상품 카드 하나를 만들더라도 일관된 디자인으로 적용할 수 있어서 고객 관점에서도 일관된 디자인으로 서비스할 수 있다는 점과 업무 효율이 높아진 점이 정말 좋았어요. 또 이 프로젝트가 전사적으로도 중요한 프로젝드였기 때문에 TF 소속 구성원이 아니더라도 필요한 부서의 구성원들에게 피드백을 받으면서 진행을 했었고 전사에서 프로젝트가 원활하게 진행될 수 있도록 정말 적극적으로 도움을 주셨습니다. 재윤 : 개발자 입장에서는 이미 기획된 내용을 가지고 개발만 하는 것이 아니라 해결하고자 하는 공동의 목표에 집중해 함께 문제를 정의하고 어떻게 해결할 수 있을지 방법에 대해 같이 고민하고 해결해 가는 방식으로 협업할 수 있어서 좋았습니다. 프로젝트를 할 때 목적 조직으로 다양한 직군이 긴밀하게 협업할 수 있는 구조를 가지고 있어서 기획 단계에서부터 PO, 프로덕트 디자이너와 논의하며 기획에도 참여하고 같이 문제를 해결해 나갈 수 있어서 함께 성장할 수 있었던 것 같아요. "Start with Customers" ▶ 프로젝트의 런칭 이후 성과에 대해서 자랑해 주세요! 고객 관점에서 의도했던 것과 구체적인 변화에 대해서도 말씀해 주시면 감사하겠습니다. 재윤 : 지표적인 성과로 본다면 (현재 예약이 많은 상황은 아니지만) 기존에는 재고관리가 잘 안되면서 예약취소율이 매우 높았습니다. 우리는 새로운 민박 시스템을 통하여 재고를 올바르게 파악할 수 있게 되었고, 이를 통해 예약 확정율을 50%에서 80%까지 상승하는 성과를 만들었습니다. 또한 기존에는 고객이 취소/환불을 받기 위해 고객센터를 통해 문의해야 하는 경우가 많아 운영상에 많은 어려움과 고객의 불편함이 있었지만, 지금은 새로운 민박 시스템을 통해서 환불금액만 확인이 되면 자동으로 취소/환불이 되고 있어 취소/환불에 대한 고객 경험과 운영상의 효율 모두 개선되었습니다. 자현 : 우선 고객 입장에서 숙소를 탐색하는 경험을 개선하기 위해 노력했는데요. 마음에 드는 상품이 있어도 날짜 옵션을 선택할 때서야 예약 가능 여부를 확인할 수 있었던 불편함이 개선되었어요. 기존에는 파트너분들이 직접 숙소 상품의 이미지와 옵션 정보를 수정하기 어려웠지만, 새로운 민박 시스템에서는 파트너분들이 직접 수정할 수 있게 된 점도 개선점을 이야기할 수 있을 것 같습니다. 또 데스크탑에서 지도 기반으로 숙소를 탐색하는 기능은 오픈 후 고객 인터뷰를 바탕으로 개선이 되었습니다. 런칭 전까지는 숙소 탐색 시 위치가 중요하다는 걸 크게 고려하지 않아서 숙소를 검색한 순간 리스트로 먼저 보이는 구조였죠. 그러나 고객 인터뷰 결과, 숙소 선택에 위치가 정말 중요하다는 걸 알게되었고 고객의 피드백을 반영해 리스트만 보이던 형태에서 화면 오른쪽에 지도를 추가해 지도 상에서도 바로 숙소 위치를 확인할 수 있도록 변경했어요. 이제는 숙소를 검색할 때 원하는 위치에 있는 숙소를 찾거나, 관심 있는 숙소의 위치를 더 쉽게 확인할 수 있게 되었습니다. 제주도 감성숙소 지도뷰 화면 ▶ 프로젝트를 진행하며 기술적으로 구현하기 어려웠던 부분도 있을 것 같아요. 그렇지만 고객 경험을 위해 꼭 해야만 했던 것이 있다면요? 재윤 : 여행자가 원하는 옵션에 맞게 정확한 숙소 가격을 보여줄 수 있게 하는 작업이 가장 어려웠어요. 가격정보는 숙소 탐색에 필수이고 숙소 상품은 일반적인 커머스의 타 상품군들과는 다르게 오늘 정해진 가격을 가지고 예약하는 게 아니라 성수기, 비성수기, 요일별 가격이 달라집니다. 그래서 옵션별로 다양한 가격정보를 모두 검색엔진에 저장하고 성능을 최적화해 정확한 가격을 보여줄 수 있도록 하는 것이 어려웠고 또 오래 걸렸던 이슈였습니다. 고객 입장에서는 정확한 가격을 검색하고 예약할 수 있게 하는 것, 파트너 입장에서는 요금을 쉽게 관리할 수 있도록 하기 위한 작업이었고 그런 부분들이 현재 서비스에서 기술적으로 만족스러운 부분입니다. ▶ 민박 도메인 오픈 이후로 다른 도메인에서도 순차적으로 차세대 플랫폼으로 전환하는 작업이 계속해서 진행 중인데요. 최종적으로 이 프로젝트를 통해 만들고자 하는 서비스는 어떤 모습인가요? 재윤 : 첫번째는 여행을 준비하는 고객에게 최고의 고객 경험을 줄 수 있는 플랫폼이 되는 것이고요. 두번째는 Travel Super App으로서 마이리얼트립에서 모든 여행 준비가 가능하도록 앞으로도 많은 상품군이 들어오더라도 기술적으로 유연하게 확장할 수 있는 구조를 갖추는 것입니다. 또한 모든 도메인이 마이크로 서비스 아키텍처 구조를 가지고 혹여 장애가 발생하더라도 타 도메인으로 장애의 영향을 미치지 않고 빠르게 복구할 수 위한 기술적인 기반을 마련하고자 합니다. 자현 : 도메인마다 최적의 고객 경험은 조금씩 다를 텐데요. 기본적으로는 상품의 쉽고 빠른 탐색과 고객의 취향을 반영한 상품 추천, 연관 상품 추천을 통한 통합 결제로 편리한 여행 준비의 모습을 만들고자 했어요. 그래서 실제 더 많은 고객이 마이리얼트립을 통해 상품 예약과 구매까지 이어질 수 있도록이요. 그리고 한번의 예약에 그치지 않고 고객이 여행을 갈 때마다 꼭 찾는 서비스가 되는 것을 기대하고 있습니다. ▶ 지난해 탄탄하게 닦아놓은 기반을 바탕으로 이제 본격적인 시작이네요. 21년도에 이어질 차세대 플랫폼 구축 프로젝트의 목표와 계획이 궁금합니다. 수지 : 민박 도메인의 차세대 플랫폼 오픈이 완료가 되면서 다른 모든 도메인의 상품들을 차세대 플랫폼에 녹이려는 계획을 가지고 있습니다. 다음 순서는 투어 도메인과 통합 결제 시스템이에요. 아직 항공과 호텔 상품들은 앱 내에서 결제가 이루어지지 않고 있는데요. 통합 결제 시스템을 통해 결제 또한 최고의 고객 경험을 위해 개선이 될 거예요. 마이리얼트립에서 판매하는 모든 도메인의 상품을 하나의 장바구니에 담아 한 번에 결제할 수 있도록 개발할 예정이고, 검색에서부터 연관 상품 추천까지 스무스하게 진행될 수 있도록 할 예정입니다. 마이리얼트립에서 판매하고 있는 모든 상품들을 연결해 여행 준비도 쉬워지고 교차 판매율 (Cross-sell)비율도 더 높아질 것으로 기대하고 있습니다. 자현 : '투어'라고 분류된 상품에도 다양한 카테고리의 상품들이 있는데 각 상품 카테고리에 맞게 확장성 있는 구조를 적용하기 위해 노력할 거고, 앞으로 더 많은 상품들이 구조에 맞게 잘 노출될 수 있도록 할 예정입니다. 앞으로의 변화도 많이 기대해 주세요 :) ▶ 앞으로 변화할 서비스만큼 여러분들의 성장도 기대됩니다. 이어질 프로젝트에 참여하시면서 개인적으로 기대하거나 이루고 싶으신 게 있으실까요? 재윤 : 저는 개발자로서 마이크로 서비스 아키텍처 구조를 경험해 보고 싶었던 욕심이 있었어요. 이제 하나의 도메인이 끝났고 본격적으로 시작을 했기 때문에 앞으로 더 고도화 해나가고 진보할 수 있는 부분이 많아요. 마이리얼트립 플랫폼이 앞으로 기술적으로 어떻게 어디까지 발전하는지 지켜보며 함께 성장하고 싶습니다. 철회 : 저는 프론트엔드 개발자로서 성능 개선에 관심이 많은데요. 최고의 고객 경험을 위해 로딩 속도는 아직까지는 더 개선이 필요한 부분이 많은 것 같아요. 다음 도메인에서는 이런 것들이 더 나아지도록 노력할거에요. 또 다른 목표는 SEO(검색 엔진 최적화) 인데요. 항공권 구매로 유입되는 고객에게 다른 상품들을 노출시켜 교차 판매를 일으키는 전략도 좋지만 외부에서 검색을 통해 마이리얼트립으로 바로 찾아오게 하는 검색 최적화가 개발적으로는 사업적인 임팩트를 크게 낼 수 있는 영역이라고 생각해요. 다음 차세대 플랫폼 프로젝트에 참여하게 된다면 이런 부분을 더 발전시켜 보고 싶어요. 수지 : 이 프로젝트를 하며 PO의 역할이 무엇인지 또 얼마나 중요한 역할인지 다시 한번 깨닫게 되었고, PO로서도 더 성장할 수 있었어요. PO로서 사업과 프로덕트 중간에서 중심을 잡는 게 정말 어려웠지만 마이리얼트립 내 자리 잡은 상호 존중 문화를 바탕으로 프로젝트를 성공적으로 오픈할 수 있었다고 생각해요. 개발 조직에서는 단순히 기능의 요구 사항을 개발해 주는 것이 아니라 진짜 문제점을 파고들어서 새로운 해결 방안을 고민해 주시기도 했고요. 올해는 결제&정산 도메인 PO로 통합결제 시스템 구축에서도 조직의 이런 장점들을 극대화해 완성도 높은 프로덕트를 만들고 싶습니다. 자현 : 프로덕트 디자이너로서 이 프로젝트를 잘 하고 나면 성장할 것이라고 생각했기 때문에 목표한 것은 다 이룬 것 같아요. 그런데 개인적으로 돌아보면 아쉬운 부분도 많아서 과거의 자신과 비교하며 스스로 성장했다고 느낍니다. 한참 프로젝트를 할 때는 보지 못했던 것들이 끝나고 나니 보이고 다음에 참여한다면 더 잘할 수 있을 것 같다는 자신감도 갖게 되었습니다. "불확실한 상황에서도 Deep-Dive해 고객이 겪는 문제를 해결하고 그 과정에 큰 성취를 느끼며 즐겁게 일 할 수 있는 분" ▶ 인터뷰를 마치며 Travel Super App을 만들어가는 기술적인 여정에 합류하게 될 예비 마리터들에게 한마디 해주세요. 철회 : 구조 개선을 했지만 레거시 플랫폼도 아직까지는 남아있는 상태에요. 궁극적으로는 모두 차세대 플랫폼으로 옮겨가겠지만 아직 이 작업들이 활발하게 진행 중이어서 이 과정을 즐기는 분에게는 정말 큰 도전이 될 수 있을 거예요. 이미 완성된 플랫폼에서는 더 이상 할 수 있는 게 많지 않을 수 있지만 반대로 마이리얼트립은 그 어느 때보다 기술적으로 진보해나가고 있어서 합류하신다면 기술적으로 분명히 성장하는 커리어를 만드실 수 있습니다. 재윤 : 현재 기술 조직에는 정말 배우고 싶은 훌륭한 개발자들이 많이 계세요. 이런 분들과 함께 할 수 있다는 것도 좋지만, 앞으로 기술적으로 진보해가는 과정 중에 재밌는 프로젝트들이 많이 있을 거고 그만큼 다양하고 예상하지 못한 문제 상황에 부딪히게 되겠죠. 이런 상황에서 함께 Deep-Dive해 고객이 겪는 문제를 해결하고 그 과정에 큰 성취를 느끼며 즐겁게 일 할 수 있는 분들이 오시면 좋겠습니다. 수지 : 이런 큰 프로젝트를 저 연차로서 경험해볼 수 있는 기회가 많지 않은데, 개인적으로 정말 성장할 수 있는 기회와 권한을 갖게 되는 것은 분명한 것 같아요. 큰 기회가 주어지는 만큼 부담도 클 수 있겠지만 안에 있는 훌륭한 동료들과 함께 프로젝트를 완성하고 고객에게 더 큰 가치를 줄 수 있는 문제를 해결해나간다는 성취감은 정말 큰 것 같아요. 21년 올해에도 만들어갈 프로덕트를 함께, 즐겁게, 도전적으로 만들어가실 준비가 되어 있는 분이 꼭 합류하시면 좋겠습니다. 자현 : 저는 프로덕트 디자이너로서 도메인 별로 최적화된 고객 경험뿐만 아니라 마이리얼트립이라는 브랜드의 통일된 정체성을 유지하고 어떻게 하면 고객의 기억에 더 잘 남을 수 있을지를 고민하고 있어요. 그리고 여행을 갈 때만 찾고 잊어버리는 서비스가 아니라 고객의 삶에 자주 함께하는 서비스를 만들고 싶어요. 디자이너에게는 이런 고민들과 문제들을 해결해가는 과정에 참여할 수 있다는 점이 굉장히 매력적인 것 같아요. 고객 중심적으로 사고하고 고객들의 기억에 남는 서비스와 디자인을 만들어가고 싶은 분이라면 적극적으로 지원해주세요! 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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우리는 Experience 개발팀입니다(2)
우리가 되고자 하는 것
우리 팀을 소개합니다 이전 글 : 우리는 Experience 개발팀입니다 — 1편 (우리가 해야만 하는 것) 안녕하세요. 저는 마이리얼트립에서 2년 반 넘게 개발팀을 리딩하고 있고, 현재는 Experience 개발팀을 맡고 있습니다. 지난 편에서는 우리 팀이 조직에서 어떤 역할을 해야 하는 지에 대한 내용이었습니다. 이번 편에서는 우리가 그리고 있는 팀의 모습은 어떤 것인가에 대해 얘기해보고자 합니다. 아래부터는 전 편과 동일하게 저의 생각을 가감 없이 잘 전달할 수 있도록 평어체로 쓰도록 하겠습니다. 양해 부탁드립니다.   우리가 되고자 하는 것 처음에 우리가 되고자 하는 것을 고민했을 때, 우리를 특징짓고 상징할 수 있는 어떤 이미지가 있으면 좋겠다고 생각했다. 저 팀은 ❍ ❍ 해. 저 팀이랑 일하면 ❍ ❍ 해. 일단은 팀원들이 팀 안에서 일하는 것을 즐거워하기를 바랐다. 하지만 단순히 Fun 하나만을 말하고 싶지는 않았다. 그것만으로는 팀의 성과를 끌어낼 수 없다. 동료와 함께 하는 것이 재밌을 뿐만 아니라 신나고 흥미진진해야 한다. 우리가 스스로 그럴 수 있다면, 협업하는 다른 팀도 우리와 그렇게 일할 수 있지 않을까? 그래서 떠오른 단어가 바로 Exciting이었다. (Experience와 라임도 맞고~) 이러자는 얘기는 아닙니다 그런데 “우리는 Exciting 해!” 라고 자신 있게 말하기 위해서는 조금은 더 구체적인 것이 필요했다. 그래서 우리 팀을 Exciting하게 만들기 위한 4가지 실천방안을 만들었다. 1. 해결책에 앞서 문제에 집중 앞에서 언급한 대로 우리의 일은 고객이 겪고 있는 문제를 해결하는 것이다. 그래서 누군가는 문제를 들고 온다. 하지만 꼭 문제만 오는 것은 아니다. “이런 문제가 있으니, 이렇게 해주세요.” 라고 해결책까지 같이 오는 경우가 종종 있다. 그런데 여기에 함정이 도사리고 있다. 문제와 함께 오는 해결책은 어쩌면 문제를 해결하는 것보다 더 많은 사이드 이펙트를 만들어내거나 심지어 실제로는 문제를 해결하지 못할 수도 있다. 그래서 해결책이 함께 오는 경우에는 한 번쯤은 비판적으로 바라볼 필요가 있다. 정말 이렇게 하면 문제를 해결할 수 있을까? 그리고 또 하나의 함정이 있다. 해결책과 문제, 둘 사이의 주객이 전도되어 버리는 것이다. 해결책의 난이도가 높을수록 그에 대한 고민이 깊어지는 나머지, 문제가 정확히 무엇인지 파악하기도 전에 어려운 해결책을 어떻게 달성할 수 있을지에 더 집중하게 된다. 그러다 보면 때때로 해결책을 달성하기 위해 생겨나는 문제들이 원래 해결하려고 했던 문제를 가려버리거나, 오히려 더 커지는 결과를 가져오기도 한다. (아마 다들 많이 경험하지 않았을까 싶다.) 너트를 풀려면 이 정도는 돼야지.. 음? 꽤 많은 고민과 노력으로 해결책을 달성했는데 그게 실제로는 문제를 제대로 해결하지 못한다면, 조직 측면에서의 리소스 낭비는 물론이고 구성원들이 자괴감을 느끼게 될 가능성이 높다. 해결책보다 문제에만 집중하자는 얘기를 하려는 것이 아니다. 해결책에 당장 집중하기 전에 정말 문제를 해결할 수 있는 것인지, 정말 최선의 해결책인지 한번 생각해보자는 것이다. 개발자는 문제를 해결하고 나면 스스로 만족감을 얻기도 하지만, 문제를 겪고 있던 고객에게서 좋은 피드백을 받았을 때 보람과 만족감을 얻는다고 생각한다. 어렵게 개발했는데 고객에게서 이전보다 상황이 나아지지도 않았네요. 이건 생각했던 것보다 불편하네요. 왜 이런 식으로 됐는지 모르겠네요. 이런 반응을 얻게 된다면 개발자는 심한 좌절감과 분노에 휩싸이게 될 거다.그래서 문제를 제대로 해결하기 위해 문제를 잘 정의하고, 해결책의 실효성과 적절성을 의심해보는 습관은 결국 개발자 자신을 즐겁게 만드는 길이라고 생각한다. 이 실천방안은 마이리얼트립의 핵심가치 중에 고객 중심, 임팩트에 대한 집중과 연관되어 있다. 2. 더 나은 해결방안을 찾는 노력 이제 문제를 잘 정의해서 파악했고 적절한 해결방안을 정했다. 그런데 문제라는 것은 항상 돌고 돈다. 한 번 겪은 문제가 다른 조직, 다른 시간, 다른 상황에서 동일하게 발생하는 건 개발자로서 종종 겪게 되는 일이다. 그러면 한 번 해결했던 문제니까 예전에 선택했던 해결방안을 동일하게 적용하면 되겠다고 생각하고 그렇게 하게 된다. 한 번 해봤으니까 가장 쉽고 빠르다. 하나의 문제를 해결하기 위한 방법은 사실 꽤 다양하다. 그래서 우리는 그중에서 상황에 맞는 최선의 방안을 택하게 된다. 그런데 이 상황이란 게 당연하게도 그때그때 다르다. 기술의 발전은 빠르고 해마다 새로운 언어, 새로운 프레임워크, 새로운 기술들이 대두된다. 예전에는 최선이라고 생각했던 선택이 지금은 아닐 수 있다는 말이다. 개발자의 숙련도나 참여하는 인원 등 업무의 상황도 그때그때 다를 수 있다. 한 명의 개발자만 투입할 수밖에 없는 상황이라 어쩔 수 없이 리소스가 적게 드는 차선을 선택했다면, 다음에 리소스가 충분한 상황에서는 최선을 선택해 볼 수 있는 여지가 생긴다는 것이다. 우리가 문제를 해결하는 방법도 이렇게 발전해야 한다. 이렇듯 문제를 해결해야 하는 시점의 상황이 매번 달라질 수 있기 때문에, 한 번 해결해봤던 문제라고 하더라도 그 당시 선택했던 해결방안이 지금도 최선인지를 항상 고민해봐야 한다. 항상 더 나은 것을 생각하고 시도할 때 우리도 개발자로서 한 단계 더 성장할 수 있다. 나의 성장은 자신도 기쁜 일이지만, 팀의 성장이고 기쁨이기도 하다. 이 실천방안은 마이리얼트립의 핵심가치 중에 고객 중심, 최고 수준 요구와 연관되어 있다. 3. 주도적이고 적극적인 협업 이건 당연한 거 아니냐고 얘기할지도 모르겠지만 생각보다 쉽지는 않다. 주도적이고 적극적이 되기위해서는 생각보다 훨씬 더 부지런해야 하고, 매번 찾아오는 귀차니즘을 이겨내야 한다. 사람은 본능적으로 편한 것을 추구하기 마련이다. 그래서 어렵다. 팀 내에서만 진행되는 업무도 많겠지만, 우리 팀의 경우 다른 팀과의 협업을 통해 진행되는 업무들이 많다. 따라서 팀 간에 유기적으로 잘 협업할수록 전반적으로 업무도 속도감 있게 진행된다. 그런데 생각보다 그렇지 못한 경우를 많이 보게 된다. 여러 직군이 함께 진행하는 하나의 프로젝트를 예로 들어보자. 내가 해야 하는 부분은 다하고 넘겼어요. 피드백을 기다리는 중이에요. 위와 같은 상황 자체는 크게 문제가 없다. 그런데 피드백을 기다리는 시간이 길어지고 있는데 아무도 그것에 대해서 챙기지 않는다면 문제가 된다. 길어지는 이유는 여러 가지가 있을 것이다. 요청을 받은 쪽이 다른 업무로 바빠서 Follow-up 하기 어려울 수도 있고, 심지어 요청을 전달받았는지조차 잊어버리고 있는 경우도 생길 수 있다. 그렇게 업무가 진행되지 않고 멈춰있는 상황에서 무작정 업무가 진행되길 기다리거나 PM과 같은 관리자가 알아서 챙겨주기를 기다릴 수는 없는 노릇이다. 그런 상황에서 나에게 그나마 여유가 좀 있다고 한다면, 왜 지연되고 있는지를 확인해 보고 내가 지연상황을 해결하기 위해 도울 일은 없는지 적극적으로 챙겨보는 자세가 필요하다. 답변 올 때까지 잠이나... 잘 순 없으니 협업의 과정에서 지연되는 상황들이 많아질수록 업무의 효율은 떨어지고 그에 따라 일정은 늘어지며 결국 구성원들의 의욕도 떨어져만 간다. 프로젝트 전체가 성공하지 못한다면 내가 맡은 부분만을 아무리 잘 해냈다 하더라도 그 결과를 인정받지 못하기 마련이다. 그렇기 때문에 프로젝트에 참여하는 구성원들은 단지 자신의 역할만을 잘 수행하는 것에 그칠 게 아니라 프로젝트가 성공할 수 있도록 모두가 주도적으로 함께 노력해야 한다. 이 실천방안은 마이리얼트립의 핵심가치 중에 프로페셔널, 빠른 실행력과 연관되어 있다. 4. 빠르고 즉각적인 피드백 개발자로서 다른 동료로부터 업무요청을 받거나 업무 관련 문의를 받게 되는 일은 빈번하다. 그리고 보통 그때는 이미 다른 업무를 진행하고 있는 경우가 많다. 그래서 요청이나 문의가 들어오면 바쁘다는 핑계로 못 본 척하거나 받아놓고 함흥차사인 경우가 있다. 이렇게 되면 업무를 요청한 동료의 입장에서는 업무의 흐름이 끊기기도 하고, 언제 답이 올지 알 수 없으니 다른 업무를 맘 편히 진행할 수도 없다. 물론 요청이 왔을 때 빠르게 답을 줄 수 있다면 가장 좋겠지만, 모든 업무 요청을 바로 대응하는 것도 현실적으로 어려울 수 있다. 그렇다면 적어도 요청하는 동료가 무작정 기다리지 않도록 언제쯤 답변이 가능할지라도 빠르게 알려줘야 하지 않을까? 그러면 요청을 한 동료 입장에서는 일단 약속한 시각까지는 마음 편히 다른 일에 신경을 더 쓸 수 있다. 피드백이 빠를수록 조직의 속도는 올라간다 요청에 대한 반응이 빠르고 즉각적일수록 조직 전체적인 타임로스를 줄이면서 자원을 효율적으로 활용할 수 있고, 조직의 전반적인 업무 퍼포먼스도 올라간다. 우리가 이렇게 서로의 처지를 생각하고 이해하면서 요청에 대한 반응을 신경 쓴다면, 의미 없이 기다리는 시간들이 줄어들고 각자 업무에 좀 더 집중할 수 있으니, 일하는 게 좀 더 신바람 나지 않을까? 이 실천방안 역시 마이리얼트립의 핵심가치 중에 프로페셔널, 빠른 실행력과 연관되어 있다. 정리해보자 이제 앞에서 했던 모든 얘기를 종합해보자. 새로이 팀에 합류하려는 분이, 아니면 팀 외부의 누군가가 나에게 Experience 개발팀은 어떤 팀이냐고 물어본다면, 나는 아래와 같이 답할 수 있을거다. Experience 개발팀은 내부의 고객이 겪고 있는 문제를 자동화와 기능화를 통해 기술로써 해결하는 것을 목표로 삼고 있습니다. 그 과정에서 해결책에 앞서 문제에 집중하고, 더 나은 해결방안을 찾기 위해 노력하며, 협업은 주도적이고 적극적으로 하고, 피드백은 빠르고 즉각적으로 함으로써 누구나 Exciting 하다고 느낄 수 있는 조직을 추구하고 있습니다. 그래서 현재의 Experience 개발팀은? 사실 팀의 철학이나 일하는 방식을 정하는 것 자체는 생각보다 어려운 일은 아니다. 하지만 꾸준한 실천이 뒷받침되지 않으면 아무리 멋있고 좋은 문구라도 그 의미를 잃어버린다. 그렇기 때문에 우리가 그리고 있는 팀의 모습에 맞게 업무를 대하는지를 자꾸 들여다보고 돌아본다. 이제 어느덧 2020년의 마지막 분기를 내달리고 있다. 과연 그동안.. 우리는 자동화와 기능화를 통해 고객의 문제를 해결하기 위해 얼마나 노력했는가? 우리는 우리의 바람대로 자신을 Exciting 하다고 느끼는가? 외부에서는 우리를 Exciting 하다고 느끼고 있는가? 사실… 아직은 꽤 부족하다고 느낀다. 그리고 또 한편으로는 궁금하다. 우리는 우리가 생각하는 모습에 과연 얼마큼 가까워지고 있는가? 한 가지 확실한 건, 적어도 나에게는 우리 팀이 그렇게 나아가고 있다는 확신이 있고 그래서 우리 팀에 자부심을 느낀다는 것이다. 함께할 동료를 찾습니다 다시 경어체로 돌아와서.. 이렇게 두 편에 걸쳐 장황하게 팀에 대한 얘기를 한 이유는 여러 가지가 있겠지만 역시나, 팀에 함께할 좋은 분을 모시기 위함입니다! 우리 팀은 개발팀으로서 기술에 대한 관심뿐만 아니라, 문제를 해결하기 위해 동료와 잘 협업하는 방법에 대해서도 관심이 많습니다. Exciting한 개발조직을 만들어가고 있는 우리 팀과 함께하고 싶으시다면 채용 중인 포지션을 통해 지원해주세요! https://career.myrealtrip.com/ 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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우리는 Experience 개발팀입니다(1)
우리가 해야만 하는 것
우리 팀을 소개합니다 안녕하세요. 저는 마이리얼트립에서 2년 반 넘게 개발팀을 리딩하고 있고, 현재는 Experience 개발팀을 맡고 있습니다. 팀장으로서 팀을 이끌면서 팀원의 성장과 팀의 성과를 온전히 끌어내기 위해 많이 고민하고 있습니다. 그런 고민을 통해 나온 현재 우리 팀이 가지고 있는 철학과 일하는 방식에 대한 얘기를 두 편에 걸쳐서 하려고 합니다. (개발팀으로서의 고민에 대한 얘기지만, 기술에 대한 얘기는 아닙니다.) 아래부터는 저의 생각을 가감 없이 잘 전달할 수 있도록 평어체로 쓰도록 하겠습니다. 양해 부탁드립니다.   팀장이 되기까지 본론으로 들어가기 전에 간단하게 내 이야기를 하는 게 좋겠다. 나는 (어느덧 추억의 이름이 되어버렸지만) Daum 커뮤니케이션에서 2006년에 공채로 개발자 경력을 시작하여 합병 이후 카카오에 이르기까지 한 회사에서 꽤 오랜 기간 근무를 했었다. 그러다 지난 2018년 초에 처음 이직을 결심했고 마이리얼트립에 팀원으로서 합류하게 되었다. 입사 직후 (지금은 웃으며 이야기할 수 있는) 여러 우여곡절을 거치며 팀을 새롭게 빌딩하고 리딩하는 역할을 처음으로 맡게 되었고, 어느덧 3년 차 개발팀장으로서 재직하고 있다. 지금은 웃으며 이야기할 수 있지만.. 처음 팀장 역할을 맡았을 때는 팀의 철학과 방향성에 대해 고민하기보다 비즈니스가 급성장하는 시기에 부족한 인력을 빠르게 채용하는 것에 집중해야 했다. 지금은 좋은 분들이 많이 합류해서 그때 비하면 개발조직이 꽤 커졌다. 그에 따라 개발조직도 몇 번의 조직개편을 통해 역할별로 세분되었고, 그렇게 지금의 Experience 개발팀을 맡게 되었다. 이제는 정말 내가 생각하는 멋진 팀을 그려보고 만들기 위한 노력을 온전히 쏟을 수 있게 된 거다. (야호~!) 그래서 오늘은 멋진 팀이 되고자 노력하는 우리 팀에 대해 얘기를 하려고 한다. Experience 개발팀 이름에서 느껴지듯 우리 팀은 여행을 통해 경험할 수 있는 다양한 투어와 액티비티 상품을 관리하고 사용자에게 잘 전달하는 역할을 맡고 있다. 하지만 아직은 거기에만 집중할 수 있는 환경은 아니고, 마이리얼트립 서비스의 근간을 이루고 있는 모놀리식 구조의 Ruby On Rails 기반 레거시 시스템 전반과 외부 공급사의 상품들을 마리트 내에서 유통하기 위한 Java/Kotlin 기반의 연동 시스템에 대한 오너십도 가지고 있다. (물론 레거시가 갖고 있는 다양한 문제들을 근본적으로 개선하기 위해 Java 기반 MSA 구조의 신규 플랫폼 개발이 한창 진행 중이다.) 그래서 비교적 다양한 기술들을 통해 사내의 다양한 팀들과 협업하는 팀이면서, 동시에 업무적인 관점에서는 개발자로서 다소 지치기 쉬운 역할을 떠맡고 있는 팀이기도 하다. 팀의 방향성이 필요하다. 배가 산으로 가지 않으려면 그렇지만 팀장으로서, 어려운 환경에 놓여있는 팀이지만 우리의 팀을 팀의 내부에서든 외부에서든 누구나가 함께 하고픈 팀으로 느껴지게 만들고 싶었다. 팀에 주어지는 업무가 무엇이든 간에 팀이 추구하는 철학과 일하는 방식이 올바르게 설정되어 있고 팀원 서로가 공감하고 있다면, 우리 자신도 즐겁게 일할 수 있고 우리와 협업하는 다른 팀도 우리와 함께하는 것을 즐겁다고 느낄 수 있을 거라 생각했다. 더불어 그러한 것들이 자연스레 팀의 성과를 끌어내는 밑거름이 되리라 생각했다. 우리 팀의 철학과 일하는 방식에 대해 얘기를 하기 전에 먼저 마이리얼트립이 추구하는 핵심가치를 먼저 소개해야 할 것 같다. 우리 회사의 비전은 아래와 같다. http://about.myrealtrip.com 여행을 위한 모든 경험을 연결함으로써 여행을 재발견하고 혁신하는 것이다. 그것을 이뤄내기 위해 회사가 추구하고 있는 핵심가치는 아래의 5가지다. 마이리얼트립의 핵심가치 보통 전사의 비전과 미션, 핵심가치가 정해지면 그것을 기반으로 팀도 동일한 형태로 비전과 미션, 핵심가치를 정하는 게 일반적이지만 사실 이런 용어들이 직관적으로 와 닿지 않기도 하고, 형식에 얽매이다 보면 본질을 놓치게 될 것 같아서, 그냥 쉽게 풀어서 다음의 두 가지로 우리를 표현하고자 한다. 우리가 해야만 하는 것과 우리가 되고자 하는 것. (그게 미션이고 비전이지 않으냐 한다면..;) 우리가 해야만 하는 것 우리는 마이리얼트립에 속해 있는 개발팀 중 하나로서, 어떤 업무를 맡게 되든 궁극적으로는 무엇을 위해 노력해야 하는 걸까? 뭐 일단은 개발을 잘해야겠지. 그렇다면 개발을 잘한다는 게 무얼 의미하고 어떻게 하면 개발을 잘한다고 할 수 있을까? 개발자들이 쉽게 빠지기 쉬운 함정은 개발을 잘한다는 것이 좋은 코드를 만들어내는 것이라고만 생각하는 거다. 나도 그랬었다. 그런데 좋은 코드를 만들어내는 것은 우리가 달성하고자 하는 것의 올바른 수단이 될 수 있을지언정 궁극적인 목적은 될 수 없다는 것을 깨달았다. 모든 조직의 목적은 문제를 해결하는 것이다. 그리고 우리는 개발팀이기 때문에 다시 말하면, 문제를 기술로써 해결하는 것이다. 문제를 실제로 해결하지 못하는 코드는 아무리 아름답게 작성되어 있다 하더라도 우리의 목적을 달성하는 데 아무런 도움이 되지 못한다. (개발자로서 자기만족에는 도움이 될지 모르겠지만..) 그래서 우리가 생각하는 개발을 잘한다는 것은 문제를 기술을 통해 잘 해결해 나가는 것이라고 할 수 있겠다. 그럼 여기서 얘기하는 문제라는 건 뭘까? 요구사항 혹은 Needs로 표현되기도 하지만, 누군가가 겪고 있을 고통을 해소하는 것일 수도 있고, 누군가가 필요로 하지만 현재는 없는 무언가를 만들어내는 것일 수도 있다. 그리고 그 누군가는 우리 서비스를 사용하는 사용자일 수도 있고, 심지어 내 옆에 있는 우리 팀원일 수도 있다. 그 누군가에게 이름을 붙여야 얘기하기 편할 테니 앞으로는 고객이라고 하자. 정리해보면 우리 팀은 고객이 겪고 있는 문제를 기술로써 해결해야만 한다. 여기서 두 가지 의문이 생길 수 있다. 우리의 고객은 누구인가? 기술로써 해결한다는 게 어떤 의미인가? 1. 우리의 고객 사실 고객이라는 말을 들으면 마이리얼트립을 사용하고 있는 여행자나 가이드가 먼저 떠오른다. 그런데 백엔드 개발자의 입장에서 여행자나 가이드는 생각보다 꽤 멀게 느껴진다. 백엔드 개발자가 구현한 결과물은 UI/UX를 통해 제공되거나 다른 시스템과의 연동 등을 통해 간접적으로 여행자나 가이드에게 전달되기 때문이다. 우리가 집중해야 할 대상은 누구인가? 관점을 약간 다르게 보자면, 여행자나 가이드의 문제를 실제로 직접 듣고 느끼면서 그에 대한 해결방안을 고민하는 것은 우리 말고도 이미 회사에서 하고 있는 분들이 있다. 바로 사업, 운영, 디자인, PO 등의 조직에 있는 동료들이다. 이러한 동료들을 통해 사용자의 문제가 구체화하고 우선순위에 맞게 정리되면, 그에 대한 해결방안을 함께 고민하고 개발을 통해 문제를 해결해 나간다. 그렇다면 이런 동료들도 우리 팀의 입장에서 보면 외부의 고객들이 겪고 있는 문제들을 해결하기 위해 발생하는 또 다른 문제를 겪고 있는 고객이라 할 수 있겠다. (적고 나서 보니 왠지 말장난처럼 느껴지는데..) 이제 우리 팀의 관점에서 고객을 아래의 두 부류로 나눠보자. 외부의 고객 : 마이리얼트립을 실제로 사용하는 여행자와 가이드 내부의 고객 : 외부 고객의 문제를 해결하기 위해 노력하는 동료들 이렇게 나눠보니 ‘우리가 주로 관심을 가져야 하는 고객은 바로 우리와 직접적으로 대면하게 되는 내부의 고객이지 않을까?’ 하는 생각에 이르렀다. 외부 고객의 문제를 해결하기 위해 이미 동료(내부의 고객)들이 충분히 노력하고 있으니, 우리는 동료들의 문제에 좀 더 집중하고 노력함으로써 궁극적으로는 외부의 고객이 겪고 있는 문제를 해결하게 되지 않을까? 2. 기술로써 해결한다는 것 이건 사실 쉽게 답이 나온다. 사람이 하는 걸 시스템 혹은 서비스가 하게 만들면 된다. 그런데 우리는 이것을 좀 더 분명하게 이해하고 행동하기 위해 두 가지로 정의했다. 바로 자동화와 기능화다. 일은 너희들이 해야지!? 자동화는 말 그대로 고객이 겪고 있는 문제를 시스템이 해결해준다. (고객과 개발자 모두가 Happy~) 궁극적으로는 이 자동화까지 이뤄내기 위해 노력해야 한다. 하지만 언제나 그렇듯 상황은 우리가 생각하는 대로만 흘러가지 않는다. 때에 따라 자동화를 달성하기 위해 꽤 많은 리소스가 필요하다거나, 정책 혹은 사업적 결정이 뒷받침되어야만 자동화로 나아갈 수 있는 등 여러 난관에 부딪히게 된다. 그럴 때에는 어쩔 수 없이 차선을 고려해야 하는데 그것이 바로 기능화다. 기능화는 고객이 겪고 있는 문제를 고객이 직접 해결할 수 있도록 기능을 제공하는 것이다. 개발자로서 일을 하다 보면 흔하게 겪게 되는 상황이 있다. 이번 달 데이터 좀 뽑아주세요. DB에 이 값 좀 수정해주세요. 가장 쉽게는 그때그때 개발자가 쿼리를 돌려서 처리하는 것일 텐데, 그게 반복되다 보면 개발자 자신도 귀찮아지니 자주 사용하는 쿼리들을 어딘가에 모아두거나 전용 스크립트를 하나 작성해두고 요청이 들어오면 실행해서 처리하곤 한다. 하지만 여기까지는 결국 문제해결을 위해 개발자가 무언가를 해야 한다. 그래서 동료들이 우리에게 요청하는 절차가 필요하고, 우리가 답을 줄 때까지 동료는 기다려야 한다. (담당 개발자가 휴가를 가버렸다거나, 길어지는 회의에 참석 중이라면⁉️) 이렇게 업무를 처리하기 위한 의존성이 생긴다면 조직 측면에서도 결국 병목이 되어 비효율이 발생하게 되고 기민하게 문제를 해결하지 못하게 된다. 이런 상황을 막으려면 결국 요청자 본인이 개발자의 도움 없이 직접 문제를 해결할 수 있도록 기능을 제공해야 한다. 예를 들면 반복적으로 들어오는 요청을 요청자가 직접 해결할 수 있도록 백오피스 기능을 구현하여 제공한다든지 말이다. 우리가 해야만 하는 것 모두가 웃을 수 있는 날까지 정리해보면 우리 팀이 해야만 하는 것은 내부의 고객이 겪고 있는 문제를 시스템이 알아서 해결할 수 있게 하거나, 우리의 도움 없이 고객이 직접 해결할 수 있는 기능을 제공하는 것이라 할 수 있겠다. 다음 편에서는 앞에서 얘기한 우리가 해야만 하는 것은 어떻게 보면 정량적인 부분이다. 우리가 얼마나 잘하고 있는지를 비교적 쉽게 측정하고 파악할 수 있다는 뜻이다. 다음 편에서는 다소 정성적인 부분인 우리가 되고자 하는 것에 대해 얘기하고자 한다. 다음 글 : 우리는 Experience 개발팀입니다 — 2편 (우리가 되고자 하는 것) 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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여행업계 휴업 속 마이리얼트립 피버팅 전략
해외여행길 막히자 국내로 '턴', 비중 1% 국내 사업에 집중
Article at a Glance 마이리얼트립이 코로나19 사태를 맞아 해외여행에서 국내 여행 중심으로 피버팅에 성공해 위기를 극복한 과정을 소개한다. 1. 전 직원이 정량적 분석과 심층 인터뷰 등을 바탕으로 고객 데이터를 수시로 분석하고, 가설을 실험하며 서비스를 개선해 나갔다. 2. 대표가 직접 나서서 구성원들이 변화에 동참하도록 설득하고, 그로 인한 인사상 불이익이 없도록 조치했다. 3. 기업의 핵심 가치에 맞는 인재를 채용해 구성원들과 회사의 목표가 일치하게 만들었다. 최근 몇 년 사이 여행 시장은 가파른 성장을 이어왔다. 2014년 1608만 명이던 내국인 출국자 수는 2019년 2871만 명으로 연평균 12% 성장했다. 같은 기간 관광 지출 총액은 2014년 195억 달러에서 2019년 289억 달러로 연평균 8% 증가했다. 저가 항공사의 출현으로 해외여행의 장벽이 낮아졌다. 같은 지역을 여러 번 가거나 가까운 곳은 주말을 이용해 잠깐 다녀올 정도로 해외여행의 대중화가 이뤄졌다. 그러나 성장 가도를 달리던 여행업계에 신종 코로나바이러스 감염병(코로나19)이 찬물을 끼얹었다. 2020년 각각 창사 31주년과 27주년을 맞이한 여행업계 1, 2위인 하나투어와 모두투어는 매월 창사 이래 최악의 실적을 갱신하고 있다. 2020년 3분기 실적 발표에 따르면 하나투어는 매출이 100억 원으로 전년 동기 대비 94.5% 감소했고, 모두투어는 29억 원으로 95.8% 감소했다. 모객 실적은 더 처참하다. 하나투어는 11월 3674명, 모두투어는 737명으로 전년 동월 대비 99%가량 감소했다.(표 1) 두 회사 모두 6월과 8월 필수 인력을 제외한 모든 직원을 유급 휴직에서 무급 휴직으로 전환했다. 사실상 개점 휴업 상태다. 그런데 이런 최악의 상황 속에서도 실적 반등에 성공한 회사가 있다. 마이리얼트립이 그 주인공이다. 2012년 설립한 마이리얼트립은 해외 현지 여행사나 개인 가이드 등을 국내 개인 여행자와 연결하는 온라인 플랫폼 서비스 기업으로 여행의 모든 것을 제공하는 ‘여행 슈퍼앱’을 지향한다. 현지 가이드와 여행객을 직접 연결함으로써 기존 패키지 상품의 문제점인 복잡한 유통구조로 인한 여행 상품의 비용 상승과 질 하락 문제를 해결했다. 개인 여행자가 자신의 일정에 맞춰 현지 가이드를 이용할 수 있게 함으로써 패키지여행과 자유여행의 장점을 결합한 것이다. 온라인 직거래를 통해 현지 가이드를 패키지여행사의 하청 구조에서 벗어나게 했다. 여러 가이드가 플랫폼에서 경쟁하다 보니 특색 있는 상품을 기획하는 가이드가 늘어났고 이는 다시 여행객이 마이리얼트립을 찾는 요인으로 작용했다. 2016년부터 주요 관광지의 박물관, 미술관 등의 입장권 판매를 시작하고, 2017년부터는 숙박, 2018년부터는 항공권 판매도 병행했다. 특색 있는 투어 상품으로 고객을 유인하고 입장권, 숙박, 호텔까지 원스톱으로 한 플랫폼에서 해결하는 편리성을 더했다. 2018년 9월 월간 거래액이 처음 100억 원을 넘었고, 2020년 1월 거래액은 517억 원으로 급성장했다. 그러나 해외여행 상품이 거래액 전체의 99%인 마이리얼트립 역시 코로나19의 영향에서 자유로울 수는 없었다. 코로나19 이후 한때는 월 거래액이 13억 원까지 급감했다. 위기 극복을 위해 마이리얼트립은 매출 비중 1%인 국내 여행 사업으로 피버팅(pivoting)했다. 그 결과, 2020년 7월에는 시리즈D 투자 유치에 성공했고 월 거래액도 회복해 그해 10월부터는 다시 104억 원 규모로 전년 동월 대비 30% 수준까지 회복했다. 여전히 어렵지만 전년 대비 모객 실적이 1% 수준에 머무르는 타 여행업체에 비하면 괄목할 만한 성과다. 이동건 마이리얼트립 대표와의 인터뷰를 바탕으로 마이리얼트립이 코로나 극복을 위해 매출 비중 1%인 국내 여행 사업을 회사의 주력 사업으로 피버팅한 과정을 분석했다. 코로나로 지옥을 경험하다 코로나19 사태 초기에만 해도 마이리얼트립 역시 다른 여느 여행업체처럼 이 위기가 수개월이면 지나갈 것으로 예상했다. 계절 요인이 강하게 작용하는 여행업계 특성상 1월은 전통적인 성수기에 해당한다. 계속해서 성장 가도를 달리던 마이리얼트립이었기에 12월 거래액은 475억 원, 1월 거래액은 사상 최고인 517억 원에 달했다. 그러나 2019년 12월 중순부터 우한 지역을 중심으로 원인불명의 폐렴 환자가 속출한다는 소식이 전파를 탔고, 우리나라 질병관리청 역시 2020년 1월 3일부터 대책반을 가동하기 시작했다. 급기야는 1월20일 국내에도 첫 코로나19 확진자가 발견됐고 아시아 여러 국가가 중국 관광객의 입국을 금지하는 등의 조치를 취하기 시작했다. 그러나 당시만 하더라도 이 감염병이 사스나 메르스처럼 아시아 지역에 국한될 것이라고 생각했다. 실제 2월 거래액은 1월의 절반 수준인 193억 원 규모로 줄었지만 전부 중국, 일본 등의 아시아 지역이었고 북미와 유럽 지역 거래액은 소폭 감소하는 데 그쳤다. 상황이 급변하기 시작한 것은 3월 무렵이었다. 1월21일 미국, 1월27일 독일에서 첫 확진자가 발생했는데 모두 우한 지역 방문자거나 중국인 접촉자에 의한 감염이었다. 당시만 하더라도 유럽질병통제센터 역시 코로나19가 유럽으로 유입될 가능성을 낮게 보고 있었다. 그러나 1월 말 중국 관광객에 의해 이탈리아에 유입된 코로나19바이러스로 결국 2월22일 이탈리아 북부 롬바르디아와 베네토주 소도시 10여 곳에 대한 봉쇄령이 내려졌고 3월10일에는 이탈리아 전 지역으로 검역이 확대되고 격리를 적용하는 등 유럽 내 집단 감염이 본격화됐다. 3월11일 세계보건기구(WHO)는 펜데믹을 선언했다. 마이리얼트립도 코로나19의 직격탄을 피해갈 수 없었다. 거래액은 3월 54억 원, 4월 13억 원으로 1월 대비 97%나 감소했다. 22만 건에 달하던 1월 예약 건수 역시 4월에는 1만 건으로 줄었다. 4월 중에는 하루 예약이 40건에 불과한 날도 있었다. 그렇다고 업무가 줄어든 것도 아니었다. 고객의 예약 변경과 취소 및 환불 요청이 급증하면서 3월부터 직원들은 매일이 야근이었다. 예약 취소 및 환불이 자동화되지 않았기에 모든 일을 전화로 처리해야 했다. 전 직원이 밤낮없이 고객 응대와 파트너사 연락에 투입됐다. 고객이 예약과 동시에 결제한 선수금을 환불 처리하면서 현금 흐름도 악화됐다. 마이리얼트립에는 지옥과 같은 나날이 이어졌다. 1%인 국내 여행으로 피버팅 돌파구가 필요했다. 예약 취소와 환불로 정신없던 3월 말, 마이리얼트립은 국내 여행 사업으로의 피버팅을 결정했다. 매출의 99% 비중을 차지하는 해외여행 사업을 두고 1%가 채 안 되는 국내 여행으로 피버팅하는 것은 새로 창업하는 것에 버금가는 결심이 필요했다. 우선 국내 사업으로의 방향 전환을 논의하는 비상경영 회의체를 구성했다. 투어, 티켓, 항공, 숙박 등 각 사업을 책임지는 팀장들을 주축으로 회사의 주요 인원이 모두 참여했다. 사업 조직은 국내 여행 상품을 소싱하고, 프로덕트와 개발 조직은 이를 웹과 앱상에서 최적화해 고객이 손쉽게 이용하도록 하는 데 주력했다. 그로스(growth) 조직은 고객 반응을 분석하고, 다른 조직에 피드백을 제공해 플랫폼 이용률을 높였다. 매주 모여 각자 진행 상황을 공유하고 서로 피드백을 주고받으며 해외여행 중심으로 설계된 플랫폼을 국내 여행 중심으로 서서히 바꿔나갔다. 이 중에서도 사업 조직은 변화의 대상이자 변화를 주도해야 할 주체가 됐다. 해외여행이 팬데믹 상황으로 불가능해진 이상 생존하려면 모두가 피버팅에 몰입하지 않을 수 없었다. 가장 먼저 논의한 것은 새로운 타깃 고객의 페르소나를 정의하는 것이었다. 여러 논의 끝에 ‘N박 이상의 여행을 계획하는 제주도 여행자’를 타깃으로 정했다. 사실 국내 여행이라고 해도 해외여행 못지않게 범주가 넓었다. 제주도를 5박6일을 가든, 부산을 1박2일 가든, 당일로 근교를 다녀오든, 하다못해 서울 시내 경복궁만 다녀와도 국내 여행이라고 볼 수 있다. 그리고 국내 여행에서 큰 비중을 차지하는 숙박의 경우 ‘야놀자’나 ‘여기어때’ 같은 강자가 이미 있었다. 유사한 상품 구성으로 접근해서는 승산이 없었다. 그러나 제주도는 달랐다. 우선 제주 여행은 시장 규모가 해외여행에 필적할 만큼 컸다. 김포-제주 노선은 전 세계에서도 바쁜 노선으로 꼽힌다. 2019년 한 해 동안 해외를 나간 관광객 수가 2800만 명인데 제주도를 여행한 내국인 수는 1300만 명으로, 내국인이 제주도에서 소비하는 돈은 약 6조 원에 이르는 것으로 추정된다. 제주도만 잘 공략해도 해외 시장의 부진을 만회하기에 충분했다. 무엇보다 제주도는 숙박도 중요하지만 항공권이 꼭 필요하다. 기존 업체가 제공할 수 없는 부분이다. 그리고 ‘제주도 한 달 살기’ 열풍이 보여주듯이 여행 기간이 길어지면서 특색 있는 투어 상품에 대한 수요도 커졌다. 제주도는 마이리얼트립의 강점인 항공권과 투어 상품을 함께 판매할 수 있는 최적의 환경이었다. 이렇게 핵심 타깃은 ‘제주도 장기 여행객’으로 좁혀졌다. 마이리얼트립이 해외여행 플랫폼의 선도자가 될 수 있었던 것은 다양한 현지 파트너를 발굴해 기존 여행사와 차별화되는 투어 프로그램을 제공했기 때문이다. 마찬가지로 제주도로의 성공적인 피버팅을 위해서도 마이리얼트립만의 차별화된 투어 상품을 발굴해서 입점시키는 것이 중요했다. 사업 조직 인원의 상당수가 제주도 투어 상품 발굴에 투입됐다. 불과 한 달 전만 해도 해외 여러 국가의 투어 상품을 발굴하고 관리하던 인원이었다. 인스타그램, 네이버 블로그, 페이스북, 현지 대학 등 모든 방법을 동원해서 제주도의 색깔을 드러내는 투어 상품을 찾았다. 괜찮다 싶으면 직접 가서 만나고 설득하는 작업을 이어갔다. 아직 여행 플랫폼에 익숙하지 않은 제주도민들을 설득하는 데 원격으로는 한계가 있어 아예 제주에 지사를 세우고 인원을 파견해 직접 발로 뛰며 여행지를 찾아다녔다. 그 결과, 3달 만에 1000여 개의 상품을 찾아 입점시키는 데 성공했다. 그런데 상품군이 마련됐는데도 불구하고 생각보다 판매가 부진했다. 막상 팔리는 것은 버스투어나 택시투어처럼 차량 렌트를 하지 않은 사람들이 이동 문제 해결을 위해 어쩔 수 없이 선택한 상품 위주였다. 판매 부진의 이유는 무엇일까? 심층 고객 인터뷰를 진행한 결과, 두 가지 문제점이 드러났다. 첫 번째 문제는 사람들 머릿속에 마이리얼트립은 해외여행 플랫폼이지, 국내 여행 플랫폼이 아니라는 인식이 강했다. 앱의 메인 화면도 여전히 런던, 도쿄같이 해외여행지 중심이었고 제주도 상품을 구매하기 위해서는 고객이 직접 찾아 들어가야 했다. 그러다 보니 정작 고객들은 마이리얼트립이 제주 여행 상품에 총력을 기울이고 있다는 사실을 알지 못했다. 이에 4월 중순부터 프로덕트와 개발 조직은 메인 화면을 제주 여행 중심으로 개편하는 작업을 본격적으로 시작했다. 3만여 개에 달하는 주력 해외여행 상품을 모두 덜어내고, 이제 갓 시작한 제주 여행 상품 1000여 개로 앱을 전면 개편하는 것은 파격적인 의사결정이었다. 특히, 4월에만 해도 코로나19가 수그러들고 하반기에는 다시 해외여행이 가능하리라는 기대감이 상존하던 시기였다. 두 번째 판매 부진의 이유로 제주도를 비롯한 국내 투어 상품에 대한 고객의 기대치가 낮다는 점이 발견됐다. 해외여행의 경우 상품 내용이 특별하지 않더라도 만족도가 높은 편이다. 예를 들어, 파리의 자전거 가이드 투어는 내용 자체는 단순하지만 파리라는 도시가 주는 설렘만으로도 충분한 만족을 준다. 그러나 제주도는 달랐다. 너무나 잘 알고 익숙한 곳이라 정말 특별한 경험을 할 수 있지 않다면 고객이 지갑을 열려고 하지 않았다. 차량을 렌트하고 고급 숙박시설을 이용하는 고객일수록 이런 경향은 더 심했다. 설명만 봐도 ‘와, 이거 재미있겠다’는 생각이 드는, 정말 독특한 경험을 할 수 있는 상품이 필요했다. 사업 조직 담당자들은 직접 발로 뛰며 현지 파트너들을 설득해 이미 입소문을 타고 유명해진 ‘해녀의 부엌’ 같은 인기 상품을 입점시켰다. 또 사업 조직 담당자들이 파트너와 협력해 기존 투어 상품을 변형해 새로운 형태로 기획하기도 했다. 이전에 해외 각지의 다양한 투어 상품을 기획하며 쌓은 역량이 빛을 발했다. 대표적인 사례가 ‘독립서점 속 비밀의 방 제주살이’ 상품이다. 작은 독립서점에서 일주일 살기 체험을 하는 프로그램인데 마이리얼트립 담당자가 제주도 내 독립서점 중 숙소를 겸하고 있는 곳을 설득해 기획한 상품이다. 그 외에도 모든 캠핑 장비를 대신 준비해줘 편리한 캠핑 체험이 가능한 ‘오름부터 모닥불 캠핑까지’, 반려견과 함께 제주도 오름을 체험할 수 있는 ‘댕댕이와 함께하는 오름 트래킹’, 제주 바다를 바라보며 요가를 배울 수 있는 ‘늦은 아침, 몸을 깨우는 요가’ 등 마이리얼트립만 제공할 수 있는 이색적인 투어 및 액티비티 상품의 가짓수를 늘려갔다. 국내 여행 사업으로의 피버팅은 제주도가 중심이 됐지만 그렇다고 다른 지역을 소홀히 한 것은 아니었다. 일부 자원은 국내 대표적인 여행지인 서울, 부산, 강원도, 경주, 여수 등지의 상품을 발굴하는 데도 투자했다. 일반적인 호텔, 티켓 상품 외에도 지역 관광지 가이드 투어나 스냅 촬영, 쿠킹클래스, 스포츠 액티비티 등 각 지역에 특화된 상품을 입점시켰다. 특히, 여행가이드 매니지먼트 기획사를 표방하는 스타트업 가이드라이브와 공동으로 차별화된 가이드 투어를 기획하기도 했다. ‘선지웅 가이드의 부산 구시가지 투어’나 ‘신기환 가이드의 덕수궁 투어’ ‘안지영 가이드의 한양도성길: 낙산야행’ 등이 대표적이다. 코로나 때문에 귀국한 유럽 현지 가이드들의 역할이 컸다. 또 6월에는 파트너십 체결을 통해 미식, 스파, 골프 등으로 카테고리를 확대했다. 테이블엔조이와 협력해 150개 이상의 국내 호텔 뷔페권과 인기 레스토랑 식사권을 할인된 가격에 제공하고 고급 호텔의 스파 상품을 판매했다. 자이언트골프와 제휴를 체결해 국내 1박2일 일정으로 구성된 120여 개의 골프 상품도 선보였다. DBR mini box I 독립서점 속 비밀의 방 제주살이 북스토어 ‘아베끄’는 2017년 7월 개관한 제주 내 독립서점이다. 책을 기증받아 다시 판매하는 시스템으로 수익금의 일부는 책 기증자 명의로 도움이 필요한 단체에 기부한다. 서점 안쪽에 1인용 숙소를 마련해 민박 영업을 겸하고 있다. 영업이 끝난 후 책방을 온전히 혼자 사용하며 밤새 원하는 만큼 책을 읽을 수 있다는 것이 숙소의 특징이다. 마이리얼트립은 ‘아베끄’의 기존 북스테이 상품을 1주일 단위의 장기 체험 상품으로 변화시키고 가죽 공예 클래스를 추가했다. 마이리얼트립에 상품이 입점된 후, 여행객은 예약 및 결제 과정이 간단해졌고, 북스토어 ‘아베끄’는 1주일 단위의 체류 투숙객을 모집하게 되면서 운영과 관리가 편해졌다. DBR mini box II 랜선투어 랜선투어는 마이리얼트립이 가이드라이브와 함께 선보인 비대면 해외여행 상품이다. ‘스튜디오 라이브’와 ‘현지 라이브’ 두 가지 유형이 있다. ‘스튜디오 라이브’는 주로 도슨트 가이드가 파리, 로마, 마드리드 등지의 박물관 전시물을 실내 스튜디오에서 실시간으로 설명하는 상품으로 2020년 6월 첫 출시했다. ‘현지 라이브’는 홍콩, 바르셀로나, 로마 등의 주요 관광지를 현지 가이드가 다니면서 실시간으로 설명하는 상품으로 같은 해 9월 선보였다. 두 상품 모두 ‘랜선 여행객’이 실시간으로 질문하며 가이드와 소통한다는 점이 특징이다. 최근에는 박물관이 아니라 재즈, 축구 등 장르를 다양화하고 있고 경주, 군산, 광주 등 국내 여행지도 추가했다. 여러 명의 영상 전문 PD팀이 참여하고 다채로운 보조 자료를 활용해 전체적인 완성도를 높였다. 랜선투어, 인터넷으로 떠나는 해외여행 마이리얼트립은 주력 상품을 국내 여행으로 바꾸는 한편, ‘랜선투어’라는 새로운 콘셉트로 해외여행 사업의 끈도 유지했다. 랜선투어는 마이리얼트립의 파트너인 ‘가이드라이브’가 처음 제안한 아이디어였다. 마이리얼트립은 코로나 발병 이전에도 가이드라이브와 함께 프리미엄 유럽 패키지 투어를 기획해서 판매 중이었다. 그런데 몇 달 지나지 않아 코로나로 유럽 여행이 불가능해지면서 가이드라이브는 물론 현지 가이드 모두 갑작스럽게 실업 상태에 빠졌다. 가이드들의 위기를 극복하기 위한 대안으로 생각한 것이 바로 비대면 여행 상품인 랜선투어다. 랜선투어는 현재 매출 비중이 크지 않음에도 가파른 성장세를 유지하고 있다. 랜선투어 출시 초기에는 고객 만족도가 높지 않은 편이었다. 영상 품질이나 편집이 미숙하기도 했고 현지 통신 사정이 여의치 않아 자주 끊기는 등의 기술적 문제가 있었다. 유럽의 경우 시차도 문제였다. 하지만 고객의 피드백을 지속적으로 반영해 개선한 결과, 랜선투어를 찾는 고객들이 점점 늘어나고 있다. 특히 랜선투어 상품을 구매하는 고객 중에는 아이와 함께 시청하는 고객이 생각보다 많다고 한다. 현지 가이드의 수준 높은 설명이 학부모의 역사, 문화에 대한 교육열과 맞아떨어진 것이다. 기업과 기관의 B2B 구매 비중도 증가 추세에 있다. 주요 기업 인사부에서 문의를 많이 해온다. 당장 올해 예산을 소진해야 하는데 해외 연수를 나갈 수 없으니 쿠폰 형태로 일시 구매한 후 직원에게 나눠주는 식이다. 최근에는 홍콩관광청의 지원으로 홍콩 현지 라이브 상품을 무료로 배포하기도 했다. 홍콩관광청도 코로나 시대에 한국 여행객에게 홍콩을 알릴 수 있는 좋은 방법이라고 판단한 것이다. 최근에는 몇몇 랜선투어 가이드를 중심으로 팬덤이 형성되기도 한다. 홍콩의 랜선투어는 1회 차 예약 고객이 3000명에 육박할 정도의 인기를 누리고 있다. 랜선투어가 제주도처럼 현재 회사 매출 회복에 직접적인 기여를 하는 것은 아니다. 하지만 새로운 시도를 통해 업계에서 선구적인 이미지를 구축하고, 현지 가이드가 적은 소득이라도 올릴 수 있는 계기를 마련했다는 점에서 의의가 있다. 코로나 종식 이후 많은 사람이 다시 해외여행에 나갈 텐데 그때를 대비해 현지 파트너 가이드들과 좋은 관계를 유지하는 데도 기여한다. 여행 서비스의 경쟁 요소는 여행 콘텐츠고, 여행 콘텐츠는 현지 파트너 가이드에서 나온다. 이들과의 관계 자체가 여행 산업의 경쟁력이다. 이 대표는 “플랫폼 서비스는 여행객만 고객이 아니라 플랫폼에 입점하는 파트너 가이드도 중요한 고객”이라고 말했다. Back To Basic 국내 여행 상품이나 랜선투어의 가장 큰 한계는 건당 수수료 매출이 적다는 점이다. 해외여행 대비 상품 가격이 낮기 때문이다. 예를 들어, 프랑스 베르사유궁전 투어는 인당 10만 원이 넘지만 부산 구시가지 투어는 2만5000원 수준이다. 제주 항공권은 왕복 10만 원 선이지만 유럽은 150만 원 수준이다. 국내 여행에서 해외여행과 비슷한 수준의 수수료 매출을 올리려면 거래 건수를 훨씬 더 늘려야 한다. 따라서 거래 과정의 전반적인 효율성이 담보되지 않는다면 국내 여행 사업의 확장은 대규모 적자로 이어질 위험도 크다. 이런 측면에서 마이리얼트립이 올해 연초에 겪은 대규모 취소, 환불 사태는 오히려 약이 됐다. 마이리얼트립은 과거 거래액이 2019년 2월 160억 원에서 2020년 1월 517억 원 규모로 3배 이상 성장하는 동안 백오피스 자동화에 신경 쓸 겨를이 없었다. 당장 매출을 늘리는 것이 급했다. 예약 취소, 환불을 전화로 처리하는 것은 구시대적인 방법이지만 업계 관행이라고 치부했다. 그러다 코로나 사태로 취소, 환불이 한꺼번에 몰리면서 백오피스 자동화에 대한 필요성을 인지하고 대대적인 개선에 나섰다. 그 결과, 지금은 대부분 상품의 예약, 취소, 환불 과정이 자동화돼 고객 문의가 폭주하더라도 신속하게 대응할 수 있는 시스템을 갖췄다. 실제로 해외여행 사업으로 잘나가던 시절보다 현재 예약 건수는 훨씬 더 많다. 항공권의 경우 작년보다 거래 건수가 2배 늘어났고 취소와 환불 건수도 그에 맞춰 훨씬 증가했다. 하지만 오히려 전체적인 업무량은 더 줄었다. 코로나 사태가 조직의 문제점을 수면위로 드러내고 내실을 다질 수 있는 계기가 된 것이다. 또 국내 여행 사업으로 방향을 전환하면서 플랫폼의 확장성 및 유연성 제고의 필요성을 확인했다. 플랫폼 서비스는 단순히 눈에 보이는 메인 화면의 사진과 레이아웃만 바꾸면 되는 것이 아니다. 플랫폼 구성 요소 하나하나가 모듈화돼 있지 않으면 일부를 변경하는 것이 다른 요소의 안정성에 영향을 미치기 때문이다. 전체적인 플랫폼을 모듈화해 마이크로서비스 아키텍처(MicroService Architecture)로 바꿔야 고객 반응이나 상황 변화에 재빠르게 대응할 수 있다. 이에 마이리얼트립은 2019년 3월 플랫폼 아키텍처 변경 작업을 시작해 2020년 10월에 마쳤다. 1년 7개월간의 장기 프로젝트였다. 개발 인력도 꾸준히 늘렸다. 현재 전체 직원 120명 중 50명이 개발 인력이며 더 충원할 계획이다. 피버팅의 성공 비결 2020년 3월 말에 발족한 비상경영 회의체는 7월로 종료했다. 국내 여행 사업을 하는 데 필요한 조직 정비가 어느 정도 완료됐기 때문이다. 약 3개월간 마이리얼트립은 내부 조직을 변경하고, 인원을 재배치했으며, 업무를 조정하고 새로운 업무를 부여했다. 주로 사업 조직의 변화가 가장 컸다. 신규 사업을 개발하는 글로벌 사업개발팀은 제주도 여행 상품을 발굴하고 기획하는 업무로 변경했고, 수요 예측을 통해 해외 관광지 티켓을 선구매하는 업무를 하던 커머스팀 인력은 국내 사업에 재배치했다. 프로덕트 담당자와 개발 인력은 백오피스 자동화와 플랫폼을 국내 여행 사업에 최적화하는 업무를 맡았다. 이런 피버팅의 결과, 거래액 규모도 어느 정도 회복했다. 4월 13억 원까지 떨어졌던 거래액 규모가 10월에는 일 4억5000만 원, 월 기준 104억 원까지 상승했다. 거래 건수가 기하급수적으로 늘었지만 생산성은 더 좋아졌다. 7월 말에는 3600만 달러 규모의 시리즈D 투자 유치에도 성공했다. 코로나 감염병은 언젠가는 끝난다. 사람들은 다시 해외여행을 갈 것이고 그때까지 생존한 회사가 시장 전체를 석권할 것이다. 지금은 ‘생존 ’그 자체가 중요하다. 그러나 마이리얼트립은 생존을 넘어서 위기 속에서 새로운 기회를 모색했다. 특색 있는 투어 상품과 수준 높은 가이드 투어를 선제적으로 기획해 천편일률적인 국내 여행 산업을 변화시키고 있다. 기존의 역량을 이용해 랜선투어 같은 새로운 콘셉트의 상품을 기획했다. 물론 마이리얼트립이 플랫폼 사업자이기에 유연성을 발휘하기 쉬운 측면도 있다. 유형자산 투자가 없고 상황에 맞춰 필요한 상품을 외부에서 소싱하면 되기 때문이다. 그러나 마이리얼트립이 보여준 고객 분석, 변화 관리, 인재 채용은 변화와 혁신이 필요한 이 시대 모든 기업이 배워야 할 성공 비결이다. 마이리얼트립의 피버팅 성공 비결은 첫째, 심도 있는 고객 분석, 둘째, 신뢰에 기반을 둔 조직 변화 관리, 셋째, 핵심 가치에 몰입하는 인재 채용으로 정리된다. 1. 고객 분석 우선, 마이리얼트립의 고객 분석 체계를 살펴보면 다음과 같다. 첫째, 고객이 작성한 상품 후기를 통해 고객 불만 요인을 파악한다. 마이리얼트립은 별점 1점짜리 상품 후기를 협업 툴 슬랙(Slack)을 통해 전 직원에게 공유하고 자신의 의견을 달 수 있도록 했다. 모든 직원이 고객 불만의 이유가 무엇인지 생각하고 해결 방안을 공개적으로 논의하도록 한 것이다. 둘째, 고객의 행동 변화를 분석하고 보여주는 BI(Business Intelligence) 대시보드를 구축했다. 대부분의 고객은 불만에 대해 아무 말도 하지 않는다. 행동이 변할 뿐이다. BI 대시보드는 마이리얼트립 앱에 접속한 사람이 어디를 클릭했고, 무엇을 검색했으며, 어느 페이지에서 얼마간 머무르는지, 어느 단계에서 앱을 나가는지 등 고객의 플랫폼 내 행동 데이터를 한눈에 보여준다. 셋째, 필요에 따라 고객 심층 인터뷰를 수시로 진행한다. 상품 후기의 세부 내용을 알고 싶거나, 특정 고객군의 행태를 구체적으로 파악하고 싶을 때 심층 인터뷰를 진행한다. 예를 들어, 제주도 항공권을 구매한 사람이 숙소는 왜 안 살까라는 의문이 들 때 해당 유형에 속하는 고객을 직접 만나 이야기를 듣는다. 마지막으로, 직원 각자가 직접 고객 데이터를 분석한다. 물론 그로스 조직 산하 데이터분석팀이 전반적인 고객 행태 분석을 진행하고 관련 조직에 분석 결과를 제공한다. 하지만 각 조직에서 필요한 고객 분석은 직접 수행하는 것이 마이리얼트립의 특징이다. 예를 들어, 특정 투어 판매가 지난주 대비 급감했다면 투어 담당자는 매출 하락 원인을 분석하고, 가설을 수립한 다음, 어떤 가설이 맞는지 자신이 직접 데이터를 추출해서 분석한다. 실제, 이동건 대표를 포함한 상당수의 직원이 SQL(Structured Query Language)을 다룰 줄 알고 분기별로 사내 교육도 진행한다. 직원 각자가 고객 데이터 분석을 직접 하다 보면 고객 정보 보호에 대한 문제가 불거질 수 있다. 이에 마이리얼트립은 2019년에 개인정보 보안 인력을 영입해 2020년 온라인 여행사 최초로 ISMS-P 인증을 획득했다. ISMS-P란 정부 산하 기관인 한국인터넷진흥원(KISA)에서 인증하는 정보 보호 및 개인정보보호 관리 체계를 의미한다. 이에 따라 마이리얼트립 직원이 고객 데이터를 분석할 때는 특정 개인을 식별할 수 있는 이름, 전화번호, e메일 주소 등의 개인정보를 알 수도, 열람할 수도 없다. 2. 변화 관리어 마이리얼트립의 변화 관리 과정에도 주목할 필요가 있다. 이 대표는 변화 관리의 핵심은 ‘솔직함’이라고 강조한다. 이 대표는 “조직 구성원에게 외부 환경 변화를 수용하도록 강요하는 것은 최악의 커뮤니케이션이다. 회사가 처한 상황을 솔직하게 전달하고 공감대를 형성하는 것이 무엇보다 중요하다”고 말했다. 직원을 지시의 대상이 아니라 설득의 대상으로 바라봐야 신뢰를 얻을 수 있다고 그는 강조한다. 또 “회사에 대한 신뢰가 없을 때 직원은 변화를 두려워한다”고 말했다. 실제, 마이리얼트립이 국내 여행 사업으로 피버팅하는 과정에서 일부 직원이 퇴사하거나 인사이동에 대한 불만 섞인 목소리가 나오기도 했다. 하지만 마이리얼트립은 인위적인 구조조정을 하지 않았으며 직원들이 동요할 때마다 오히려 이 대표가 직원 한 명, 한 명을 만나 회사가 처한 상황을 설명하며 코로나 이후의 변화될 모습에 대한 기대감을 심어줬다. 또한 정량 성과지표를 인사고과에서 배제하고 변화에 따른 업무 재배치가 인사고과에 더 유리하도록 조치해 평가에 대한 불안감도 해소했다. 3.인재 채용 그리고 이 모든 변화의 출발점은 핵심 가치에 몰입하는 인재 채용이라고 이 대표는 강조한다. 잘못된 직원을 채용해서 변화시키는 데 시간과 노력을 들이는 것보다 처음부터 제대로 된 직원을 채용하는 것이 합리적이고 경제적이라는 것이 그의 생각이다. 마이리얼트립의 다섯 가지 핵심 가치에 몰입하는 직원일수록 개인의 안위보다 회사 전체의 이익을 우선하고 행동할 것이기 때문이다. 그런 이유로 이 대표는 직원 채용에 업무의 상당 시간을 할애한다. 책상에 앉아 이력서를 검토하기보다는 핵심 인재를 직접 찾아 나서야 한다는 것이 이 대표의 철학이다. 이에 이 대표를 비롯한 팀 리더들은 직접 외부 핵심 인재 풀을 작성하고 관리한다. 물론 경력직만 채용하는 것은 아니다. 회사의 타깃 고객군이 2030세대인 만큼 이들의 관심사와 생각을 이해할 수 있는 신입 직원도 자주 채용한다. 그리고 회사 안에서는 직원들끼리 ‘님’으로 호칭을 통일하고 존댓말만 사용하도록 했다. 나이와 연차 때문에 직원 개개인의 창의성이 사장되는 것을 막기 위해서다. 시사점 마이리얼트립의 피버팅 사례는 격변하는 외부 환경에 기업이 어떻게 대응해야 하는지 알려준다. 첫째, 경계 관리(boundary spanning)를 조직 전체로 확대해야 한다. 경계 관리란 조직을 외부 환경 요소와 연결하고 조정하는 것으로 고객 정보나 기술 정보를 수집하고 가공하는 등의 업무를 의미한다. 전통적인 기업에서는 경계 관리를 특정 부서가 수행함으로써 기업 내 다른 부서가 외부 환경에 노출되는 것을 제한하고 운영 효율성을 제고한다. 그러나 마이리얼트립은 이와 반대로 전 구성원이 고객 후기를 보도록 하고 각자가 필요한 고객 분석을 수행하도록 했다. 조직 내 모든 구성원이 경계 관리 역할을 수행함으로써 환경 변화 대응력을 키운 것이다(Schwab, Ungson & Brown, 1985). 특히 마이리얼트립의 경계 관리 역할 확대는 피버팅을 위한 새로운 상품 개발에 큰 도움이 됐다. 다양한 경로를 통해 고객의 목소리에 귀를 기울이는 것은 신제품 아이디어를 얻고 이를 구현하며 홍보하는 데 핵심적인 역할을 하기 때문이다(Kim, Bae & Kang, 2008). 둘째, 변화 과정에 조직 구성원을 참여시키고 심리적인 안전을 제공해야 한다. 모든 변화 과정은 구성원의 사기가 급락하는 좌절의 시기를 겪는다(Schneider & Goldwasser, 1998). 이 시기에 리더가 구성원에게 변화의 필요성과 새로운 비전 대한 신뢰를 심어주지 못하면 조직은 결국 좌절의 늪에서 헤어나오지 못하고 와해된다. 이를 극복하려면 우선 변화 과정에서 조직 구성원의 광범위한 참여가 요구된다. 구성원이 변화에 참여하면 변화 활동을 통제할 수 있다고 느낀다. 그러면 심리적 안정을 갖게 되고 변화 활동을 더 잘 이해함으로써 실행에 몰입할 수 있다. 이는 변화에 의한 조직 구성원의 저항을 줄이는 방법이기도 하다. 또 변화는 새로운 방식을 받아들여야 하는 구성원에게 두려움을 유발하므로 이때 심리적인 안전을 제공하는 환경을 구축하는 것이 성공적인 변화 관리의 핵심이다. 이런 맥락에서 마이리얼트립이 비상경영 회의체에 많은 구성원을 참여시키고, 이 대표가 직접 나서 구성원을 설득하고, 인사고과에 있어 불리하지 않도록 한 것은 성공적인 피버팅을 위한 적절한 조치였다. 셋째, 핵심 가치를 중심으로 분권적 통제를 해야 한다. 규칙, 위계, 문서, 보상 등의 공식적 메커니즘에 기반을 둔 계층적 통제와 달리 분권적 통제는 비전, 신념, 핵심 가치 등을 강조한다(Walton, 1985). 특히 불확실한 외부 환경에서는 계층적 통제가 불가능하다. 상황 변화에 맞춰 위계 구조나 규칙을 매번 새로 짤 수 없기 때문이다. 불확실한 환경에는 분권적 통제가 효과적이다. 마이리얼트립은 다섯 가지 핵심 가치를 정의하고 중요 의사결정의 판단 기준으로 삼는다. 그리고 분권적 통제가 제대로 작동하게 하기 위해 인재 채용에 상당한 시간을 할애한다. 핵심 가치에 몰입하는 인재를 선발하는 것이 분권적 통제의 출발점이기 때문이다. 참고문헌 1. Kim, Joong Hyun, Zong-Tae Bae, and Shin Hyung Kang. (2008). "The role of online brand community in new product developm1ent: Case studies on digital product manufacturers in Korea." International Journal of Innovation Management 12(3): 357-376. 2. Schneider, David M., and Charles Goldwasser. (1998). "Be a model leader of change." Management Review 87(3): 41. 3. Schwab, Robert C., Gerardo R. Ungson, and Warren B. Brown. (1985). "Redefining the boundary spanning-environment relationship." Journal of Management 11(1): 75-86. 4. Walton, Richard E. (1985). “From Control to Commitment in the Workplace,” Harvard Business Review, March-April: 76-84. 강신형 교수는 카이스트 기계공학과를 졸업하고 카이스트 경영대학에서 경영공학 석사 및 박사 학위를 취득했다. LG전자 본사 전략기획팀에서 신사업 기획, M&A, J/V 등의 업무를 수행한 바 있으며 LG전자 스마트폰 사업부에서도 근무했다. 주요 연구 및 관심 분야는 경영 혁신으로 개방형 혁신, 기업벤처캐피털(CVC) 등과 관련된 논문을 발표했다. 저서로 『포스트 코로나 시대 사회가치경영의 실천 전략』이 있다. 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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마이리얼트립 데이터 조직의 성장기록
데이터가 흐르는 조직: Season2를 준비하며
안녕하세요. 마이리얼트립 그로스실에서 일하는 양승화입니다. 데이터가 흐르는 조직을 만들기 위한 마이리얼트립의 노력들을 예전에 소개해 드렸는데요. (벌써 2년 전이네요!) 이 글에서는 Data-Driven Company를 만들기 위해 그동안 진행해 온 일들의 성과와 앞으로의 과제에 대해서 이야기를 해 보려고 합니다. 데이터가 흐르는 조직: Season 1 리뷰 #1. SQL 스터디 7기 완료, 누적 수료자 100명 돌파 마이리얼트립이 사내 SQL 스터디를 진행한다는 사실은 여러 채널을 통해서 알려져 있는데요. 저희는 이 스터디를 이벤트성으로 한번 하고 끝내지 않고 기수제(!)로 꾸준히 진행하고 있습니다. 여러 번의 스터디 경험이 쌓이면서 커리큘럼도 점점 탄탄해지고 있는데요. 가볍게 한두 시간 교육을 진행하고 끝나는 게 아니라, 스터디를 수료하면 실제 업무에 SQL을 활용할 수 있는 것을 목표로 아래와 같이 꽤 시간을 들여서 intensive하게 스터디를 진행합니다. (스터디 참여자들은 아래 과정을 모두 완료해야 수료할 수 있어요) SQL 문법 기초 강의 3시간 SQL 문법 동영상 강의 자율학습 8시간 (+a) 분석용 테이블 스키마 & BI 툴 사용법 강의 2시간 중간 과제 제출 5회 최종 과제 제출 스터디를 지속적으로 진행하는 것 자체가 Data-Driven 분위기를 만드는 데 크게 기여하고 있고, 구성원들이 실제로 스터디를 통해 데이터와 친숙해지고 이를 적극적으로 업무에 활용하고 있어요. 한 번의 스터디에서 완벽하게 학습하지 못했다면 스스로 재수, 3수를 해서 스터디를 수료하는 문화도 생겼습니다. 신규 입사자에게는 SQL 스터디가 회사의 데이터에 대한 이해도를 높이고, 팀 내 다른 멤버들과 눈높이를 맞추는 온보딩 세션처럼 활용되기도 합니다. 지금까지 7기의 스터디를 진행했고, 누적 100명이 넘는 SQL 스터디 수료자가 나왔는데요. 몇 분의 수강 후기를 아래에 짧게 소개합니다. "여행자경험팀의 중요 지표인 ‘업무 효율화를 통한 불필요한 CS 인입 감소’ 방법에 대해 고민하던 시기에, 데이터를 직접 추출해서 업무에 활용할 수 있는 사내 SQL 교육이 열린다는 사실을 접해 참여하게 됐습니다. 교육 및 실습을 업무와 병행하면서 진행하다 보니 어려움도 있었지만, 교육시간을 통해 효율화에 필요한 데이터를 추출할 수 있는 방법을 하나 둘씩 배우다 보니 흥미를 느껴, 별도로 책도 구매해서 추가적으로 공부도 열심히 했었던 것 같습니다. 교육 이후 공급처 별 취소 데이터와 주요 문의 유형에 대한 지표를 확인하며 고객 CS를 체계화해서 분석하는데 적극 활용하고 있습니다. 무엇보다 긍정적인 변화는 다른 부서와 업무 논의를 할 때 근거 데이터를 직접 만들어서 제시할 수 있는 스킬이 생긴 점입니다. 또한 기존에 수작업으로 처리하던 작업들을 리대시를 통해 손쉽게 데이터로 추출하여 훨씬 효율적으로 업무를 할 수 있게 되었습니다. 앞으로 더 많은 노력이 필요하겠지만 SQL 교육으로 인해 많은 것들이 달라진 걸 느끼고 있고, 이런 교육 기회를 만들어준 데이터분석팀에 다시 한번 감사 인사를 드리고 싶습니다. (여행자경험팀 안윤길님)" "사업부서인 만큼 거래액과 상품 관련 데이터를 봐야할 일이 많은데 마침 직접 데이터를 추출할 수 있는 SQL 교육이 열려 수강하게 되었습니다. 비개발자인만큼 데이터부분에 지식이 전혀 없어 걱정했지만 필요한 지식은 온라인 강의로 빠르게 습득하고 실무데이터 기반으로 바로 실습하여 수강 중에도 실무에 큰 도움이 되었습니다. 스터디 중 매일 제출하는 과제가 어려워 다소 부담스러웠지만, 끝까지 포기하지 않고 수료할 수 있었습니다. 수료 후 간단한 데이터는 직접 추출하고, 데이터를 활용하여 여러 가지 새로운 시도를 하고 있습니다. 실제 업무에서 지역별 매출 추이를 보며 새롭게 떠오르는 지역이 있는지 확인하여 소싱 우선 지역을 정하거나, 상품별 리드타임을 추출하여 각 상품별 어울리는 채널로 마케팅을 요청할 때 SQL을 활용합니다. 또한 팀의 목표치에 얼만큼 도달했는지 daily, weekly, monthly로 한눈에 볼 수 있는 대시보드를 만들어 활용하고 있습니다. 이전에는 직관이나 감으로 진행했던 일들을 이제는 데이터 기반으로 진행할 수 있고, 데이터를 바탕으로 타 부서와의 협업을 더욱 수월하게 이끌어낼 수 있게 되었다는 점에서 크게 도움이 되었습니다. (BD-Experiences팀 차희연님)" "사실 교육을 접한 시기가 입사 초기였기 때문에 무엇이든 배워보고 싶은 막연한 마음으로 스터디에 참여하였습니다. 당시 사업팀 소속으로 담당하고 있던 지역, 상품, 파트너별 예약건과 거래액 데이터를 확인하는 등 활용할 수 있는 범위가 넓다는 것을 깨닫고 더 열심히 참여하게 되었습니다. 스터디 기간 동안 업무 시간 외에 퇴근 후 스스로 공부해야 할 시간을 확보해야 하고, 개인적으로 예정해둔 휴가 일정과 겹쳐 벼락치기로 과제를 제출했던 기억이 있습니다. 피곤하긴 했지만 끈질기게 시도하는 과정에서 성취감을 느끼기도 했고, 비록 결과가 잘 나오지 않더라도 여러 방법을 시도해보는 과정 자체가 공부가 되었다고 생각합니다. 현재는 플랫폼경험팀 소속으로 쿼리를 통해 상품별 캘린더 오픈율이나 상품 만료 기한을 확인하여 상품을 미리 업데이트하고 있습니다. 최근 유연환불규정이라는 정책을 시범적으로 도입했는데 이를 시행하기 전후 예약 수과 결제전환율을 비교해보는 데도 SQL을 활용합니다. 무엇보다 의사결정을 해야할 때 근거로 제시할 수 있는 데이터가 무엇인지 고민해보고 스스로 추출해볼 수 있다는 점이 뿌듯합니다. (플랫폼경험팀 이유정님)"   #2. 사업부별, 주제별 Dashboard & Query 공유 환경 마이리얼트립은 redash라는 BI툴을 전사적으로 사용하고 있고, 누구든 자유롭게 쿼리와 대시보드를 생성해서 활용하고 공유할 수 있습니다. 특히 각 사업부서에서 필요한 지표를 모아놓은 대시보드의 경우, 하나하나 데이터분석팀에 요청하지 않고 스스로 핵심지표를 정의해서 직접 대시보드를 만들도록 독려합니다. (물론 기술적으로 어려운 부분은 데이터분석팀이 지원합니다.) 간단한 데이터 추출이나 반복적인 대시보드 제작을 각 부서에서 스스로 할 수 있기 때문에, 데이터분석팀은 크로스셀, 탐색경험 개선과 같은 Cross-Functional한 주제나 검색/추천 로직개선 등 기술적인 문제에 더 집중할 수 있습니다. 실제로 사내 BI툴에서 만들어진 대시보드를 보면 데이터분석팀 외 멤버들이 만들어서 활용하고 있는 것들이 훨씬 많고, 주제도 엄청나게 다양한 것을 확인할 수 있습니다. 대시보드 Created by...가 이렇게 다양합니다. 실제로 이러한 부서별 핵심지표 선정과 대시보드 관리를 응원하기 위해서, 팀별 대시보드 Competition과 같은 이벤트를 진행하기도 했습니다. 재고관리 데이터를 효율적으로 집계해서 보여준 커머스사업팀이 1등을 하며 두둑한 회식비를 받아갔던 기억이 나네요. 대시보드 컴피티션 컴피티션 공지글 #3. 주요 도메인에 대한 데이터 파이프라인 구축 마이리얼트립 데이터분석팀이 생긴 시점에는 transaction에 대한 데이터만 볼 수 있는 상태였는데요. (이마저도 별도 분석용 데이터마트는 없었음 ㅠㅜ) 보다 입체적인 데이터를 확인하기 위해서, 다양한 소스의 데이터를 가져오고 가공하는 데이터 파이프라인 구축을 지속적으로 진행했습니다. 초기에는 데이터분석팀 자체적으로 진행했지만, 중간에 데이터 엔지니어분들이 합류하면서 훨씬 더 고도화된 데이터 파이프라인을 만들 수 있었습니다. 대표적인 것들 몇 가지를 소개하면 아래와 같습니다. 모바일앱 로그 수집/분석: 이전에 별도 포스팅으로 소개해 드렸는데요. Firebase 기반의 앱 로그 분석 체계를 만들었습니다. 앱에 접속한 마이리얼트립 사용자들의 상세한 Use Flow를 파악하는데 큰 도움이 되었습니다. 마케팅 데이터 파이프라인: 마찬가지로 이전에 별도 포스팅으로 소개했는데, 페이스북과 네이버 구글 등 주요 마케팅 플랫폼 API를 연동해서 굉장히 상세한 레벨로 마케팅 성과분석을 할 수 있는 시스템을 만들었습니다. 마이리얼트립에서는 네이버 광고의 검색어 하나의 성과도 모든 구성원이 확인할 수 있습니다. 또한 Appsflyer, Braze 등 마케팅 분석과 자동화 툴의 데이터도 raw level로 쌓고 확인할 수 있는 구조를 만들었습니다. 호텔/여행자보험 등 외부 transaction 파이프라인: 마이리얼트립에서 제공하는 여행 카테고리 일부는 마이리얼트립이 아닌 Affiliate 제휴사에서 예약과 결제를 진행하는데요. 이 데이터들을 잘 받아와서 내부 예약 Mart와 통합하는 작업도 완료되었습니다. 항공 데이터 파이프라인: 누군가 레거시(legacy)시스템의 끝판왕을 물어보면 저는 항공이라고 말할 것 같네요 ㅠㅜ 수십 년(?)간 쌓여온 복잡한 로직, 수동으로 처리하는 다양한 업무, 알아보기 힘든 데이터, 스키마를 파악하기 어려운 수백 개의 테이블이 뒤섞인… 정말 어떻게 손대야 할지 막막한 분야였는데요. 분석팀 멤버들이 항공 서비스 로직을 하나하나 익히고, 데이터 엔지니어 분들과 함께 필요한 데이터 한땀 한땀 정리해서 항공 데이터 마트를 완성하면서 큰 마침표를 한번 찍었습니다. 국내에서 항공 데이터를 그 어떤 회사보다 잘 정리해서 보유한 회사라고 자신있게 말씀드릴 수 있어요. 데이터 분석가 업무의 80%는 데이터를 수집하고 전처리하는 데 사용된다는 어느 설문조사 결과가 떠오르네요. 물론 데이터플랫폼팀이 생기고 데이터 엔지니어분들의 지원이 많아지면서, 이런 업무들을 훨씬 더 수월하게 진행하고 있긴 합니다. 무엇보다 좋은 분석 환경은 공짜로 주어지는 게 아니라는 점을 다들 이해하고 있고, 분석가와 엔지니어 모두 이러한 환경을 만들기 위해 노력하고 있습니다. #4. 데이터 중심의 프로덕트 개선 데이터를 잘 쌓아도, 결국 그걸 잘 활용해서 프로덕트 개선까지 연결되어야 의미가 있겠죠? (마이리얼트립에서는 데이터 분석 보고서…는 쓰지 않습니다. 어쨌든 결과적으로 프로덕트가 개선되었는지, 혹은 업무 프로세스가 변화했는지가 중요하니까요.) 대외비라 하나하나 자세하게 공유하긴 어렵지만, 서비스 메인화면을 구성하는 것부터 티켓 재고를 관리하는 것까지 서비스 곳곳에서 데이터가 굉장히 잘 활용되고 있습니다. - 앱 주요 화면의 클릭지표를 바탕으로 UI/UX 개선 방향을 정의하고 성과를 측정합니다. - 예약 데이터를 바탕으로 추천 상품을 선정하고, 서비스와 마케팅의 다양한 접점에서 크로스셀을 유도합니다. - 사업부별, 상품유형별 마케팅 비용과 take-rate을 측정하고 관리함으로써 전사 수익 지표를 촘촘하게 관리합니다. - CS를 통해 인입된 문의 유형과 내용을 분석해서 서비스 개선 우선순위를 제안하고, 반복되는 업무를 자동화 시킵니다. - 항공 예약데이터 분석을 통해 노선별 할인율을 관리하고, 볼륨 인센티브 전략을 수립합니다. - 새로운 운영정책(eg.유연환불정책)을 전면적으로 도입하기에 앞서 미리 테스트를 진행하고 그 효과와 리스크를 점검합니다. - 티겟 판매 데이터 예측을 통해 재고를 관리하고 주문 시점과 볼륨을 선택합니다. - (…등등등) #5. ISMS-P 인증 많은 회사들이 데이터 접근성을 폭넓게 보장하기 어려운 이유로 ‘보안’을 드는데요. 데이터 접근성과 보안은 양립할 수 없는 주제일까요? 저희는 그렇지 않다고 생각합니다. 마이리얼트립은 ‘높은 수준의 데이터 접근성’과 ‘높은 수준의 개인정보 보호’를 모두 갖추기 위해서 노력해왔고, 결과적으로 안전하게 고객 데이터를 관리하면서 동시에 데이터를 전 직원이 잘 활용하는 회사를 만들고 있습니다. 마이리얼트립은 올해 여행업계 최초로 ISMS-P 인증을 받았습니다. 물론 이 과정에서는 데이터 조직 뿐 아니라 개발 조직과 비즈니스 조직 모두가 하나되어서 인증 심사를 준비했었구요. 데이터 관리와 활용에 대해 높은 수준의 컨센서스가 전사적으로 확보되어 있습니다. 데이터가 흐르는 조직: Season 2 과제와 목표 2021년을 준비하면서, 마이리얼트립 데이터 조직의 지향점을 새삼 생각해보고 있습니다. 그동안 해 왔던 것들이 시즌 1이었다면, 이제는 더 흥미로운 시즌 2가 기다리고 있다고 생각합니다. 마이리얼트립이 지향하는 No 1. Travel-Tech Leader가 되기 위해서는 무엇보다 데이터 활용이 중요하다는 걸 알고 있고, 앞으로도 지속적으로 많은 투자를 할 생각입니다. 무엇보다 마이리얼트립에는 데이터에 기반해서 풀어야 하는 새로운 문제들이 많이 기다리고 있습니다. 마이리얼트립 데이터 조직에서 바라보고 있는 시즌 2 로드맵에는 아래와 같은 내용들이 포함되어 있습니다. #1. 업그레이드된 로그플랫폼 마이리얼트립 모바일앱의 경우 지금도 로그 단위 분석이 가능하지만, 웹 사용자에 대해서는 아직도 Google Analytics 등을 이용한 aggregated data에 의존하는 부분이 많습니다. 마케팅이나 CRM 액션의 랜딩이 웹서비스인 경우가 많은데, 웹 로그를 상세히 볼 수 없는 부분이 늘 아쉬웠습니다. 실제로 사업부서에서 Use Flow 관련해서 물어보시는 질문의 많은 부분이 이 부분에 대한 데이터이기도 하구요. 현재 데이터플랫폼팀 주도로 웹 로그플랫폼 구축 프로젝트를 진행하고 있습니다. 로그플랫폼이 한 단계 업그레이드되면 훨씬 더 디테일한 정보들을 바탕으로 Product와 Business의 문제들을 잘 풀어낼 수 있을 거라고 기대합니다. #2. 웹/앱 연계 분석 및 Product 개선 로그플랫폼이 본격적으로 활용되면 웹과 앱의 행동 데이터를 통합해서 볼 수 있기 때문에 지금보다 훨씬 더 개인화된 추천과 상품 탐색 경험을 제공할 수 있습니다. 마이리얼트립에 있는 상품이 3만개가 넘어가면서, 진짜 좋은 상품인데 잘 알려지지 않아서 내부적으로 아쉬운 경우가 너무 많았거든요. 더불어서 Appsflyer, Braze 등의 3rd party 툴을 이용한 퍼포먼스/CRM 마케팅 고도화 측면에서도 여전히 하고 싶은 게 많습니다. 맥락에 맞는 디퍼드 딥링킹 사용, User Segment에 기반한 CRM 자동화 등등 재미있고 도전적인 주제가 줄 서서 기다리고 있네요. #3. A/B 테스트 툴 도입 및 실험 확대 그동안 Firebase의 remote config나 Google Optimize 등을 통해서 A/B 테스트를 진행해 왔는데, 아무래도 실험 결과 raw data를 취합하고 통계적 유의미성을 체크하고… 하는 과정에서 데이터분석가 개개인의 인풋이 많이 들어갔던 게 사실입니다. 앞으로는 A/B 테스트 활용 빈도를 더 늘리고 이를 통한 UI/UX 개선을 빠르게 진행하기 위해 본격적으로 A/B테스트 툴 도입을 고려하고 있습니다. 더 많은 가설을 더 빠르게 테스트함으로써 제품 개선 속도가 훨씬 더 빨라질 것으로 기대합니다. #4. 로그 정합성 관리 수집하는 데이터의 종류가 늘어나고 지속적으로 서비스가 업데이트되면서, 신뢰할 수 있는 데이터를 잘 쌓고 관리하는 일이 굉장히 중요해졌습니다. 최근에는 내부적으로 마케팅에서 활용하는 다양한 이벤트와 카탈로그 소스를 전체적으로 점검하면서 데이터 정합성 체크를 했는데요. 웹/앱 로그 역시 변경분에 대한 관리를 꾸준히 진행해서 항상 믿을 수 있는 데이터 기반으로 분석할 수 있도록 노력을 기울이려고 합니다. 분석 환경이 고도화될수록, 로그 정합성에 대한 투자가 꼭 필요하다고 생각합니다. Garbage In Garbage Out! 이상으로 마이리얼트립 데이터 조직의 지난 발자취와 앞으로의 목표에 대해서 간단히 소개해 드렸습니다. 마이리얼트립이 우리나라에서 데이터 분석이나 모델링을 가장 잘 하는 회사…라고 말할 수는 없지만 ^^;;; 데이터에 기반해서 주어진 문제를 풀고, 이를 서비스에 반영하려고 끊임없이 노력하는 회사라고는 자신있게 이야기 할 수 있습니다. 여행과 관련한 다양한 데이터를 만날 수 있고, 커머스 서비스가 가지는 일반적인 데이터(회원, 상품, 결제)도 살펴볼 수 있는 흥미로운 비즈니스 모델을 가지고 있습니다. 무엇보다 데이터 엔지니어와 데이터 분석가의 협업이 정말 잘 이루어지고 있기 때문에, 데이터 분석가로 일하기에 정말 좋은 회사라고 생각합니다. 혹시 마이리얼트립 데이터분석팀에서 함께 하고 싶다면, 지금 열려있는 채용 포지션을 놓치지 마세요! 즐겁게 일하고, 함께 성장해요. → 마이리얼트립 데이터분석가 채용 바로가기 데이터 분석가 외에도 여행의 미래를 함께 혁신해 갈 동료를 모시고 있습니다. 그 외 포지션에 관심 있으시다면! → 마이리얼트립 채용 포지션 전체 보기 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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인터뷰
코로나 시대, 트래블테크 회사 개발자 이야기
[Job터뷰:개발자] 마이리얼트립 개발자 인터뷰
여행이 멈춘 코로나 시대, 트래블 테크 회사의 개발자 분들은 어떻게 일하고 있는지 백엔드, 프론트엔드, 모바일 개발자 분들을 만나 이야기를 들어보았습니다. ▶ 안녕하세요. 자기소개 부탁드립니다. 팀에서 하고 계신 업무와 마리트에 합류하시게 된 계기도 함께 소개해주세요. 유제현 매니저 (이하 '제현') : 안녕하세요. Payment 개발팀 백엔드 개발자 유제현입니다. 마이리얼트립의 주문/결제/정산 영역의 개발을 담당하는 팀 소속으로 현재 진행 중인 MSA(Micro Service Architecture) 기반의 새로운 플랫폼 개편에서 정산, 쿠폰 영역을 담당하고 있습니다. 저는 과거 커리어의 대부분이 이커머스 기반이다 보니 여행이라는 영역에서 이커머스가 어떻게 펼쳐질지 궁금했고 그 부분에서 마이리얼트립이 시장에서 가지고 있는 포지셔닝이 좋아 합류하게 되었습니다. 김진학 매니저 (이하 '진학') : 안녕하세요. Experience 개발팀에서 투어&액티비티 상품 연동을 담당하는 백엔드 개발자 김진학입니다. 저는 여행을 정말 좋아하기도 하고, 개발 커리어를 처음 시작하던 시기에 주변에서 마이리얼트립에 대한 좋은 얘기를 많이 들었어요. 아직 여행업에 좋은 기술이 접목된 적이 없었는데 마이리얼트립을 보면서 기술적으로 여행업을 선도하고 있다는 것이 많이 느껴져서 합류하게 되었습니다. 윤영조 매니저 (이하 '영조') : 안녕하세요. 저는 프론트엔드 팀에서 웹 화면 개발을 담당하고 있는 윤영조입니다. 최근에는 메인화면 개편, 도시 페이지 개선 등 국내사업에 집중된 프로젝트를 진행했습니다. 마리트에 합류하게 된 이유는 프론트엔드 개발자로 10년 이상 일하다 보니 좀 더 액티브한 일을 하고 싶다는 생각을 해서 오게 되었습니다. 그동안 카카오, 네이버 등 대기업에서 분업화된 역할을 맡다보니 좀 더 자율성이 높은 일을 하고 싶다고 생각해서 마이리얼트립에 합류했습니다. 이동영 매니저 (이하 `동영`) : 모바일팀에서 iOS 개발을 담당하고 있는 이동영입니다. 프론트엔드와 더불어 클라이언트 영역이고 기존 사용자분들의 행동 패턴을 기반으로 더 나은 사용자 경험을 위해 앱을 개발하고 있습니다. 마이리얼트립은 iOS 기술 컨퍼런스를 통해 알게 되었고 채용과 관련된 발표를 듣고 좋은 분들이 많이 계신다고 생각했어요. 또 다른 회사들보다 ‘성장’이라는 키워드가 정말 매력적으로 보이는 회사라고 생각해서 오게 되었습니다. ▶ 네 분 모두 올해 초 코로나 국내 창궐 이후 마이리얼트립에 합류하셨는데요. 회사에 대한 불안감은 없으셨는지 궁금합니다. 제현 : 코로나 국내 창궐 이후 6월에 마이리얼트립에 합류를 하게 되었는데 스스로 컨트롤할 수 없는 영역에서는 크게 걱정하는 스타일이 아니어서 저는 크게 걱정하지 않았던 것 같아요. 오히려 주변에서 가족이나 지인들이 걱정을 많이 했었고 입사 직전까지도 걱정하셨던 기억이 나네요. 영조 : 저는 선택한 것에 대해 뒤를 돌아보지 않는 스타일이어서 어려워도 방법이 있겠지라는 생각을 낙관적으로 했던 것 같아요. 그런데 입사 후에 구성원들이 굉장히 액티브하게 일하고 새로운 것들을 계속해서 빠르게 시도하려고 하는 모습들을 보면서 위기감을 더 느끼지 못했습니다. 동영 : 제가 입사할 시기에는 정말 초기여서 현재까지 발병했던 다른 바이러스들처럼 큰 영향 없이 금방 끝날 거라고 생각했어요. 저도 주변에서 걱정을 많이 하셔서 없던 걱정들이 생기긴 했는데(!) 막상 회사에 와서 일할 때는 그런 부분들이 전혀 느껴지지 않아서 잊어버리고는 했습니다. 진학 : 제가 입사한 지 얼마 안 되어서 회사가 재택근무를 시작하게 됐는데요. 그때 상황이 좋지 않다는 생각을 했었는데 해외여행에 집중되어 있던 회사의 사업 방향이 국내 여행으로 전환이 되면서 갖춰지지 않았던 것들을 빠르게 만들어나가느라 사실 코로나를 걱정할 틈도 없이 바빴습니다.^^ 그리고 전사적으로 변경된 방향성에 맞춰 많은 분이 빠르게 적응하는 모습들을 보니까 이렇게 유능한 구성원들이 있는 회사라면 이 위기를 잘 헤쳐나갈 수 있겠다는 생각을 했습니다. 국내 여행 집중형으로 탈바꿈하기 위한 노력 ▶ 회사의 사업 방향이 국내여행으로 변경된 이후 가장 집중해 진행하셨던 일(프로젝트)에 대해 구체적으로 소개해주세요. 영조 : 저는 기존 플랫폼에서 갖고 있는 Pain Point들을 해결하는 일들을 빠르게 진행했습니다. 가장 먼저 했던 작업은 국내 여행 집중형으로 탈바꿈하기 위해서 기존 메인 페이지를 국내도시 위주로 모아 볼 수 있는 채널을 만들었어요. 예를 들면 퀵 링크, 버티컬 링크 연동 작업을 진행했고, 도시 페이지에서 국내 여행을 좀 더 강조해서 잘 보이도록 하는 작업을 진행했습니다. 이런 작업을 하면서 국내사업에서 더 의미 있는 지표를 끌어올려야 한다라는 책임감을 갖고 개발을 했던 것 같습니다. 제현 : 제 소개에서 말씀드린 것처럼 마이리얼트립은 현재 MSA(Micro Service Architecture) 기반 신규 플랫폼 전환 프로젝트가 진행 중인데요. 한인 민박을 베이스로 주문부터 결제까지 커머스 영역을 다 새롭게 만드는 프로젝트를 했고, 반드시 11월 안에 오픈하는 것이 목표여서 여기에 집중했어요. 사업 방향을 유연하게 전환하기 위해서도 꼭 필요한 작업이라고 생각해서 꼭 성공하고 싶었어요. 그러기 위해서 기존에 프로젝트를 하시던 구성원 분들께 활기차고 긍정적인 에너지를 드리려고 많이 노력했습니다. 동영 : 저는 국내사업 집중하면서 기존 해외상품에 최적화된 UX를 국내 상품 판매에 맞도록 수정하는 작업을 진행하였습니다. 예를 들어 해외 여행상품의 경우 특정 일자를 지정하고, 그 일자의 상품을 구매하는 반면에, 국내 여행상품은 특정 유효기간 내에 이용하는 상품들이 대부분이었습니다. 이런 이유로 많은 고객이 예약일자를 지정하는 단계에서 구매로 전환되지 않고 이탈을 하고 있는 상황이 반복되고 있었습니다. 저는 국내상품에 맞게 불필요한 구매 과정을 제거함으로써, 상품의 구매 전환율을 획기적으로 높일 수 있었습니다.  ▶ 네 분 모두 변화된 방향성에 집중해 바쁘게 업무를 해오셨는데요. 어려움도 있으셨을 것 같아요. 영조 : 국내사업 관련 프로젝트들이 정말 적은 리소스로 타이트한 일정을 맞춰야 한다는 점이 힘들었어요. 예를 들면 펜션, 캠핑, 대국민 숙박쿠폰 같은 프로젝트들은 국내 여행 성수기 일정 전에 무조건 오픈해야 했습니다. 인터뷰를 하며 돌이켜보니 그 만큼 국내 사업으로 전환하기 위한 전사적인 노력과 시도들이 정말 빠르게 이루어졌다는 것을 깨닫게 됩니다. 그만큼 회사 차원에서는 코로나 위기를 극복하기 위해 고군분투 한 시기였던 것 같아요. 이때 부족한 리소스, 타이트한 일정 외에 처음 시도하는 국내 사업이었기 때문에 불확실성이 가장 힘들었던 부분이었는데요. 첫 시도였고, 국내 여행 고객에 대한 새로운 가설을 세우고 검증하는 단계이다 보니 이런 부분들이 어려웠던 것 같습니다. 제현 : 어려움이라기보다 개발 스펙이 많이 바뀌었는데 범위는 좁아졌지만 정밀하게 고려해야 하는 부분이 많았어요. 예를 들면 파트너 정산영역에서 해외 파트너 송금 등에 맞춰져 있던 스펙들이 국내 파트너들에게 집중되면서 기업 파트너, 개인 파트너별로 다시 확인해야 할 부분들이 있었습니다. 진학 : 저는 업무의 우선순위가 해외 공급사의 상품연동 위주에서 국내 공급사의 상품연동 위주로 변경되었고, 이를 통해 빠르게 국내 상품을 확보하는데 집중하였습니다. 어려웠던 점은 국내 공급사는 해외 공급사에 비해 개발 조건이 갖춰지지 않은 곳들도 있어 안정적으로 상품을 연동하기 위해서 많은 테스트와 협의가 필요하였습니다. 또한 연동 상품들을 최대한 효율적으로 관리될 수 있도록 자동화에 많은 노력을 기울였습니다. 이를 통해 수동으로 진행하던 예약취소를 100% 자동으로 처리할 수 있게 개선하여 운영팀으로부터 좋은 피드백을 받았던 점이 가장 기억에 남습니다. 2020년 7월, 마이리얼트립 432억원 투자 유치 ▶ 7월에 대규모 신규 투자가 확정되고 일하는 분위기도 많이 바뀌었을 것 같은데요. 투자 확정 이후에는 어떤 것들이 달라졌나요? 제현 : 알게 모르게 있었던 불안감은 확실히 없어진 것 같습니다. ^^ 주변에서 하던 우려의 목소리들도 사라졌고 우리 회사가 여행산업을 주도할 수 있다는 확신을 가지게 된 점이 정말 좋았습니다. 영조 : 비즈니스에 대해 논의할 때 중점이 바뀐 것 같다고 느껴요. 어떤 프로젝트에 대해서 논의할 때 살아남기 위해 해야 한다는 접근보다는 어떻게 하면 국내 여행 시장을 더 점유할 수 있을까에 대해 고민하고 있다는 것을 회의에서도 많이 느끼고 있습니다. 투자가 확정되기 전에는 위기에서 살아남기 위한 절박함이 느껴졌다면 투자가 확정된 이후에는 비즈니스적으로 좀 더 진취적이고 도전적으로 수 나아갈 수 있겠다고 생각했습니다. 진학 : 투자자들이 인정한 것처럼 여행이 다시 돌아온다는 것에 대해서는 더 강한 믿음을 갖게 됐고,업무를 진행할 때 좀 더 장기적인 관점에서 전략적인 접근을 시도해 볼만한 여유가 생긴 것 같아요. Reinvent Travel by connecting every travel experience ▶ 코로나는 진행형이지만 여행의 미래를 준비하기 위한 기술적인 도전들은 계속됩니다. 코로나 시대 이후 여행을 `Reinvent`하기 위해 위해 업무에서 어떤 부분에 집중하고 계실까요? 영조 : 개인적으로나 팀 적으로나 현재 진행 중인 전사적 기술 과제들을 어떻게 하면 더 효율적이고 민첩하게 달성할 수 있을지 많이 고민하면서 일하는 것 같아요. 특히 동영님이나 저는 앞단에서 고객에게 직접 보여지는 작업을 담당하고 있다 보니 이런 부분에서 병목이 생기지 않도록 신경 쓰고 있습니다. 내부에서 개발된 좋은 기능들을 적시에 고객에게 제공하여 비즈니스적인 임팩트를 낼 수 있도록 하는 것이 항상 고민하는 포인트이죠. 동영 : 저는 배포를 좀 더 자유롭게 해서 A/B 테스트를 더 빠르게 적용해보거나 데이터 조작만으로 코드 수정 없이 화면에 반영될 수 있는 것들을 시도해 보는 노력을 하고 있습니다. 사용자에 대한 실험과 검증들이 더 빠르게 이루어질 수 있도록요. 진학 : 현재 상품 연동/예약 부분에서는 기존에 갖고 있던 문제들을 해결하기 위한 프로젝트를 진행 중인데요. 공급사와 마이리얼트립의 상품 상태를 최대한 싱크를 맞추는 것이 목표입니다. 예를 들어 공급사에서 상품을 더이상 판매하지 않게 되면 고객 경험을 저해하지 않기 위해 마이리얼트립 서비스에도 즉각적으로 반영될 수 있도록 하고자 합니다. ▶ 위에서 말씀하신 부분들 외에 Travel Super App을 위해 기술적으로 꼭 필요하다고 생각하시는 부분이 있다면요? 제현 : 저는 빠르고 편리한 결제 경험이 꼭 필요하다고 생각해서 저희 팀에서 진행 중인 장바구니 복합결제 기능을 꼭 만들고 싶어요. 고객들에게 여행에 필요한 상품들을 하나의 장바구니에 담아서 한 번에 결제하고 예약내역을 모두 확인할 수 있도록 지원할 예정이에요. 여행 상품 간 크로스 셀을 높이기 위해서도 꼭 필요한 기능이고요, 대부분의 온라인 커머스에서 경험할 수 있는 기본적인 경험들이면서 Travel Super App에서 요구되는 필수 기능이라고 생각합니다. 영조 : 프론트엔드 개발자 입장에서 또 고객이 된 입장에서 본다면 여행을 할 때 지역을 선정하고 상품을 탐색하시는 분들이 많으실 텐데 도시 내에서 지역별 탐색 기능은 아직 좀 더 개선이 필요하다고 느껴요. 예를 들어 제주도 안에서도 동부 지역을 위주로 여행을 계획할 때 이 지역만 별도로 어떤 것들이 있는지 찾아볼 수 있다면 고객들의 탐색 경험이 훨씬 좋아질 수 있죠. 이런 부분들을 빠르게 프로덕트에 반영하고 계속해서 개선하기 위해 노력하고 있습니다. 진학 : Travel Super App이 되었을 때 상상해보는 모습은 여행을 준비할 때 가장 먼저 상품을 검색하기 위해 첫 번째로 쓰는 App이 마이리얼트립이 되는 거예요. 그러기 위해서 검색&추천 개발팀에서는 전사적으로 검색과 추천 기능을 강화하는 것에도 집중하고 있습니다. ▶ 개발자로서 마이리얼트립에서 이루고 싶은 것이 있다면 얘기해주세요. 진학 : 저는 어떤 장기적인 비전보다는 우선 동료들이 믿을 수 있는 개발자가 되고 싶어요. 회사에는 정말 좋은 개발자분들이 많이 계신데 이분들께 제가 프로젝트를 믿고 함께 할 수 있는 개발자가 되고 싶고, 실력적으로 스스로 만족할 수 있다면 더 좋겠습니다. 동영 : 저는 마이리얼트립을 지금보다 더 많은 사람이 쓰는 유명한 서비스로 만들고 싶어요. 그런 과정에 함께하는 개발자가 되고 싶습니다. 제현 : 지금 하고 있는 업무에서 목표를 말씀드리고 싶은데요. 마이리얼트립을 이용하시는 많은 고객이 편리한 결제 경험을 할 수 있도록 좋은 결제 시스템을 구축하고 싶습니다. 영조 : 저는 업무 경력이 어느정도 쌓이다 보니 업무나 어떤 비즈니스에서의 성과도 중요하지만 마이리얼트립을 일하고 싶은 조직으로 만드는 데 기여하고 싶다라는 생각을 많이 하게 되는 것 같아요. 앞으로 No.1 Travel Tech 회사가 되기 위해서 좋은 동료들이 계속해서 합류할 것이고 개발 조직이 더 커질 예정인데요. 장기적으로 보았을 때 마이리얼트립이 원 팀으로서 더 잘 일 하고 성과 내기 위해서 공통의 기준을 제시하고 만들어가야 한다고 생각하고 이런 부분에서 책임감을 가지고 일하고 있습니다. ▶ 네 분은 앞으로 어떤 동료와 함께하고 싶나요? 인터뷰를 마치면서 코로나 때문에 마이리얼트립 지원을 망설이는 분들께 마지막으로 한 말씀 해주세요. 영조 : 코로나 때문에 여행업이 어렵다고 생각하시는 분들이 분명 많이 계실텐데요. 진부하게 들릴 수도 있지만 `위기가 곧 기회다`라고 생각하고요. 실제로 우리는 이 말을 일부 현실로 만들었고 만들어가고 있다고 생각해요. 앞으로 더 큰 기회들을 얻을 수 있는 분야인 것은 확실합니다. 짧은 시간 동안 많은 기회가 주어지고 그를 통해 크게 성장할 수 있기 때문에 성장을 원하시는 분에게 분명히 좋은 곳이라고 생각합니다. 위기를 함께 기회로 만들어가고 싶으신 분 그리고 다양한 사람들의 이야기를 듣고 서비스에 잘 녹여낼 수 있는 열린 마인드를 가지고 있는 분이 합류하시면 좋겠습니다. 제현 : 여행이라는 도메인에서 새로운 커머스를 만들어가고 싶다면 지원해주시면 좋겠습니다. 또 MSA(Micro Service Architecture) 프로젝트로의 전환 자체가 개발자에게는 큰 도전과 경험이라서, 안정적인 회사에 계시지만 도전하고 싶은 분이라면 이 기회를 놓치지 않으셨으면 좋겠어요. 저는 개발에 대해 확신과 중심을 갖고 있으면서 다양한 관점도 유연하게 받아들일 수 있는 분과 함께하고 싶습니다. 진학 : 저는 저연차 개발자로서 회사를 선택할 때 기술적으로 얼마나 관심이 있고 얼마나 실력 있는 개발자들이 많이 포진되어 있는지를 중요하게 봤어요. 경험해보니 마이리얼트립은 두 가지 측면을 모두 충족하는 회사라고 생각합니다. 다양한 기술적인 도전에도 열려있고 기술조직에 대한 회사 차원의 지원도 아낌이 없고요. 함께 일하는데 자극을 많이 받고 성장할 수 있는 구성원들로 이루어진 조직이라고 말씀드리고 싶어요. 동영 : 소수의 개발자가 서비스를 만들어가다 보니 대기업의 환경과는 상대적으로 한 명이 많은 영역을 담당하게 될 수밖에 없는데요. 이런 부분들을 기회라고 생각하시는 분이 오시면 좋겠습니다. 제가 활동하는 외부 커뮤니티에서도 얘기해보면 실제로 대기업에서 일하는 개발자와 스타트업의 개발자는 고민하는 포인트들이 많이 다른 점을 느낄 수 있어요. 서비스에서 본인이 맡은 영역뿐만 아니라 개발의 전체적인 플로우들을 모두 경험해볼 수 있는 점이 특히 장점인 것 같습니다. 업무에 있어 넓은 범위와 책임에 기반한 높은 자율성, 성장의 기회가 열려 있습니다! 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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인터뷰
기술을 통해 여행시장을 혁신하다
[Job터뷰: C-Level] 마이리얼트립 경영진 인터뷰
이동건 CEO, 김도아 COO, 새로이 합류하신 정재훈 CTO와 함께 그동안의 마이리얼트립과 앞으로의 마이리얼트립에 관해 이야기해보았습니다. (왼쪽) 정재훈 CTO (가운데) 이동건 CEO (오른쪽) 김도아 COO ▶ 동건님, 마이리얼트립을 창업하신 이유가 궁금합니다. 이동건 CEO (이하 '동건') : 마이리얼트립 전에 한 번 창업한 경험이 있었고, 아쉽게도 지속적으로 비즈니스를 키워나가는 데에는 실패했었습니다. 이전 창업 경험을 바탕으로 한 번 더 사업을 해보고 싶단 생각이 강했고 2012년 마이리얼트립을 창업하게 되었습니다. 당시 주변의 조언도 그렇고 저 자신도 여행 시장에 기회가 많다고 판단했었습니다. 여행 시장의 성장세도 컸고 패키지에서 자유여행으로 급격하게 여행 트렌드가 바뀌는 것이 기회라고 생각했습니다. ▶ 도아님, 어떻게 마이리얼트립에 합류하게 되셨나요? 김도아 COO (이하 '도아') : 전략 컨설팅, 임원 서치펌을 거쳐 2015년도에 마이리얼트립에 합류하게 되었습니다. 임원 서치펌에서 3년간 즐겁게 일했지만 좀 더 다이내믹한 환경에서 능동적으로 일하고 싶다는 생각이 들었어요. 그때 지인을 통해 마이리얼트립에서 사업을 총괄할 사람을 찾고 있다는 소식을 듣게 되었습니다. 동건님과 내부에 계신 분들을 만나 뵈었을 때 제가 할 수 있는 일이 많을 것 같다는 생각이 들었고 여행 산업의 전망 또한 흥미로워 합류하게 되었습니다. ▶ 재훈님, 이전 커리어를 소개해주세요. 정재훈 CTO (이하 '재훈') : 20년 전 SI 업체에서 병역특례로 처음 일을 시작해 네이버, 쿠팡을 거쳐 마이리얼트립에 합류하게 되었습니다. 네이버에서는 2007년에 입사해 7년 동안 검색, 네이버 쇼핑, 라인에서 일하였습니다. 대규모 트래픽과 서버를 다루었던 경험들이 제가 성장하는 데 많은 도움이 되었습니다. 쿠팡은 6년 전에 전체 개발자가 100명 정도일 때 플랫폼 조직에 합류하였습니다. Monolithic 서비스를 Micro Service Architecture로 전환하는 프로젝트부터 시작해서 쿠팡 전체 서비스를 on-premise 환경에서 AWS로 이관하는 프로젝트까지 다양한 프로젝트를 리딩하고 개발하였습니다. 쿠팡의 변화와 성장을 함께 했던 이 시간이 매우 즐거웠습니다. ▶ 재훈님이 마이리얼트립에 합류하신 이유가 궁금합니다. 재훈 : 저는 굉장히 몰입해서 일하며, 성과를 내는 것에 큰 만족감을 느끼는 사람입니다. 이전 직장의 규모가 커지고 파편화되면서 조직이 아닌 개인으로서 큰 변화를 경험하고 빠른 성장을 느끼기는 어려웠던 환경이었습니다. 이런 부분에 대한 갈증이 있던 차에 동건, 도아님에게 연락이 왔고 몇 달 동안 만나면서 서로에 대해 좀 더 이해할 수 있는 시간을 가졌습니다. 여행 시장의 잠재력과 마이리얼트립의 빠른 성장성에 큰 매력을 느끼게 되었습니다. 기술을 기반으로 여행 산업 전반에 혁신을 만들어낼 수 있다면, 회사와 저 모두에게 큰 성장이 될 것이라 생각하게 되어 합류를 결심하였습니다. ▶ 어떻게 CTO님을 모시게 되셨는지도 궁금하네요. 동건 : 오랫동안 비어 있던 포지션이다 보니 어떤 분이 마이리얼트립 CTO로서 적합할지 판단하기 어려웠습니다. CTO의 역할과 자질에 관해 알기 위해 업계에서 인정받는 CTO님들을 만나면서 마이리얼트립이 그리는 CTO에 대해 정의할 수 있었습니다. 그렇게 몇 분을 만나보다 보니, 자연스럽게 저희가 이 포지션을 찾는다는 사실이 업계에 알려지게 되었고 그 만남을 통해 인연이 된 분이 정재훈님을 추천해 주셨습니다. ▶ 좋은 CTO는 어떤 분이라고 생각하시나요? 동건 : 경영진으로서 가장 기본적으로 갖춰야 할 것은 비전 제시라고 생각합니다. 좋은 인재일수록 성장 욕구가 매우 강해서 명확한 비전을 제시하고 도전적 목표를 설정하지 않으면 회사를 쉽게 떠나려는 경향이 강합니다. 본인도 강한 성장 욕구를 갖고 있을 뿐만 아니라 조직에 속해있는 구성원에게 1년 뒤 혹은 몇 년 뒤 모습에 대해 계속해서 비전을 제시할 수 있는 분이어야 한다고 생각했습니다. 또한 기존 경영진과의 fit도 매우 중요했습니다. 아무리 뛰어난 실력을 가지셔도, 저나 도아님과 말이 잘 통하지 않는다면 함께 일하기 어려우니까요. 다행히 재훈님은 처음 뵈었을 때부터 말이 굉장히 잘 통할 것 같다는 느낌을 받았었고 지금도 즐겁게 일하고 있습니다. 도아 : 마이리얼트립이 마주한 문제를 기술적으로 해결하기 위해서는 높은 기술 수준이 필요합니다. 이를 구현할 개발 조직의 방향성과 활성화에 대한 고민과 실행을 함께 해주실 수 있는 분이어야 한다고 생각했어요. 저희가 함께 풀어야 하는 모든 문제에 대해 저희 둘(CEO, COO)과 자유롭게 소통하고 유연하게 협업할 수 있는 분인지가 가장 중요했었는데 재훈님이 그런 분이셨어요. 재훈님을 처음 뵙던 날 마이리얼트립 비즈니스와 조직에 대해 얘기했을 때 셋이 시간 가는 줄 모르고 얘기했던 기억이 납니다. 재훈 : 마이리얼트립이 여행 시장에서 가진 강점도 매력적이었지만 동건님, 도아님을 알아가면서 확신이 생겼던 것 같습니다. 경영진은 서로 합이 정말 잘 맞아야 하는데 두 분과 지속해서 만나면서 잘 일해볼 수 있겠다는 생각이 들었어요. ▶ 마이리얼트립에서는 어떤 일을 맡고 계시나요? CEO, COO, CTO로서 하시는 일을 구체적으로 설명해주세요. 재훈 : 개발 조직의 총책임자입니다. 동건, 도아님과 함께 비즈니스 전략을 세우고, 기술 전략과 방향성을 수립하고 있습니다. 또한 개발 조직의 비전과 문화, 프로세스를 확립하고 개선해 나가는 역할도 같이 담당하고 있습니다. 단순한 개발 조직의 매니저 역할을 넘어, 기술을 가지고 비즈니스의 성장을 가속화하여 산업의 변화와 혁신을 만들어내는 것이 CTO의 역할이라고 생각합니다. 동건 : 고객의 니즈와 외부 환경 변화에 대한 파악을 바탕으로 앞으로 마이리얼트립이 무엇을 하고 무엇을 하지 않을지의 방향성을 고민합니다. 방향성이 수립되면 필요한 인재를 채용하는 최종 책임자로서 역할도 담당합니다. 좋은 인재가 합류할 때 많은 문제가 저절로 해결됩니다. 이런 인재들과 함께 할 때 회사가 더 빠르게 성장하고요. 그래서 인재 채용에 많은 시간을 할애하고 있고 이는 다른 경영진들도 마찬가지입니다. 도아 : 동건님이 비즈니스의 미래에 초점을 맞춘다면, 저는 현재의 문제들을 담당하는 편입니다. ‘현재 마이리얼트립이 당면한 과제를 가장 파급력 있게 해결하는 방법은 무엇일까?’ 가 제가 가장 관심 갖는 주제입니다. 마이리얼트립의 팀장님들 그리고 팀원분들과 긴밀하게 협업하며 마이리얼트립이 당면한 다양한 문제들을 해결해나가고 있습니다. "1. 그동안의 마이리얼트립" ▶ 그동안 마이리얼트립이 만들어온 변화에 관해 소개해주세요. 동건 : 2012년 창업 이후 5년간은 '현지 경험'에 초점을 맞춰 고객이 해외여행을 갔을 때의 '경험'과 관련된 문제를 먼저 해결하려고 했어요. 다시 말해, "내가 OO에 가면 뭐 하지?"라는 문제를 푸는 데에 집중해왔습니다. 여행자들에게는 가장 큰 문제인데 시장의 어떤 회사도 이 문제를 풀어보려고 하지 않았었고 이 지점에 기회가 있다 판단했었습니다. 여행을 준비할 때뿐만 아니라 여행을 가서도 계속해서 여행자들이 갈증을 느끼는 부분이었기 때문에 시장에 정말 큰 기회가 있다고 생각했었습니다. 마이리얼트립을 운영하며 고객에 대한 이해가 깊어졌고, 다른 기회들이 또 보이기 시작했습니다. 여행에 필요한 모든 요소(항공, 숙박 등)를 하나의 서비스에서 해결할 수 있다면 여행자들에게 더 큰 편리함을 줄 수 있다고 판단하였습니다. 그래서 항공, 숙박까지 카테고리를 확장하였고 여행에 필요한 모든 것들을 A부터 Z까지 준비할 수 있는 서비스로 나아가고 있습니다. 글로벌한 흐름도 비슷한데, 부킹닷컴이나 트립닷컴 같은 OTA 들도 각자의 장점을 무기로 종합적인 서비스를 제공하는 방향으로 발전해 가고 있습니다. 도아 : 자유여행을 떠나는 한국 여행자들이 쉽고 간편하게 여행을 준비하는 데 마이리얼트립이 크게 기여했다고 생각합니다. 고객분들과 이야기를 하다 보면, 여행을 준비하는 과정을 즐겁게 인식하는 분들도 있지만, 대부분은 무척 힘들어한다는 사실을 알게 됩니다. 여행 준비의 과정을 더 드라마틱하게 쉽고 간편하게 만들어가는 것이 마이리얼트립의 향후 과제라고 생각합니다. "2. 앞으로의 마이리얼트립" ▶ 앞으로의 마이리얼트립의 방향이 궁금합니다. 어떤 변화를 만들어가실까요? 동건 : 여행을 준비하는 과정은 즐겁기도 하지만 수많은 어려움도 존재합니다. 여행자들이 겪고 있는 모든 문제를 가장 간편하고 빠르게 해결하고자 해요. 여행을 준비하는 과정뿐만 아니라 현지에서도 맛집이 궁금하거나 당장 할 것들이 필요할 때 가장 먼저 떠오르는 서비스를 만들고자 합니다. 재훈 : 한 문장으로 고객에게 정의될 수 있으면 좋겠습니다. '여행은 마리트하다'처럼요. 여행하면 가장 먼저 떠오르는 서비스를 만들고 싶습니다. ▶ 재훈님, 앞으로의 개발 조직이 궁금합니다. 어떤 조직과 문화를 만들어 나갈 예정이신가요? 재훈 : 마이리얼트립이 그리는 방향성의 중심에는 기술이 있습니다. 기술을 통해 여행 시장을 혁신하기 위해서는 조직원들이 모두 임팩트를 내며 일하는 것이 중요하고요. 사람의 영향력은 역할이나 직책으로 결정되지 않습니다. 얼마나 주도적이고 자율적으로 책임감 있게 일을 하는가가 그 사람의 영향력을 결정합니다. 저는 구성원 개개인의 영향력의 범위가 커질 수 있는 조직을 만들고자 합니다. 수평적이고 자율적이며 열정적으로 개인이 가진 역량을 최대한 발휘할 수 있는 환경을 만들고 싶습니다. 이런 조직이 만들어질 수 있도록 노력과 성과가 올바르게 평가될 수 있는 프로세스를 가져가려고 합니다. 궁극적으로는 개발자와 회사가 함께 성장할 수 있는 문화를 만들어가고 싶습니다. ▶ 개발 조직뿐 아니라 전사 조직의 방향성도 궁금합니다. 도아 : 마이리얼트립은 여행 시장에 변화와 혁신을 만들어내고자 합니다. 이를 위해서는 여행이라는 비즈니스에서 고객이 정말 원하는 것이 무엇인지 정확하게 파악하고 제품 방향성을 결정해야 합니다. 거기에 따라 조직과 비전이 변화해야 한다고 생각하고요. 결국, 고객 중심적으로 일하는 것이 가장 중요한 것 같습니다. ▶ 고객 중심적으로 일하는 것이란 무엇일까요? 재훈 : 여행 산업을 자세히 들여다보면 아직도 10년 전의 시스템과 프로세스를 유지하는 부분이 생각보다 많습니다. 이런 문제의 원인에는 고객 중심의 문화와 기술이 부족했다고 생각합니다. 마이리얼트립은 모든 부분에서 고객을 이해하고, 고객이 정말 원하는 것을 파악해 기술적으로 해결하고자 합니다. 그래야 고객에게 정말 필요하며 사랑받는 서비스가 될 수 있습니다. 그 과정에서 비즈니스는 자연스럽게 성장하고요. "3. 마이리얼트립은 이런 사람을 원합니다." ▶ 마이리얼트립에 합류한다면 얻을 수 있는 기회나 장점은 무엇인가요? 재훈 : 마이리얼트립은 밝은 시장 전망, 여행 시장에서의 확실한 경쟁력, 함께 성장을 이뤄낼 수 있는 훌륭한 동료라는 강점을 모두 갖추고 있습니다. 이런 서비스에서 스스로가 만든 기능이 고객과 시장에 주는 영향력을 빠르게 느낄 수 있다는 것이 큰 즐거움이고요. 또한 빠르게 성장하는 서비스의 성장 과정을 함께 경험할 수 있다는 것은 개발 직군뿐만 아니라 모든 직군에서 쉽게 가질 수 없는 값진 경험이라고 생각합니다. 도아 : 고객의 귀중한 순간을 위한 서비스를 하고 있고, 이 서비스를 통해 한국의 여행 산업을 혁신해 나간다는 것은 매우 매력적인 경험입니다. 또한 훌륭한 동료들과 다양한 문제를 해결하는 경험을 해볼 수 있다는 것이 가장 큰 장점인 것 같아요. 그 과정에서 치열하게 일하고 동료들과 함께 성과를 만들어가다 보면 비즈니스의 성장과 함께 개인의 성장도 자연스럽게 따라온다는 것이 개인의 입장에서는 큰 기회라고 생각합니다. ▶ 마이리얼트립에 합류하기 위해서는 어떤 역량이 가장 중요할까요? 재훈 : 기본적인 기술 역량은 필수라고 생각합니다. 또한 개발자라면 강한 성장 욕구가 있어야 합니다. 강한 성장 욕구를 가진 개발자는 빠르게 성장하는 회사에서 더 빠르게 성장할 수 있습니다. 저는 실력이 조금 부족하더라도 강한 성장 욕구와 의지가 있다면 훌륭한 개발자로 성장할 수 있다고 생각합니다. 또한, 개발을 잘하는 개발자와 일 잘하는 개발자는 엄연히 다른 영역의 사람이라고 생각합니다. 고객에 대하여 이해하고 문제를 해결하고자 노력하며, 협업과 커뮤니케이션 역량이 뛰어난 사람이라면 언제든지 환영합니다. 도아 : 고객의 문제를 정의하고 빠르게 성과를 내는 것이 중요하다는 것을 많이 느낍니다. 고객이 겪는 문제와 해야 할 일을 빠르게 정의하고 우선순위에 따른 과제들을 성과로 이뤄내기 위해 끝까지 노력하는 분인지를 중요하게 보고 있어요. 이런 경험과 역량을 갖춘 분이라면 마이리얼트립 인재상에 가장 부합하는 분이라고 생각합니다. 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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인터뷰
담당 영역의 mini CEO, 프로덕트 오너
[Job터뷰: PO] 마일리얼트립 Product Owner 인터뷰
마이리얼트립 프로덕트 조직의 새로운 변화와 시작을 알리는 Product Owner들을 만나보았습니다. (가장 왼쪽) 배재민 PO (왼쪽 두번째) 강형구 PO (왼쪽 세번째) 김승환 PO (가장 오른쪽) 이무림 PO 마이리얼트립은 여행을 떠나기 위해 필요한 모든 것을 한 곳에서 검색하고 예약할 수 있는 Travel Super App으로서 여행시장을 혁신해 나가고 있습니다. 변화의 첫 시작으로 지금까지 PM을 기반으로 일했던 프로덕트 조직을 도메인 기반의 Product Owner(이하 PO) 조직으로 개편하고 있습니다. 크게 5가지 PO 조직이 구성되었는데, 고객획득, 검색&추천, 투어&액티비티, 숙박&교통, 결제&정산 영역입니다. PO들은 각각 영역에서 해결해야 할 문제에 집중하며 고객에게 최고의 경험을 제공하기 위해 달리고 있습니다. 강형구 PO (고객획득 담당) ▶ 안녕하세요. 자기소개와 함께 어떻게 마이리얼트립 PO로 합류하시게 되셨는지 소개 부탁드립니다. 강형구 PO (이하 '형구') : 안녕하세요! 고객획득(User Acquisition) PO로 일하고 있는 강형구입니다. 마이리얼트립에 합류하기 전에는 네이버, 바이트댄스(틱톡)에서 서비스기획과 신사업 업무를 담당했습니다. 여러 직무와 경험을 거치면서 제가 일을 하게 하는 만드는 가장 큰 원동력이 훌륭한 동료, 성장의 기회 이 두 가지라는 것을 깨달았어요. 그런 깨달음을 안고 지난해 더 큰 성장의 기회에 대한 아쉬움을 느끼며 여러 스타트업으로부터 제안을 받고 고민하던 중, 마이리얼트립의 뛰어난 구성원들과 프로덕트 문화에 매력을 느껴 직접 지원하고 이렇게 함께하게 되었습니다. 배재민 PO (검색&추천 담당) 배재민 PO (이하 '재민') : 안녕하세요, 저는 검색&추천 PO로 일하고 있는 배재민이라고 합니다. 상품 검색 기능과 상품 추천 영역의 고도화를 담당하고 있습니다. 첫 커리어는 디자이너였고, 마이리얼트립 입사 후에는 디자인팀을 리드했었습니다. 그리고 현재 검색&추천 PO 역할 외에도 마이리얼트립 프로덕트의 방향성과 담당 영역 간에 놓인 중간영역에 대한 조율을 함께 담당하고 있습니다. 저는 회사를 고를 때 어떤 산업인지를 가장 먼저 고민합니다. 크고 성장하는 산업에서 여러 기회가 생긴다고 생각하기 때문입니다. 그중에서도 아웃바운드 여행산업은 엄청난 규모임에도 빠르게 성장하고 있었습니다. 그 안에서 마이리얼트립은 독보적인 투어&액티비티 상품 수를 바탕으로 무서운 성장을 시작한 시점이었고, 이에 매력을 느껴 합류하게 되었습니다. 김승환 PO (투어&액티비티 담당) 김승환 PO (이하 '승환') : 투어&액티비티 PO를 담당하고 있는 김승환입니다. 마이리얼트립이 PO 조직으로 개편하기 전까지는 PM팀의 팀장이었습니다. Job터뷰 PM편을 보시면 저의 마이리얼트립 PM 생활을 보실 수 있어요. 커리어로는 모바일게임 스타트업을 시작으로 IT업계에서 PM으로 일하게 되었습니다. 이후 네오랩, 하이퍼커넥트, 노리 등 다양한 분야의 IT 스타트업에서 PM, 기획자를 경험하고 마이리얼트립에 합류하였습니다. 마이리얼트립에 합류하기 전에 경험했던 업무들에서 가장 크게 느꼈던 아쉬움은 실제 하고 있는 일에 비해 내가 가지고 있는 결정 권한이 충분하지 못한 점이었어요. 그리고 끝없는 고민으로 프로덕트를 만들고 있지만, 실제 사용자가 아니다 보니 생기는 프로덕트가 해결해야 할 본질적인 문제가 무엇인지를 고민하는 데 한계가 있더라구요. 그러던 중 마이리얼트립을 지인을 통해 소개받았고, 실제로 여행을 하면서 느꼈던 불편함을 내가 직접 결정해가며 해결할 수 있는 환경에 이끌려 망설이지 않고 마이리얼트립에 합류하였습니다. 이무림 PO (숙박&교통 담당) 이무림 PO (이하 '무림') : 숙박&교통 PO를 담당하는 이무림입니다. 대학 시절 온/오프라인 커머스 스타트업을 창업해 지난 8년간 식품 온라인 커머스와 F&B 브랜드의 대표로 일해왔습니다. 8년 동안 스타트업을 이끌며 다양한 문제를 접하고, 해결하는 방법에 대해 뼈저리게 배우고 성장해왔습니다. 이 경험을 바탕으로 다른 분야에서도 빠르게 성장하며 성과를 내고 싶다는 생각을 하던 중 마이리얼트립의 성장세가 매력적이라고 느껴 합류했습니다. "마이리얼트립 PO의 역할" ▶ PO를 "Mini-CEO"라고 부르기도 하는데, 그렇다면 마이리얼트립에는 대표님이 여러 명인 걸까요? PO는 정확히 어떤 역할과 권한을 가지나요? 재민 : PO는 맡은 영역에서 “고객 경험 최대화”, ”사업적 목표 달성”의 두 가지 책임을 갖습니다. 이를 제품 방향성, 제품 전략 설정과 로드맵 작성을 통해 구체화합니다. 제품이 어디로 향해야 하고, 무엇을 해야 하는지 정의하면서 목표 달성을 향한 비행이 시작되는 것이죠. PO는 이러한 과정의 조종사와 같은 역할을 합니다. 리더십을 가지고 개발자, 디자이너, 데이터분석가, 사업조직, 경영진 등 관련된 팀원과 논의하고 설득하고 실행해 나갑니다. 무림 : mini-CEO라고 말하는 이유는 Owner라고 불리는 이유와 동일합니다. PO는 큰 의사결정 권한을 가지고 담당 도메인을 하나의 회사로 생각하고 회사를 경영하듯이 주체적이고 능동적으로 움직이며 결과물을 만들어냅니다. 하지만 권한이 큰 만큼 결과에 대한 책임감도 매우 큽니다. 매 순간 신중하게 고민하며 빠르게 실행하고 큰 임팩트를 내는 것을 가장 중요하게 생각합니다. 승환: PO가 Product Owner의 줄임말이지만, PO는 프로덕트에 대한 책임만 가지는 것이 아니라 도메인의 사업적인 목표에 대한 책임도 함께 가지고 있습니다. 사업적인 요소에 대한 이해를 바탕으로 사업적 목표를 달성하기 위해 필요한 사항을 반영해 서비스가 고객을 만나는 지점인 웹 페이지, 모바일 앱과 같은 프로덕트로 문제를 해결하는 것. 그게 바로 PO인 것 같습니다. ▶ PO의 역할과 권한에 대해서 말씀해주셨는데, 실제로 어떻게 일하고 있으신지 조금 더 구체적으로 소개 부탁드릴게요. 재민 : 앞서 말씀드린 대로 PO는 최고의 고객 경험과 사업적 목표 달성을 위해 프로덕트의 방향성을 결정합니다. 이를 위해 하는 일은 크게 보면 Product management와 Project management로 나눌 수 있습니다. 먼저 Product Management는 도메인 영역의 분기별 OKR(Objective and Key Results - 목표, 성과를 기준으로 업무를 하는 성과관리 기법)과 연간 OKR을 설정합니다. 그리고 설정한 OKR을 달성하기 위한 액션들을 일정과 리소스를 반영해 하나씩 기획합니다. 이 과정은 PO가 혼자 고민해서 만드는 것이 아니라, 사업조직/개발조직과 함께 어떤 액션이 가장 목표 달성에 도움이 될지 고민해 우선순위를 설정하고 실행해 나갑니다. 두 번째로 Project Management는 기획한 액션들 중 가장 OKR 달성에 도움이 될만한 프로젝트를 확정하고, 본격적인 프로젝트 시작 전 유저 플로우와 주요 정책 등을 빠짐없이 정리하여 개발/디자인이 매끄럽게 진행되게끔 준비를 합니다. 실제 개발이 진행되면서 발생하는 이슈도 즉각적으로 대응하여 배포까지 순조롭게 마무리되도록 관찰 및 대응을 합니다. 그리고 함께 일하는 분들에게 빠르고 투명하게 정보를 공유하여 프로젝트 전 단계에서 모두가 같은 목표와 시야를 가지고 한 팀으로 일하기 위한 커뮤니케이션에도 큰 노력을 기울입니다. ▶ 각 PO분들의 도메인 영역에서 설정한 비전과 목표들은 어떤 것인지 궁금합니다. 그리고 가장 고민하는 부분은 무엇인가요? 형구 : 많은 OTA(온라인 여행 서비스)가 고객을 획득하기 위해 큰 마케팅 비용을 들이고 있습니다. 이는 마이리얼트립도 마찬가지고요. 이런 상황에서 ‘제품의 힘’을 이용하여 비용 효율/효과적으로 고객을 획득하는 방법을 찾고 실행하는 것이 저의 역할입니다. 고객이 마이리얼트립을 처음 인지하는 순간부터 서비스를 접하고 가입하는 과정까지, 더 많은 고객이 마이리얼트립의 매력을 느끼고 회원으로 전환되도록 사용 경험을 설계 및 기능을 개선합니다. 예를 들어 회원가입 단계는 어떻게 구성할 것인지, 미가입 유저에게 어떤 혜택으로 유인할 것인지, 그 혜택을 어느 지점에서 인지시킬 것인지, 동행자들에게 마이리얼트립를 추천하고 같이 사용자로 끌어들이는 기능은 무엇일지, 이런 것들이 제가 고민하는 지점이에요. 요즘 특히 고민했던 것은 잠재적 고객들을 ‘밑 안 빠진 독에 물 붓기’가 되도록 가입 플로우와 구조를 더욱 고도화하는 것입니다. 마케팅과 프로모션으로 많은 돈을 써서 사람들이 서비스에 들어와도, 그들이 가입과 구매를 하지 않고 떠난다면 이는 결국 손실로 남게 됩니다. 이를 줄이기 위해 고객이 마이리얼트립에 대해 인지하게 되는 최초 접점부터 서비스 랜딩, 탐색, 가입 시도, 성공의 단계까지. 유저들이 가질 수 있는 다양한 시작점과 플로우를 정의하고, 어떻게 하면 단계별 이동을 유연(Seamless)하게 만들어 전환율을 높일지 고민합니다. 이를 위해 데이터 분석과 다양한 테스트를 통해 사소한 문구부터 전체 서비스 UI/UX, 정책, 회원 구조까지 많은 것들을 개선해 나가고 있습니다. 재민 : 검색&추천 도메인은 모든 버티컬에서 여행자들이 원하는 상품을 정확하고 빠르게 찾을 수 있도록 도와주는 것을 목표로 합니다. 원하는 상품이 명확한 고객과 그냥 둘러보러 온 고객 모두를 만족시키는 것을 중요하게 생각합니다. 이를 통해 구매 전환율을 최대화하여 거래액을 증가시키는 것이 목표입니다. 상품 상세 페이지에서 최근 진행한 ‘여행자들이 함께 본 상품' 고도화 프로젝트를 예로 들면, 기존 알고리즘에 구매와 관련성이 높아 보이는 지표를 추가하고 고객이 발견하기 쉽도록 섹션 위치를 조정하는 UI 개선이 CTR(Click-through rate, 클릭률)과 구매 전환율에 도움이 되리라고 가설을 설정한 후 개발을 진행하였습니다. 이후 실제로 기존 대비 2배 이상의 성과를 거두면서 가설을 검증하게 되었습니다. 각 버티컬 간 크로스셀(Cross-sell, 교차판매)을 이끌어내는 것 또한 가장 중요한 목표 중 하나입니다. 개별 상품 판매량을 관찰하면서 관련성 높은 상품 추천을 연구하고, 이를 통해 얻은 인사이트를 바탕으로 반복적으로 가설을 설정하고 실험을 합니다. 가장 어려운 부분은 우선순위를 설정하는 것입니다. '하면 좋은' 프로젝트는 언제나 가득 쌓여있지만, 실질적인 변화를 이끌어내는 프로젝트는 제한적입니다. 그래서 '어떤 지표를 끌어올릴 것인가'라는 질문에 명확히 답변할 수 있는 프로젝트를 기준으로 우선순위를 설정해 차근차근 실행해나가고 있습니다. 승환 : 마이리얼트립은 많은 분들이 아시는 대로 “여행 플랫폼" 입니다. 다양한 상품들을 판매하고 있는데, 특히 그중에서 투어&액티비티 상품군들은 다른 상품군들에 비해 그 구조가 명확합니다. 상품을 사려는 사람(여행자)과 상품을 제공하는 사람(파트너), 그리고 이 둘을 관리하는 사람(매니저-마이리얼트립). 투어&액티비티에서는 이 세 핵심 고객들에게 "최적의 플랫폼 경험"을 제공하는 것이 가장 큰 목표입니다. 하지만 서로가 달성해야 하는 목표와 필요한 기능이 달라 각각 고객에게 맞는 세부 목표가 있습니다. 여행자에게는 원하는 여행을 쉽고 빠르게 탐색할 수 있게 하고, 상품의 정보를 직관적으로 이해하고 편리하게 구매하고 편리하게 이용할 수 있는 플랫폼을 제공하려고 합니다. 파리의 루브르박물관 입장권을 찾는 여행자가 ‘이 입장권을 찾으려면 이 카테고리에 들어가 보면 되겠지?’라는 생각대로 상품이 분류되도록, 상품 페이지에서 한눈에 보고 ‘아 입장은 인쇄할 필요없이 이티켓으로 하는 거구나.’라고 알 수 있고, ‘가격도 괜찮으니 사야지.’라고 결심하면 쉽고 빠르게 살 수 있도록 하는 것이 목표입니다. 파트너에게는 쉽고 빠르게 상품을 등록하고, 예약을 편하게 관리할 수 있고자 합니다. ‘투어 상품을 등록하고 싶은데 어떻게 하면 되지?’라고 궁금해하지 않도록 등록 가이드만 따라 하면 상품 등록을 바로 할 수 있도록, ‘여행자 김마리 씨가 예약을 하셨네, 확정 처리해야지.’ ‘00월 00일에는 투어 진행 못 하니까 일정 관리해야지.’라고 생각했을 때 바로 확인하고, 쉽게 처리할 수 있도록 하는 것이 목표입니다. 마지막으로 매니저에게는 여행자와 파트너의 접점에서 더 임팩트 있게 업무를 할 수 있는 기능을 제공하는 것이 목표입니다. Travel Tech Leader 서비스답게, 많은 부분의 업무를 자동화하고 기능화해서 필요한 순간 원하는 업무를 처리할 수 있도록 하려고 합니다. 요즘 가장 큰 고민은 현재 진행 중인 프로젝트와 연결되어 있는데요. 마이리얼트립 서비스는 가이드 투어 상품을 시작으로 티켓, 액티비티, 유심, 스냅 촬영, 레스토랑 예약 등 다양한 상품군들이 추가되었습니다. 서비스 확장 속도에 대비해 프로덕트가 그만큼 빠르게 개선되지 못했고, 그러다 보니 앞으로 더 커질 서비스의 큰 그림을 담아내기에는 한계가 느껴지기 시작했습니다. 그동안의 기술부채를 해결하기 위해 투어&액티비티 플랫폼을 새롭게 설계하고 있습니다. 이 과정에서 최대한 고객이 불편했던 부분들을 취합하고, 가장 원하는 기능을 반영하고, 이를 개발의 난이도, 일정, 리소스 등을 모두 고려해 어떻게 하면 우리의 목표인 “최적의 플랫폼 경험"을 만들 수 있을지 매일 고민하고 있습니다. 무림 : 숙박&교통 분야는 항공권 다음으로 여행에서 빼놓을 수 없는 필수적인 분야입니다. 모든 여행자는 비행기를 타고, 이동하고, 숙소에서 잠을 자니까요. 숙박과 교통 각 분야에서 비즈니스 임팩트를 낼 방법과 산업의 다이나믹스가 다른 만큼, 각기 다른 전략적 관점을 갖고 프로덕트를 만들고자 합니다. 숙박 산업은 여행시장에서 항공 다음으로 규모가 크고 산업의 성숙도가 매우 높고 경쟁이 치열한 시장입니다. 글로벌 서비스들이 전 세계 숙박 예약 시장을 지배하고 있으며, 고객들도 여기에 익숙해져 있습니다. 마이리얼트립이 후발주자로서 숙박 산업에 진출하는 만큼 기존 서비스의 불편함을 개선하고 더 큰 혜택을 제공해 고객에게 최고의 경험을 제공하고자 합니다. 차별화된 프로덕트와 더불어 기존 마이리얼트립 상품과의 크로스셀 전략처럼 마이리얼트립만이 가지는 경쟁력을 바탕으로 더 큰 비즈니스 임팩트를 낼 방법을 고민하고 있습니다. 항공을 제외한 교통 예약 서비스는 우리가 도달하고자 하는 미지의 영역입니다. 기차, 버스, 픽업/샌딩 등 육지 교통을 예약하고 이용하는 행동 패턴은 거의 모든 여행에서 필수로 여겨집니다. 고객에게 필요한 상품임에도 타 OTA(온라인 여행사)에서 서비스를 제공하지 않는다는 점이 마이리얼트립이 마주한 큰 기회라고 생각합니다. 전 세계의 다양한 교통 상품 공급사와 심도 있는 이야기를 나누면서 사업 전략을 구상하고 프로덕트를 기획하고 있습니다. 임팩트를 가장 효율적으로 낼 수 있는 교통수단이 무엇이고 이를 사업적 성과로 이끌 수 있는 우선순위가 무엇인지를 고민하고 있습니다. "마이리얼트립의 PO로 일하는 것" ▶ 마이리얼트립의 PO는 어떤 점에서 다른 PO와 다른가요? 재민 : PO들의 다양성이 높고 PO간 커뮤니케이션이 매우 활발하고 끈끈하다는 점입니다. 각 PO가 가진 장점이 서로 매우 달라서 나와 다른 다양한 시각으로 문제를 볼 수 있습니다. 서로 놓치는 부분이 없도록 최대한 자주 커뮤니케이션을 하고 있습니다. 서로에게 협조적인 분위기가 형성되어 있어서 업무 진행 시 의견 조율이 빠르다는 점이 큰 장점입니다. 또한, 좋은 방법론과 레슨런을 내 선에서만 간직하는 것이 아니라, 회사 차원의 좋은 자산으로 누적될 수 있도록 많은 노력을 기울입니다. 마이리얼트립 프로덕트 문화의 큰 차별점이자 강점이라고 생각합니다. 형구 : PO 업무를 한다는 것은 곧 끊임없이 의사결정에 맞닥뜨린다는 것인데, 이를 잘하기 위해 가장 중요한 것은 ‘정보의 획득’ 인 것 같아요. 정보가 결여된 상태에서 내리는 결정은 직감에만 의존한 반쪽짜리 답이 될 확률이 높습니다. 마이리얼트립은 ‘정보의 획득’에 있어, 제가 경험한 어떤 곳보다 좋은 환경과 인프라를 가지고 있습니다. 여러 데이터 엔지니어와 분석가들이 사내 모든 데이터에 접근할 수 있도록 굉장히 고도화된 인프라를 구축해놓았습니다. 이에 더해 도메인별로 전담 데이터분석가가 할당되어 PO의 데이터 접근성을 높이고 같이 고민합니다. 또한 다양한 업무 툴을 사용하여 각 팀의 세세한 의사결정부터 회사의 연간 목표까지 A to Z 모든 것들이 투명하고 원하면 언제든 접근할 수 있도록 개방되어있습니다. 툴보다 더 중요한 것은 이러한 개방과 공개를 구성원들 스스로 ‘문화’로 체득하고 실천하고 있다는 점입니다. ‘협업능력’을 무엇보다 강조하는 마이리얼트립에서 더 부각되는 시너지가 아닐까 싶어요. ▶ 마이리얼트립 PO만의 장점과 기회는 무엇인가요? 재민 : 저는 제품에 관한 의사결정 권한을 좀 더 가질 수 있는 환경을 원했습니다. 완벽한 의사결정을 내릴 수는 없지만, 적어도 제가 내린 의사결정으로 인한 교훈이 뼈저리게 느껴지기 때문에 성장의 기회도 함께 온다고 생각합니다. 마이리얼트립은 그 어느 회사보다 프로덕트에서의 의사결정을 굉장히 많이 존중해주고 인정해준다고 생각합니다. 제가 입사한 지 3년이 되었는데도 같은 느낌이 드는 걸 보면 일시적인 상황이 아니라 회사에 체화된 문화라고 생각합니다. 형구 : 마이리얼트립에서의 프로덕트 방법론에 대해서 저희도 내부적으로 끊임없이 논의하고, 실험하고, 정의해나가고 있습니다. 그리고 이 과정 자체가 경영진이나 상위 레벨에서 내려오는 게 아니라 PO 구성원들 스스로가 많은 의견 개진과 교류를 통해 직접 결정해 나간다는 것이 중요한 포인트인 것 같습니다. PO 개개인은 각 담당 도메인을 전문으로 업무를 수행하고 많은 권한이 부여됩니다. 하지만 개인플레이로 끝나는 것이 아니라, 같은 직무를 수행하는 PO 간 많은 소통과 논의의 시간을 가져요. 좋은 방법론과 배움을 내 선에서만 오롯이 간직하는 것이 아니라, 회사 차원의 좋은 레거시(Legacy)로 누적될 수 있도록 많은 노력을 기울입니다. 마이리얼트립 프로덕트 문화의 큰 차별점이자 강점이라고 생각해요. 승환 : 가끔 업무를 하다 보면 ‘이런 의사결정까지 내가 해도 괜찮은가?’라는 생각이 들며 멈칫하게 하는 순간이 올 정도로 PO의 결정에 대한 신뢰가 있습니다. 그 덕분인지 일을 하는 데 있어서 해야 하는 일이니까 한다는 느낌보다는 하고 싶어서 하는 일이라는 느낌이 강하게 듭니다. 결정에 대한 신뢰를 받게 되니 그 힘을 바탕으로 이걸 하게 되면 고객들이 좋아할 것이라는 확신이 생겨 더 능동적으로 고민하고 행동하는 것 같아요. "마이리얼트립은 이런 분을 찾습니다." ▶ 마이리얼트립의 PO가 되기 위해서는 어떤 역량과 경험이 중요할까요? 재민 : 앞에서 설명해 드렸던 Product management와 Project management 역량과 함께 많은 사람에게 프로젝트의 목표를 설득하고, 목표를 달성할 수 있도록 끝까지 문제를 해결해나가는 리더십이 필요합니다. 거기에 더해서 문제를 깊이 있게 고민하고 해결해나가는 집요함도 중요합니다. 무엇이 진짜 문제인지 탐구하고, 목표를 달성하기까지 문제를 검증하며 다양한 방법을 시도해나가야 하기 때문입니다. ▶ 마지막 한마디 부탁드립니다. 재민 : 만약 당신이 위에서 내려온 일만 하면서 의사결정 권한이 너무 적게 주어지는 업무 방식에 지쳤다면, 마이리얼트립 PO로 도전하기를 추천해 드립니다. 물론 많은 권한이 주어지는 만큼 주도적으로 문제를 정의하고 해결해나가는 능동성이 필요하지만, 아마 누가 시키지 않아도 이미 그렇게 일해왔을 거라고 생각합니다. 많은 권한과 책임을 가지고 크게 성장하는 조직에서 일한다면, 본인도 자연스럽게 크게 성장할 것입니다. 무림 : 창업을 하지 않고도 사업을 하는 것과 가장 유사한 환경이라고 생각합니다. 문제를 발굴하여 해결책을 고민하고 실행에 옮겨 무에서 유를 만들어내는 과정들은 다양한 관점과 능력과 리더십을 요구합니다. 이는 일반적인 직무에서는 경험하기 어려운 매우 소중한 기회라고 생각합니다. 사업을 하셨거나, 미래에 사업을 꿈꾸는 분들이라면 꼭 도전하고 성과를 내 볼 만한 직무라고 생각합니다. 승환 : ‘말하는 대로’ 라는 말처럼 마이리얼트립에서는 말하는 것들을 원한다면 언제든지 할 수 있는 곳입니다. 내가 볼 때 마이리얼트립 서비스에 이런 게 있다면 참 좋을 텐데, 내가 마이리얼트립으로 여행을 떠나봤는데 이런 게 불편하던데, 내가 마이리얼트립을 만든다면 이렇게 하지는 않을 텐데 등등 이런 생각을 가지신 분들이 있다면 마이리얼트립에 오셔서 직접 말하는 대로 이루실 수 있습니다. 각자 말하고 있는 목표들을 이루고 있는 멋진 PO분 들과 함께 할 동료를 기다리고 있습니다. 형구 : 앞의 세분의 대답에 모두 공감하고, 추가로 저는 동료 팀원들의 ‘프로페셔널’을 자랑하고 싶어요. 많은 권한과 자율이 주어지지만, 그만큼 다들 더 엄격한 기준과 높은 퍼포먼스 레벨을 스스로에게 요구합니다. 이런 동료들의 모습으로부터 저 또한 좋은 자극을 받게 되고요. 경쟁이 아닌 고마움으로부터 비롯되는 건강한 peer pressure가 참 좋습니다. 아직 ‘ 더 잘하고 싶은 욕심’ 이 마르지 않은 분이라면, ‘치열하면서도 즐겁게’ 일하고 싶은 분이라면, 마이리얼트립야말로 딱 맞는 곳이라는 걸 말씀드리고 싶습니다. 함께해요! 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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인터뷰
마이리얼트립에서 첫 커리어 시작하기
[Job터뷰:저연차]
마이리얼트립에서 커리어를 시작하며 성장에 대해 치열하게 고민하는 저연차 구성원들을 만나보았습니다. (왼쪽부터) 한지성 매니저, 한유덕 매니저 ▶ 안녕하세요. 담당하시는 업무와 간단한 자기소개 부탁드립니다. 한유덕 매니저 (이하 '유덕') : 안녕하세요. 프론트엔드팀에서 개발을 맡고 있는 한유덕입니다. 마이리얼트립 유저들에게 보이는 앱과 홈페이지 화면을 만들고 있고, 사용자 경험을 최적화하는 것에 집중하고 있습니다. 개발자로서 마이리얼트립이 두 번째 회사입니다. 한지성 매니저 (이하 '지성') : 저는 사업개발팀에서 키 어카운트를 담당하고 있습니다. 글로벌 OTA와 국내 사업체들과의 B2B 계약을 통해 상품 셀렉션을 최대한 많이 확보하는 것에 집중하고 있습니다. 저는 마리트에 인턴으로 입사하여 정규직으로 오퍼를 받은 케이스입니다. "스타트업에서 시작하기" 프론트엔드팀 한유덕 매니저 ▶ 스타트업을 첫 커리어로 선택하신 이유는 무엇인가요? 유덕 : 개인적으로 일할 때 중요하게 여기는 것들이 몇 가지 있는데요, 책임에 기반한 자율성, 수평적인 문화, 변화에 대한 빠른 대응, 유연한 사고를 하는 동료들을 중요하게 여깁니다. 그러다 보니 자연스럽게 스타트업계로 눈을 돌리게 되었습니다. 지성 : 저도 최초로 스타트업에 관심이 생긴 것은 유덕님과 비슷하게 책임과 자율에 기반한 일하는 방식 때문이었습니다. 그리고 앞으로는 시대의 변화에 빠르게 대처하는 것이 점점 더 중요해질거라고 생각했고, 전통적인 기업보다는 스타트업을 선호하게 됐어요. 다만, 스타트업에 입사할 기회가 많지 않기 때문에 마리트에서 인턴부터 시작하게 되었습니다. ▶ 수많은 스타트업 중 왜 마이리얼트립으로 결정하셨나요? 유덕 : 처음에는 마리트가 매년 두세 배씩 성장해왔다는 사실 때문에 관심을 갖게 되었어요. 저 회사는 도대체 어 떤 방식으로 일을 하길래 이런 성장이 가능할까, 궁금했습니다. 결정적으로 채용 과정을 진행하면서 면접관으로 들어온 동료들로부터 매우 좋은 인상을 받았습니다. 이미 100% 완성된 사람보다는 끊임없이 성장하고자 하는 사람을 찾고 있다는 것이 느껴졌고, 이런 동료들과 함께 일한다면 저의 성장에도 큰 도움이 될 거라고 생각했습니다. 지성 : 저는 마리트에서의 인턴 경험이 너무 좋았기 때문에 계속 함께 일하자는 오퍼를 받아들였습니다. 인턴을 할 때 상품의 프라이싱을 담당하게 되었는데, 당시 팀장님에게 가격 정책에 대해 새로운 의견을 제안했었습니다. 팀장님은 인턴임에도 불구하고 저의 의견을 진지하게 받아들여 주셨고, 실제 시도로 이어졌습니다. 논의를 통해 빠르게 실행하고 결과물까지 얻어내는 과정을 경험해보니, 이곳에서 계속 일을 하고 싶은 마음이 커졌습니다. "저연차 구성원으로서의 고민" 사업개발(BD)팀 한지성 매니저 ▶ 스타트업에서 커리어를 시작하면서 어떤 고민을 했었나요? 유덕 : 아무래도 네임밸류를 무시하지는 못하겠더라고요. 스타트업에서 의미 있는 성과를 만들어내는 경험을 한다면 저의 커리어에 정말 큰 도움이 되겠지만, 만약 애매모호하게 일한다면 이름있는 기업에 비해 남는 것이 없겠다, 라는 불안감이 있습니다. 지성 : 저도 공감합니다. 근속연수를 채운다고 내 커리어가 저절로 만들어지는 것은 아닌데, 네임밸류가 있는 곳 대비 스타트업에서 만들어가야 하는 경력은 스스로 의식하고 끊임없이 도전해야 합니다. 보통 가만히 있으면 반은 간다고 하지만 스타트업에서는 가만히 있으면 반도 못갑니다. 문제를 발견하면 해결하기 위해 항상 새로운 시도를 해야 합니다. 이 부분이 장점이기도 하고 단점이기도 한데, 새로운 시도를 통해 가시적인 성과가 바로 나오지 않을 땐 심리적으로 압박을 느끼기도 합니다. ▶ 이 외, 스타트업에서 저연차 구성원으로 일하면서 겪는 어려움이 있나요? 유덕 : 막상 입사 후에는 내가 정말 잘 하고 있는걸까? 라는 생각을 하게 되는 시점이 있습니다. 내가 만든 코드에 대한 확신이 필요하기도 하고요. 바로 전 직장도 작은 스타트업이었는데, 그곳에선 질문을 하거나 피드백을 받을 기회가 많이 없었습니다. 하지만 지금 마리트에서는 코드리뷰를 활발하게 하는 편이고, 질문을 자유롭게 할 수 있는 분위기입니다. 코드리뷰를 할 땐 나와 생각이 다를 수 있다는 점을 서로 받아들여야 하는데, 연차와 상관없이 동료들 간 솔직한 피드백을 주고받을 수 있다는 점이 정말 좋습니다. 지성 : 개발자들에게 코드가 있다면, 사업 직군은 작년보다 거래액이나 매출액이 얼마나 성장했는가를 봅니다. 그런데 그런 지표를 통해 내가 정말 잘하고 있는지 아닌지 확신하는 것이 어려운 것 같아요. 예를 들어 올해는 코로나 때문에 시장 상황이 크게 달라졌는데, 그렇다면 작년보다 몇 배 성장하는 것이 잘하는 것일까? 라는 고민이 늘 있습니다. 이런 의문이 들면, 팀장님과 동료들에게 이야기하고 함께 해결하려고 합니다. 팀장님께선 이런 질문을 불필요한 것으로 생각하지 않고, 오히려 모호한 환경에서 to-do를 뽑는 것을 적극적으로 도와주십니다. ▶ 얼마 전 마리트에선 저연차 구성원들의 고민을 함께 나누는 시도를 했었는데요, 어떤 시도가 있었나요? 유덕 : 최근에 회사 차원에서 저연차 구성원들과 이동건 대표님이 함께하는 자리를 만들어주었습니다. 서로의 고민을 솔직히 나누고, 각자의 고민에 대해 동건님이 본인의 생각과 인사이트를 직접 풀어주시는 시간이었습니다. 저연차 분들을 대상으로 한 세션에 참석한 구성원들과 이동건 대표님 ▶ 동건님(CEO)과 어떤 대화들을 주고 받았나요? 유덕 : 아무래도 커리어를 쌓아가는 입장에서 스타트업에서의 경험을 통해 내가 어떤 가치를 얻을 수 있는지에 대해 항상 고민합니다. 동건님이 제너럴리스트와 스페셜리스트에 대해 이야기를 하셨는데, 보통은 ‘내가 제너럴리스트인가? 스페셜리스트인가?’라고 이분법적으로 많이 생각합니다. 하지만 그것보다 ‘내가 어떤 문제를 어떻게 해결했는가?’라는 질문이 스스로 더 의미 있는 질문이라는 점이 인상 깊었습니다. 지성 : 지금은 어제 통했던 방법이 오늘 통하지 않는 시대입니다. 그렇기 때문에 불확실한 상황에서 문제를 파악하고 구조화해서 해결하는 스킬을 키우는 것이 중요합니다. 계속 변화하는 환경에서의 문제해결 능력은 이미 정해진 Best Practice를 따라가는 대기업보다는 스타트업에서 배울 수 있는 가치라는 생각이 굳어졌습니다. 유덕 : 그리고 스타트업의 정체성에 대해 다시 한번 생각해보게 되었는데요. 스타트업만이 줄 수 있는 경험이 있는데, 애초에 대기업이랑 스타트업을 비교하는 것 자체가 전제가 잘못된 거라는 생각이 들었습니다. 그 어느 조직보다도 유연하고 빠르게 움직이는 스타트업을 비교할 수 있는 다른 회사나 산업이 많지 않다고 생각합니다. 앞으로 마리트에서만 할 수 있는 경험을 통해 나만의 스토리가 있는 커리어를 만들어가고 싶습니다. ▶ 두 분 모두 개인의 성장에 관심이 많으신데, 그것과 관련해서는 어떤 대화를 하셨나요? 유덕 : 회사가 성장함에 따라 개인도 따라서 성장하는지에 대해 이야기했습니다. 개인적으로 그 두 가지가 추구하는 것이 다르기 때문에 동일 선상에 있을 수는 없다고 생각했습니다. 동건님도 이것을 인정하셨는데, 회사는 구성원도 중요하지만 궁극적으로 이윤을 추구하기 위해 사업을 하기 때문입니다. 지성 : 회사가 성장한다고 개인이 자동적으로 성장하는 것은 아니지만, 성장하는 회사는 개인의 성장을 위한 환경을 만들어 줄 수 있다는 생각이 들었습니다. 결국, 회사의 노력과 개인의 노력이 모두 필요한데, 마리트는 성장을 원하는 개인이 더 많은 성과를 이룰 수 있는 환경을 만들어주는 회사라고 느껴집니다. 주어진 환경을 최대한 활용하여 성취를 만들어 가는 것은 개인의 몫이겠지요. 그래서 이곳에서 커리어를 시작하는 것은 자신을 증명하고 싶거나 증명할 준비가 되어있는 저연차들에게 좋은 출발점이라는 생각이 듭니다. ▶ 동건님과의 대화를 통해 생각이 바뀐 부분이 있다면 알려주세요. 유덕 : 저는 저 자신이 지금까지 스타트업의 일원답지 않은 프레임에 갇혀있었다는 것을 느꼈습니다. 제너럴리스트/스페셜리스트 이분법적 사고와, 회사가 나를 위해 무엇을 해줄 수 있을까? 만 생각했던 것 같아요. 마리트가 원하는 인재는 컴포트 존을 넘어 도전하는 것을 통해 스스로 성장을 만들어가는 사람이라는 것을 더 확실하게 알게 되었습니다. 지성 : 생각이 바뀌었다기보다는, 앞으로 나의 성장 가능성에 대해 오히려 더 큰 확신이 생겼습니다. 마리트는 어떻게든 개인이 스스로 성과를 낼 수 있는 환경을 만들어가는 조직이고, 이런 환경이라면 내가 하는 만큼 성장할 수 있겠다는 확신이 생겼습니다. "앞으로의 커리어 스토리" ▶ 앞으로 마이리얼트립에서 어떤 커리어 스토리를 만들어가고 싶으신가요? 유덕 : 동료들에게 자극이 되는 사람이 되고 싶습니다. 스타트업이 일하는 방식과 빠른 흐름에 완벽하게 적응해서 동료들에게 동기부여를 줄 수 있는 사람이 되고 싶습니다. 그리고 지금 맡은 프로젝트 특성상 유저들에게 직접 피드백을 받을 기회가 많지는 않은데, 지금 당장은 프로젝트의 완성도에 집중하고, 앞으로는 유저 보이스를 더 직접적으로 서비스에 반영하는 고객 중심적인 개발을 하고 싶습니다. 지성 : 코로나를 극복한 여행 플랫폼에서 위기를 기회로 만든 사람이라는 커리어를 만들고 싶습니다. 지금은 제주도 상품의 크로스 판매율을 높이는 등, 국내사업에 포커싱하고 있는데요, 코로나가 언제 끝날지는 모르지만 앞으로 계속해서 새로운 롤을 담당할 수 있으면 좋겠습니다. 왜냐하면, 새로운 롤을 맡는다는 것은 지금 주어진 과제들을 잘 해결했다는 뜻일 테니까요. ▶ 마지막으로 스타트업에서 첫 커리어를 꿈꾸는 미래의 마리터들에게 한마디 해주세요. 유덕 : 사실 일 하기 편한 곳은 아닙니다. 컴포트 존을 벗어나야 하기 때문에 그걸 뛰어넘으면 성취감이 매우 크지만, 그것을 넘지 못하면 정신적으로 부담이 될 수 있어요. 여기서 계속 성장해서 자기를 증명해내겠다, 라는 목표를 가지고 오면 즐겁게 일할 수 있을 것 같습니다. 개인적으로는 삶과 일의 밸런스보다는 저처럼 일에 대해 큰 의미를 두는 동료가 오면 좋겠습니다. 지성 : 저도 성장 지향적인 사람이긴 하지만 막상 계속 컴포트 존을 벗어나기 위해서는 치열하게 자기 자신과 싸움을 해야 합니다. 제가 이렇게 치열하게 고민하고 실행하는 것만큼 함께 일하는 동료들도 일에 대한 태도가 진지하고 열정적이면 좋겠습니다. 적당히 일하는 사람보다는 일에 대한 큰 자부심을 가지고 새로운 길을 함께 만들어갈 동료들과 함께하고 싶습니다. 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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인터뷰
'떡상'할 마리트…지금 합류해야 할 이유는?
[기업분석보고서] 마이리얼트립② HR팀 채슬기, 우리나 매니저
마이리얼트립(마리트)이 '슈퍼 채용'을 시작했다. 2012년 창사 이래 첫 대규모 채용이다. 가장 주목받은 건 파격적인 보상(베네핏). 8월 31일까지 진행되는 이번 채용 과정을 통해 입사한 후 1년 근속하면, '1000만 원 상당의 퍼스트클래스 탑승권' 또는 '최대 1000만 원의 여행 경비'를 지원한다. 이에 더해 전 세계 어디든 원하는 도시에서 원격 근무를 할 수 있도록 지원할 예정이다. 마리트는 이번 채용에서 △프론트엔드·안드로이드·iOS △백엔드 △데이터 엔지니어·분석가 △프로덕트 오너(Product Owner) △여행자경험팀 운영 매니저 등 24개 직무에서 일할 팀원을 뽑는다. 채용 규모는 최소 50인. 첫 대규모 채용이라는데, 파격적인 베네핏에 눈을 빼앗긴 탓인지 마이리얼트립이 왜 '슈퍼 채용'을 시작했고, 어떤 인재를 뽑고 싶은지 뚜렷하게 다가오지 않는다는 느낌이 들었다. <컴퍼니 타임스>가 6월 24일, 마이리얼트립 HR팀에서 채용을 담당하는 우리나, 채슬기 매니저를 만나 슈퍼 채용에 관한 자세한 이야기를 들어봤다.   (왼쪽부터) HR팀 채슬기, 우리나 매니저 - 마이리얼트립이 창사 이래 첫 대규모 채용에 돌입했어요. 채슬기 / 이제 포스트 코로나를 준비해야 할 시기라고 봤어요. 해외 여행도 조금씩 돌아오는 추세고요. 마리트는 코로나 상황을 맞으면서 국내 시장에 집중했고, 확 성장했어요. 일상이 돌아오면 해외 여행 시장까지 다시 잡아야 하는 상황이거든요. 크게 성장해야 하니까 좋은 분들이 많이 필요하죠. 지금 인재를 잡아 놔야 앞으로 10~20년에 집중할 수 있는 회사가 된다고 생각해요. 굉장히 중요한 시기니까요. - 채용 페이지도 공을 많이 들이신 것 같던데요. HR은 물론이고 개발자나 디자이너분들이 고생을 좀 하셨겠다고 생각했어요. 슬기 / 다들 고생하셨죠. 대규모 채용이 처음이라 마리트를 잘 나타낼 수 있는 프로모션 페이지도 만들고, 영상도 다 섯개나 촬영해서 편집했어요. 슈퍼 채용이라는 이름답게 강력한 한 방을 주려고 기획했습니다. '슈퍼 채용'은 저희가 지향하는 '슈퍼 앱'이라는 이름과 맞춰봤습니다. 우리나 / 시장에 대한 기대감, 성장에 대한 기대감을 어필하기 위해서 프로모션에 더 신경 썼던 것 같아요. 아직 시장이 완벽히 돌아온 상황이 아니다 보니까 기대감을 드리려고 페이지도 열심히 만들었죠. 또 코로나 위기 속에서도 우리가 만들어낸 성과들을 잘 보여드리고, 해외 여행이 돌아왔을 때도 시장을 리드하는 회사가 될 수 있다는 것을 어필하기 위해 노력했어요. - 전반적인 채용 프로세스를 설명해 주세요. 리나 / 공통적으로 서류 심사 후에 인터뷰가 두 번 진행돼요. 먼저는 실무 인터뷰 후에 경영진 인터뷰를 진행하고요. 직군별로 상세한 내용은 다르지만, 슈퍼 채용 기간에는 절차를 최대한 간소화해서 빠르게 모시려고 하고 있어요. 개발 직군에는 코딩 테스트를 보는 직무도 있죠. 코딩이 아니라 실제 개발 환경을 접해보실 수 있도록 사전 과제를 진행하는 포지션도 있고요. 5년 이상 경력자분들은 빠르게 진행할 수 있는 전화 인터뷰를 거치기도 해요. 사업 운영, 마케팅, 지원부서는 공통 채용 절차를 거친다고 보시면 됩니다. - 제일 눈에 띄는 건 아무래도 슈퍼 베네핏인데요. 파격적이면서도 마리트다운 보상인 것 같아요. 슬기 / 요즘 개발자 처우 경쟁이 치열한 상황이잖아요. 그 연장선상에서 마리트다운 보상이 뭘까 고민했어요. 해외 여행이 돌아온 뒤에 마리트 구성원이 가는 첫 여행을 최고로 대우해 드리면 어떨까 하는 생각에서 출발했어요. 평생 퍼스트 클래스 한 번 타 볼까 말까잖아요. 최고로 멋진 여행을 최고의 인재에게 드리는 거죠. 리나 / 맞아요. 퍼스트 클래스 타지 않으려는 분들도 계실 거잖아요. 그분들은 자유롭게 여행을 계획할 수 있도록 경비로 받으실 수 있고요. 두 번째가 '원하는 도시에서 2주 살기'인데요. 저희가 원격 근무 제도를 시행 중이긴 하지만, 해외에서 할 수 있는 기회를 드리는 건 처음이에요. 드리는 여행 포인트를 경비로 사용하셔서 여행도 즐기시고, 현지를 느끼면서 일해 볼 수 있는 기회를 드리자고 생각했죠. - 급여 조건을 '업계 최고'라고 써 놨던데요. 근거 있는 자신감(?)인가요. 리나 / 저희가 감히 최고라고 할 수 있는 건, 이미 IT 업계에서도 탑티어라고 하는 회사에 계시던 좋은 개발자분들 많이 모셔오고 있거든요. 그분들이 연봉을 깎아서 오진 않으실 거잖아요. 그런 부분들 고려해서 최고라고 표현했죠. 슬기 / 실제로 "코로나 상황인데 연봉 맞춰주실 수 있나요"라고 묻는 분들도 계셔요. 물론 보상으로 유명한 회사들이 많고, '그 회사보다 우리가 더 많이 준다'고 단언할 수는 없겠지만, 저희도 충분히 업계 최고로 대우해 드리고 있거든요. 마리트가 보상으로 유명하지는 않아서 한편으로는 좀 아쉽죠. 탑티어 개발자를 모시려고 하는 만큼 대우도 잘해 드리고 있는데, 보상에 대한 의구심 때문에 지원을 안 하실까봐 아쉽기도 해요. 채용 과정에서 역량 보여주시면 당연히 업계 최고로 보상해 드릴 수 있으니까 염려 마시고 지원해 보신다면 만족하실 거라고 말씀드리고 싶어요. 리나 / 저희가 여타 스타트업처럼 사이닝 '보너스 얼마', '몇백 프로 보상' 공개적으로 이야기한 적은 없어요. 좋은 분들 있다는 점은 많이 알아주시는데 보상도 괜찮은 회사라는 소문은 아직 없었던 거 같고요. 아무래도 처우 협의 단계까지 오셔야지만 이야기할 수 있는 부분이다 보니 그런 것 같아요. - 채용 공고를 쭉 살펴봤는데요. 비개발직군 채용 공고에도 데이터 보는 스킬을 우대한다고 쓰여 있더라고요. 전반적으로 '데이터'를 보는 능력을 중시한다는 느낌인데요. 특별한 이유가 있을까요? 리나 / 전사적으로 프로젝트 진행 과정을 보면, 느낌이나 감이 아니라 고객이 보여주는 객관적인 데이터, 심층 인터뷰, VOC를 바탕으로 모든 걸 논의하고 진행하더라고요. 고객이 겪고 있는 문제를 더 잘 해결하기 위해 데이터 기반으로 많이 논의하고 결정하는 게 전사적 기조이다보니까 비개발 직군에서까지 데이터 활용 능력을 우대하는 것 같아요. 슬기 / 저희 회사 모토 중 하나가 '데이터가 흐르는 조직'이거든요. 데이터 분석팀이 따로 있긴 하지만, 사업 부서 계시는 분들도 대부분 쿼리를 짜고 보실 수 있어요. 디자인 직무를 예로 들면, 로고를 하나 만들더라도 AB테스트를 통해서 어떤 로고가 더 인입률이 나은지 분석하면서 디자인을 바꿔 가시는 경우도 있거든요. 데이터를 볼 수 있는 사람만 의사결정 할 수 있다면 절차가 복잡해지겠지만, 디자이너가 데이터를 보며 직접 의사결정할 수 있기 때문에 빠르게 변화를 만들 수 있는 거죠. 모두가 의사결정을 빠르게 하는 선순환이 이뤄지면 긍정적인 효과로 작용할 수 있으니까 그런 분들을 찾는 것 같아요. 마이리얼트립 HR팀의 우리나 매니저.  - 마이리얼트립의 잡플래닛 평점은 4점으로 아주 높은 수준이에요. 전·현 직원들이 어떤 점에서 좋게 평가하고 있다고 보세요? 리나 / 동료와 조직문화에 대한 만족도 때문에 높은 평점이 유지되는 게 아닌가 생각해요.  채용할 때부터 안에 있는 동료들에게 좋은 영향력 줄 수 있는 사람을 뽑으려고 하거든요. 또 어렵게 모신 분들이 안에 있는 동료들에게 만족감을 얻고요. 거기서 동기부여를 받는 것 같아요. 결국 출발은 채용인 듯해요. 좋은 사람 채용하면 좋은 조직문화도 자연스레 만들어지는 거니까요. 슬기 / '최고의 복지는 동료다.' 이런 얘기는 다른 회사들도 뻔히 내세우는 거잖아요. 저희 동료들 진짜 좋은데, 같이 일해 봐야 알 수 있는 거니까 더 아쉽고 어떻게 알려야 하나 고민이 되는 거 같아요. '진짜 좋은데 설명할 길이 없네…' 이런 거죠. 리나 / 사실 그러다보니까 팀장들과 채용담당자들은 힘들 때가 있어요. '이렇게 뽑기 힘든 포지션이었나' 싶은 경우도 있고요. 물론 입사하고 나면, '이런 분 모시려고 그랬구나. 뽑아 주셔서 감사하다.' 이런 이야기를 들어요. 진짜로요. 채용된 분들도 만족도가 높고요. 같이 일하는 동료들로부터 부정적인 에너지를 받는다거나, 신경 쓰여서 집중을 못 한다거나 그런 경우가 거의 없는 것 같아요. 뭔가 해보려고 하는 사람들이 모인 분위기여서 만족감이 높은 게 아닐까 싶어요. 내부적으로 했던 '조직문화 만족도 조사'에서도 1위는 동료, 2위는 '협업하고 상호 존중하는 문화'였어요. - 사실 지원을 고민하는 분들이 제일 두려워하는 건 업계의 불안정성일 것 같아요. 코로나 때문에 여행업계 전반에 어려움이 있잖아요. 슬기 / 이미 잘 극복해 낸 것 같아요. 여행 업계가 힘들고 해외로 못 갈때 국내 많은 여행지를 발굴했거든요. 다시 이런 위기가 오면 안 되겠지만, 위기 속에서 제주도 시장을 선점했고, 이용하시는 분들도 많아진 상황이에요. 이런 경험을 통해서 앞으로 위기도 충분히 이겨낼 수 있을 거라고 생각하고요. 여행 비즈니스는 다른 산업이 대체해 줄 수 없는 거잖아요. 직접 가야만 즐길 수 있으니까요. 이 시장은 커지면 커졌지 절대 줄어들지는 않을 거라고 생각해요. 기술적으로도 해볼 수 있는 게 정말 많다고 답할 수 있을 거 같아요. 생각보다 여행에 기술이 접목된 적은 많이 없거든요. 아직 할 부분이 많고요. 걱정 많이 안 하셔도 될 것 같아요. 리나 / 지금은 여행이 일상의 필수적인 요소 중 하나가 됐잖아요. 그 니즈는 꼭 해외가 아니고 국내에서도 채울 수 있고요. 저희는 코로나를 국내 여행 시장 개척하는 기회로 삼았어요. 이제는 국내까지 아우를 수 있는 여행 슈퍼앱이 됐기 때문에, 해외 여행 시장이 예상했던 것보다 천천히 돌아오더라도 폭발적으로 성장할 거라고 기대하고 있고요. 이미 국내 여행 만으로도 해외 여행이 잘나갈 때 예약 건수를 넘어서 창사 이래 최고 예약 건수를 달성했어요. 마이리얼트립 HR팀의 채슬기 매니저. - 그럼 꼭 '지금' 합류해야 할 필요가 있을까요. 리나 / 물론 회사가 커진 뒤에도 저희는 계속 채용하겠죠. 그렇지만 빠르게 성장하는 이 시기를 함께 겪는다면, 본인의 커리어에서도 정점을 찍으실 수 있는 기회라고 생각해요. 업계 선두로 올라가기 위한 과정을 압축적으로 경험할 수 있는 시기이기 때문에 지금 합류하시면 좋겠다는 얘기를 드리고 싶네요. 슬기 / 내부 구성원분들이나 리더분들 미팅하면 걱정이 많으세요. 해외 여행이 조금씩 돌아오고 있어서, 할 게 너무 많으시대요. '좋은 분들이 빨리 와야 하는데 언제 오실 수 있냐'고 항상 물어보거든요. 스타트업은 로켓이라고 흔히들 말하는데, 마리트가 본격적으로 출발하기 전에 탑승해서 올라가는 속도를 체감해 보신다면 좋을 것 같아요. - 이번 채용은 경력 중심 채용이잖아요. 신입이나 인턴 채용 계획은 없나요. 슬기 / 압축적인 성장이 필요하다보니까 경력이 있으신 분들을 집중적으로 모시는 건데요. 가능하면 좋은 신입분들도 모실 수 있도록 노력하고 있어요. 이번 채용에도 '경력 무관'인 직무가 있고요. 역량을 발휘해 주시는 분들이라면 경력이 없으시더라도 충분히 가능합니다. 실제로 저연차 분들이 입사하는 경우도 많아요.  리나 / 개발 직군 같은 경우에도 일부 포지션에서는 신입분들 모시고 있어요. 좋은 경력자분들이 많이 합류하신다면, 그 이후부터는 본격적으로 잠재력 있는 신입도 채용해야죠. - 지원을 고민하고 계시는 분들께 한마디 해 주신다면요. 슬기 / 업계에 대한 불안감이 있으실 수 있고, 일하는 방식이나 조직문화에 대해서 뻔한 말 하는 것 같다고 느끼실 수 있는데요. 사실 입사하지 않으면 알기 어려운 부분이니까 슈퍼 채용 페이지에서 자세하게 보여드리려고 노력했어요.   저희가 후보자분들하고 최대한 소통하기 위해서 카카오톡 채널도 만들어서 실시간으로 대답해드리려고 하고 있고, 실제로 티타임도 많이 갖고 있어요. 연락 주시면 저희나 리더들, 경영진과도 티타임할 수 있고요. 어렵게 생각하지 마시고, 회사에 대한 궁금증을 풀어갈 수 있는 자리라고 생각하고 편하게 연락주시면 좋을 것 같아요. 오셔서 일하는 환경도 느껴보시고, 경영진 통해서 비전도 들어보는 기회가 되면 좋겠네요. 꼭 연락 주세요! 리나 / 혹시 보상 때문에 지원을 망설이는 분이 있다면 정말 걱정하지 않으셔도 돼요. 의심의 여지 없이 도전해 보시라고 말씀드리고 싶고요. 여행 시장 대한 불안감도 있을 수 있지만, 해외 시장이 10~20%만 돌아오더라도 성장 폭이 클 거고, 눌러 왔던 여행 욕구가 폭발하고 높이 올라갈 수록 회사와 서비스는 성장할 거예요. 저희끼리는 '곧 떡상할 주식, 긁지 않은 복권' 이렇게 얘기하거든요.(웃음) 코로나 이전보다 지금 기업 가치가 저평가됐는데, 그만큼 앞으로 올라갈 수 있는 영역이 크다는 거죠. CTO님이 회사를 최고로 키울 거라는 얘기를 자주 하시거든요. 적어도 여행 업계에서는 쉽게 따라올 수 없을 만큼 격차를 벌리려고 하는 거죠. 상품적으로도, 기술적으로도 다른 여행 플랫폼과는 차별화된 것들 만들기 위해서 기술로 여행을 혁신해나가는 멋진 여정에 합류해 주시기를 부탁드립니다. 멋진 커리어를 만드실 수 있으실 거예요. ▶︎▶︎ 마이리얼트립 슈퍼 채용 바로 가기 ◀︎◀︎   장명성 기자 [email protected] [마이리얼트립 - 기업분석보고서] ① 코로나 정면돌파한 마이리얼트립의 비결ㅣ기업 분석 ② '떡상'할 마리트…지금 합류해야 할 이유?ㅣ인사담당자 인터뷰 ③ 세달만에 매출 99%↓…지켜본 직원 마음은?ㅣ직원 인터뷰 다른 회사 이야기도 궁금하다면! [스노우] 적자 스노우 믿고 네이버가 투자하는 이유는? [에이블리] 3년만에 업계 1위, 에이블리는 뭐가 다를까 [와디즈] 와디즈가 투자를?…창업자가 말하는 존재 이유 [밀리의서재] 3년만에 200배 성장…밀리의서재 성장기 [카카오엔터테인먼트] "카카오엔터테인먼트, 성장성↑…보상 신경 좀" [번개장터] 번개장터를 키운 건 팔할이 MZ세대였다 [웨이브] 토종OTT 1위 웨이브, 넷플릭스 추월할까?
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인터뷰
세달만에 매출 99%↓…지켜본 직원 마음은?
[기업분석보고서] 마이리얼트립③ 백수지 PO, 김재윤 개발자
(왼쪽부터) 백엔드 개발자 김재윤 매니저, 백수지 프로덕트오너.   코로나19가 초토화시킨 여행업계. 마이리얼트립(마리트)도 당연히 큰 타격을 받았다. 2020년 1월까지만 해도 500억을 넘던 월 거래액은 2020년 4월 13억으로 급락했다. 수치로 따지면 -99%를 기록했다. 가늠이 안 되는 수치다. 마리트는 위기 극복을 위해 당시 매출 비중의 1%였던 국내 여행 사업으로 눈을 돌렸다. 이 또한 수치로만 보면 무모하다 싶지만, 시도는 적중했고 2021년 6월 기준 예약 건수는 창사 이래 최고치를 넘어섰다. 글로만 봐도 롤러코스터 같은 상황을 겪은 듯한데, 이 기간을 견뎌낸 직원들은 어떤 마음이었을까. '비 온 뒤에 땅이 굳는다'는 말마따나, 마리트가 단단한 조직이 됐다고 느끼고 있을까. <컴퍼니 타임스>가 이 위기의 순간(?)을 함께한 두 직원과 인터뷰를 나눴다. 6월 24일, 마이리얼트립 사무실에서 백수지 프로덕트오너(Product Owner)와 백엔드 개발자 김재윤 매니저를 만났다. 두 사람은 모두 코로나19 사태 이전에 입사해 지금까지 근속하고 있다.   - 두 분 자기 소개 부탁드릴게요. 백수지 / 결제·정산 도메인 담당 프로덕트 오너 백수지입니다. 마이리얼트립에서 이뤄지는 결제와 예약, 정산 관련된 모든 업무들을 담당하고 있고, 지금은 마리트의 결제·정산 구조를 새롭게 정비하는 일을 하고 있어요.  김재윤 / 숙박·교통 개발팀 소속 김재윤입니다. 민박이랑 호텔, 렌터카 프로젝트 등을 담당하고 있는 백엔드 개발자예요. - 마이리얼트립에 합류한 계기는 무엇인가요. 수지 / 중견기업에서 B2B 플랫폼 기획 일을 했었는데요. 그만뒀을 때 마리트가 채용을 하고 있더라고요. 그때는 연차가 낮아서 지원이 어려웠어요. '여기 가려면 어떤 경험을 해 봐야 할까' 생각하다가 내가 기여할 수 있는 스타트업에서 일했고, 거기서 실력 키워서 마리트에 지원한 거죠. 여행을 좋아하는 것도 있지만, 사용자 입장에 있다가 일하게 되면 더 실제적으로 고민할 수 있고 적극적으로 개선할 수 있겠다고 생각했어요. 그런 부분이 회사 고르는 기준 중 하나였는데, 그 기준 때문에 가장 오고 싶은 회사였죠. 재윤 / 저는 마리트가 첫 회사예요. 그때만 해도 자유 여행 개념이 떠오르면서 플랫폼끼리 경쟁하던 시기였는데요. 개발자로서 경쟁이 심한 업계에 들어가서 기여해 보고 싶다는 생각이 있어서 마리트를 선택했습니다. - 밖에서 보던 마리트와 안에서 보는 마리트, 어떤 부분이 다르던가요? 수지 / 이 정도로 기술에 투자한다는 걸 밖에서는 알기가 어려웠는데, 들어와서 크게 체감했어요. '여행 플랫폼'이다 보니 밖에서는 여행사 같은 느낌으로 생각하시는 분들도 있었는데, 그게 아니라 제가 해왔던 일같이 프로덕트를 만드는 IT회사더라고요. 문제 해결의 주제가 여행일 뿐이지 서비스 만드는 다른 회사들이랑 다를 게 없다는 걸 느꼈어요. 재윤 / 처음에는 쿠팡 같은 커머스랑 다르지 않을 거라 생각했어요. 사용자가 사고 싶은 게 있으면 들어와서 사면 끝일 줄 알았는데, 와서 보니까 구조가 너무 다르더라고요. 민박 재고 관리와 항공 재고 관리가 다 다르고, 풀어야 하는 기술적 기대치가 훨씬 높았어요. 커머스는 사고 싶은거 사면 끝인데, 여행자 관점에서는 목적지에 가기 위해서 항공권도 사고, 숙박도 하고, 차도 빌리고 해야 하니까 연계 경험을 쉽게 만들기 위한 기술적 난이도도 굉장히 높았고요. 수지 / 이전에는 B2B 업무를 많이 했는데, 마이리얼트립에서는 B2C로 여행자에게 가치를 주는 일을 하다 보니까 동기 부여가 잘되고 성취감이 많이 쌓이더라고요. 'IT 회사가 여행에 기여할 수 있는 게 뭐냐'고 생각할 수 있는데, 기술로 풀어낼 수 있는 지점이 정말 많아요. 아직까지 많이 도전되지 않은 시장이라 할 수 있는 것도 많고, 여행자들에게 좋은 가치를 주는 경험도 할 수 있고요. 숙박·교통팀에서 백엔드 개발자로 일하는 김재윤 매니저. 요즘 마리트가 집중하는 제주도 출신이다.   - 코로나19 상황은 마리트에게 특히 더 큰 변화였을 텐데요. 위기에 대응하는 법에서 조직의 민낯이 드러난다고들 하잖아요. 직원 입장에서 두렵지는 않으셨어요? 수지 / 2020년 1월에 최고 거래액 갱신했다가, 곧바로 -99% 봤을 때는 당황스럽기도 하고 '진짜 여행이 없어졌구나' 생각했어요. 그래도 회사가 없어진다는 생각은 딱히 안 했던 것 같아요. 2월에 힘든 시기 보내고 바로 사업을 전환했잖아요. 지표들이 회복되는 거 보면서 안정감도 생겼고요. 중간에 투자 유치도 있어서 더 안심했어요. 오히려 주변에서 걱정을 많이 했죠. 부모님이나 친척분들이나, 재택 근무하고 있는데 전화 와서 받으면 '왜 집에 있냐'면서 걱정하기도 하시고요. 재윤 / 사실 제품 조직에서는, 하던 일을 계속하고 있었어요. 코로나가 영구적 타격을 입히진 않는 거잖아요. 저는 '회사가 코로나 이후까지 버틸 수 있느냐'를 봤는데, 중간중간 대표님이 회사 상황을 잘 공개해 줬어요. 결과적으로 투자 이후로는 우려가 없어졌죠. 수지 / 저나 재윤님은 신규 프로젝트를 진행하는 사람이다 보니까, 오히려 기회라고 여기기도 했던 것 같아요. 코로나가 끝날 시점에 돌아올 여행 수요를 플랫폼 안에서 수행해 내려면, 빨리 더 나은 프로덕트를 만들어서 완벽한 플랫폼이 돼야 한다는 목표가 있었거든요. 우리는 그냥 기존에 결정한 목표를 유지하고 달리면 되겠다 생각했어요. 걱정보다는 오히려 기회라는 생각이었죠. 내부적으로는 확신이 있었던 것 같아요. - 여행 플랫폼은 셀 수도 없이 많잖아요. 마리트만의 차별점은 뭘까요? 재윤 / 여러 여행 플랫폼이 있는데, 시작점이 다 다르잖아요. 숙박업이나, 패키지 여행이나, 항공이나... 마리트는 일단 '가이드 투어'로 시작했고, 다른 플랫폼보다는 현지 경험에 더 초점을 맞출 수 있는 플랫폼이지 않나 생각해요. 이런 방면에서 사업 조직이 쌓아둔 노하우가 프로덕트에 반영되면, 현지 경험 측면에서는 우위를 점할 수 있지 않을까요. 수지 / 일하는 방식에서 차별점이 있는 것 같아요. 입사하기 전부터에 찾아보면, '데이터가 흐르는 조직 문화'에 대한 언급이 많았어요. 그게 말뿐이 아니고 실제로 여러 프로젝트를 거치면서 체감할 수 있었어요. 서비스를 기획할 때도, '우리가 풀어야 할 문제가 어떻게 해결되었는지, 고객과 비즈니스에 어떤 임팩트를 주었는지' 확인할 수 있는 지표를 설정하고 명확하게 짚으면서 일하고 있습니다. - 마리트는 확실히 데이터에 주안점을 둔다고 느꼈어요. 일하는 방식에 대해 조금 더 자세히 이야기해 주세요. 수지 / 마케팅에서도, 디자인에서도 마찬가지고, 운영 조직까지 모든 조직이 지표를 가지고 이야기해요. 여행자의 목소리도 결국 지표로 나타나기 때문에, 그걸 토대로 목표를 설정하고 프로덕트를 만들어 나가는 모습이 인상적이더라고요.   목표 설정 방식도 CTO나 PO가 일방적으로 결정하는 건 아니에요. 큰 방향성은 정할 수 있지만 세부적인 목표는 프로젝트 하는 분들과 함께 이야기하며 결정하거든요. 목표 설정 과정에서부터 여러 팀과 협업이 시작되고, 그러다보니 상호 존중하는 문화가 더 잘 만들어져 있는 것 같아요. 나이나 연차를 신경 쓰지 않고, 서로가 그 분야에 대해 가장 잘 알고 있는 사람이라고 생각하고 신뢰하며 일하고 있어요. 재윤 / PO와 개발자가 세세한 논의를 통해서 프로젝트를 발전시켜 나가는 과정이 충분히 있고, 여러 문제점을 사용자 관점에서 어떻게 해결하면 좋을지 고민해 보는 게 좋은 거 같아요. 백수지 PO는 "PO는 동기를 만들어내고 개발자나 디자이너에게 전파해야 하는 사람"이라고 말했다.   - 마이리얼트립은 '일하기 좋은 회사' 순위에 자주 오르거든요. 일하기 좋은 회사라고 해도 다양한 요소가 있잖아요. 마리트의 어떤 요소가 '일하기 좋다'고 느끼게 하는지 궁금해요. 수지 / 회사에서 만나는 사람들이 진짜로 좋고, 어떤 문제를 해결하지 못하고 고민할 때, 해결을 위해 이야기할 수 있는 사람들이 있다는 게 좋은 거 같아요. 편하게 이야기하는 걸 어려워하지 않는 분위기이다보니까 얘기하다 좋은 아이디어가 나오기도 하고요. 그런 상황들이 이어져서 좋은 제품이 나올 수 있는 것 같아요. 재윤 / 하나를 꼽자면, 모든 사람이 의견 잘 낼 수 있는 문화라고 생각해요. 저는 상대적으로 저연차니까 더 크게 느끼는데요. 자기 의견을 쉽게 이야기하고, 논의를 거쳐서 합리적 과정으로 업무를 결정하는 것 같아요. 누구나 도전적으로 일할 수 있는 분위기를 만들어 주니까 더 일하기 좋다고 느낄 수 있죠. - 두 분 직무도 채용 중이잖아요. 각각 직무에는 어떤 사람이 알맞는다고 생각하는지 궁금해요. 재윤 / 마리트에는 개발할 게 많고, 또 변화할 게 많아서 유연하면서도 안전한 설계 방식을 경험해 본 분들이 오시면 좋겠고요. 저희가 협업을 많이 하기 때문에, 고집이 센 분보다는 공동의 목표에 공감할 줄 알고, 목표를 위해 좋은 방법을 이끌어내는 분들이 많이 와주셨으면 좋겠어요. 수지 / PO라는 역할이 책임질 것도 많고 같이 하는 사람도 많아서 부담스러울 수 있어요. 그만큼 목표 의식이 뚜렷한 게 중요할 것 같고요. 스스로 목표를 설정하고 만들어내는, 동기부여가 잘되는 사람이어야 한다고도 생각해요. PO는 동기를 만들어내고 개발자나 디자이너에게 전파해야 하는 사람이니까요. 본인 것만이 아니라 마리트가 가진 문제를 터놓고 이야기할 수 있는 사람이면 될 것 같아요. 유연하게 사고하고 다양하게 경험을 이야기할 수 있는 분들이면 좋겠네요. 두 직원은 사진 촬영을 유난히 어색해했다.   - '지금 여행 업계에 뛰어들어도 괜찮을까' 하고 우려하시는 분들도 있을 텐데요. 코로나를 겪어낸 입장에서, 고민하고 계시는 분들께 한마디 해 주신다면요. 수지 / 저나 재윤님은 코로나 전도 겪었고, 그 후도 겪고 있는 사람들이잖아요. 그전부터 마리트가 잘 성장하고 있었던 팀이긴 하지만, 이런 위기를 겪어냈기 때문에 앞으로 이런 상황이 생겼을 때 더 잘할 수 있을거라고 생각해요. 물론 여행업 자체가 죽어 있던 건 사실이지만, 오히려 이 시기에 합류하는 게 나을 수 있어요. 나중 되면 합류하기 더 어려울 수 있잖아요. 재윤 / 코로나 이전에도 여행 시장은 확장하고 있었잖아요. 코로나가 확장을 없앤 게 아니고, 잠깐 정지시킨 거라고 생각해요. 끝나면 다시 성장할 거고요. 코로나 때문에도 더 그렇지만, 여행 시장에서 누가 강자인지 알기 어려운 상황인데요. 결국 파이를 얻기 위해서 많이 노력해야 하는 거죠. 성취적, 도전적인 분들이 오시면 그런 부분에서 재미를 느끼실 수 있을 것 같아요. 수지 / 만약 입사 당시 저한테, 지금만큼 성장한 마리트에 지원하라고 하면 떨어질 것 같아요.(웃음) 그런 우스갯소리를 할 정도로 좋은 분들 많이 오고 계시고요. 커머스는 다양하고 많지만, '여행 커머스'는 흔한 기회는 아닐 거라고 생각해요. 여행이라는 경험을 혁신해 보는 일이 큰 자산이 되지 않을까요. 코로나 끝났을 때 1등이 누군지 딱 나올 거라고 봐요. - 마리트에 왔는데 여행 얘기를 제대로 못 해서 아쉬워요. 두 분은 여행 가고 싶지 않으세요? 재윤 / 가고 싶죠. 저는 제주도 출신인데, 제주도 가이드를 받아봤거든요. 익숙한 장소여도 가이드를 받으니까 못 보던 걸 보게 되고, 지나칠 수 있는 것도 잘 보게 돼서 좋았어요. 빨리 코로나가 끝나서 해외에서도 가이드 투어를 받아 보고 싶네요. 수지 / 코로나 때문에 여행을 두 번이나 취소했어요. 작년 1월에 상하이에 가려고 했는데 취소했고요. 6월에 마일리지 털어서 유럽 가는 비즈니스를 끊었는데 그것도 취소했거든요. 그때 못 간 유럽을 너무 가고 싶어요. 마리트는 장기 휴가 쓰는데 큰 부담이 없고, 편하게 다녀오면 되니까요. 제가 빠져도 아무 일 없을 거예요.(웃음) ▶︎▶︎ 마이리얼트립 슈퍼 채용 바로 가기 ◀︎◀︎ 장명성 기자 [email protected] [마이리얼트립 - 기업분석보고서] ① 코로나 정면돌파한 마이리얼트립의 비결ㅣ기업 분석 ② '떡상'할 마리트…지금 합류해야 할 이유?ㅣ인사담당자 인터뷰 ③ 세달만에 매출 99%↓…지켜본 직원 마음은?ㅣ직원 인터뷰 다른 회사 이야기도 궁금하다면! 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인터뷰
"랜선투어?"…새로운 여행의 모습을 그립니다
[Job터뷰: 신사업개발팀] 마이리얼트립 신사업개발팀
마이리얼트립 신사업개발팀은 여행이 사라진 코로나 시대에서 한 번도 경험해보지 못한 여행의 모습을 그리고 있습니다. 랜선투어라는 새로운 여행을 제시하며 유의미한 성과들을 만들어 내고 있는 신사업개발팀을 만나보았습니다. ▶ 안녕하세요. 담당하시는 업무와 간단한 자기소개 부탁드립니다 윤덕은 팀장 (이하 '덕은') : 안녕하세요. 신사업개발팀 팀장을 맡고 있는 윤덕은입니다. 랜선투어를 비롯한 마이리얼트립의 미래 먹거리를 발굴하는 업무 전반을 담당 하고 있습니다. 김민경 매니저 (이하 '민경') : 신사업개발팀 매니저 김민경입니다. 덕은님과 명확하게 업무가 나뉘어 있기 보다는, 신사업 관련된 모든 업무를 함께 진행 하고 있습니다. ▶ 마이리얼트립에 합류하시게 된 계기가 궁금합니다. 민경 : 저는 공공기관에서 인턴으로 사회생활을 처음 시작했고, 스타트업에서 업무 경험을 쌓아 보고 싶어서 마이리얼트립 사업개발팀 인턴으로 입사했습니다. 근무하는 6개월 동안 마이리얼트립의 일하는 방식이 제게 잘 맞고, 하루하루 점점 더 성장하고 있다는 생각이 들었습니다. 이후 인턴이 아닌 매니저로도 계속 근무하고 싶다는 생각이 들어 현재는 신사업개발팀 매니저로서 근무하고 있습니다. 덕은 : 첫 커리어는 종합 상사에서 해외영업 기반 신사업을 발굴하는 일을 담당 했습니다. 새로운 비즈니스를 더 적극적으로 만들어내고 싶다는 생각에 4년 반의 회사 생활을 뒤로 하고 홍콩 베이스의 엑셀러레이터로 이직하였습니다. 이후 다양한 여행 스타트업들을 마주하고 산업에 대해 분석하면서 자연스럽게 마이리얼트립에 관심을 갖게 되었고, 변화하는 여행 산업 속에서 마이리얼트립이 최고가 될 수 있을 것이라는 확신이 들었습니다. 마침 주변 훌륭한 동료들이 하나 둘 마이리얼트립으로 이직해 정말 재밌게 일하고 있다는 추천을 해주어서 더욱 큰 관심과 애정이 생겼고, 저 역시 마이리얼트립에 합류하게 되었습니다. 신사업개발팀의 역할 ▶ 마이리얼트립에서 신사업개발팀은 어떤 업무를 맡고 있나요? 덕은 : 마이리얼트립에는 크게 항공/숙박/투어&액티비티의 사업 부서로 이루어져 있습니다. 신사업개발팀은 사업 부서에 속하기는 하지만, 각각의 버티컬과는 독립적으로 일하고 있습니다. 전사적인 차원에서의 미래 먹거리를 찾는 업무이자, 조금 더 세부적으로는 마이리얼트립의 파트너인 ‘가이드라이브’와 협업하는 모든 것을 담당하고 있습니다. 업무의 대부분이 외부 파트너사와 협업 하는 업무라고 생각하시면 됩니다. 민경 : 데일리 업무가 정해져 있는 것은 아니지만 마케팅 지표나 노출 지표를 분석하거나, 새로운 산업에 대한 리서치, 현재 집행 하고 있는 프로모션 전략에 대한 논의들이 주를 이루는 것 같아요. ▶ 마이리얼트립에는 사업개발팀과 신사업개발팀이 구분 되어 있는데요. 두 팀의 차이점은 무엇인가요? 민경 : 사업개발팀의 경우, 현지 투어&액티비티 파트너와의 협업을 통해서 기존에 있는 여행 상품들을 마이리얼트립 플랫폼에 가장 많이, 그리고 잘 보여줄 수 있게 해주는 팀입니다. 신사업개발팀은 미래의 새로운 여행에 대해 찾아보고, 실제로 기획해서 여행자분들께 새로운 여행의 모습을 제시할 수 있도록 만들어나가는 팀이라고 생각해주시면 될 것 같아요. 덕은 : 사업팀이 숙박/투어&액티비티/항공 각 영역에 해당하는 사업을 더욱 고도화하고 개발하는 일에 집중한다고 하면, 저희는 기존 구조에서 살짝 벗어나서 새로운 일들을 만들어내는 것에 집중하고 있습니다. 버티컬에 제한을 두지 않고 항공/숙박/투어&액티비티를 다 연결 시켜 무언가를 만들 수도 있고, 랜선투어와 같이 기존에는 없던 아예 새로운 영역을 개척해낼 수도 있고요. ▶ 신사업을 발굴 할 때 가장 중요하게 생각 하시는 요소는 무엇인가요? 민경 : ‘고객 중심’으로 고객의 목소리를 최우선으로 듣고 있습니다. 기존 전통 패키지 상품에 대해 고객이 불만족 했던 부분을 직접 듣기 위해 고객을 만나 대면 인터뷰를 진행하며, 패키지 여행 상품을 더욱 디벨롭 시켰습니다. 실제로 고객 만족도도 점점 좋아졌었고요. 덕은 : 일례로 아이들을 위한 랜선투어 확대 과정을 공유드릴 수 있을 것 같은데요. 사실 랜선투어가 초반에는 대부분 성인 타겟의 상품들이었습니다. 그럼에도 어린 자녀와 함께 참여하시는 분들이 꽤 많이 계시더라고요. '코로나 때문에 방학 동안 아이들이 할 게 없어 걱정했는데 랜선투어 덕분에 아이들과 해외여행을 다녀왔다'라는 리뷰를 하나 둘 확인하고 빠르게 그 목소리에 집중해서, 지금은 '아이들을 위한 랜선투어' 컨텐츠를 더욱 확대해서 운영하고 있습니다. ▶ 신사업팀의 일하는 방식 - 사업 발굴부터 실행까지의 프로젝트 진행 과정이 궁금합니다. 덕은 : 먼저 마이리얼트립에서 기존에 비슷한 상품을 구매하셨거나, 우리가 해결하려는 문제가 있는 상품을 구매하신 고객 분들을 대상으로 인터뷰를 진행 합니다. 이후 고객의 니즈가 파악 되면 함께 진행 할 수 있는 파트너사를 선정하고 전체 협업 과정을 조율합니다. 이후에는 타임 라인을 세팅 하고 추진해나가면 되는데요. 마이리얼트립이 초기 아이디어와 소스를 제공한 후에 파트너 분들은 더 좋은 상품을 만들어내는데 집중하고, 저희 팀은 그 상품이 더 잘 판매 될 수 있게, 여행자분들께 잘 보여줄 수 있게 하는데 집중합니다. 민경 : 네. 마이리얼트립은 초기 기획 소스와 추후 모객에 집중한다고 보면 될 것 같아요. 재즈 랜선투어를 예로 들면, ‘재즈 랜선투어를 하면 좋겠다!’ ▶ 관련 고객 리스트업 ▶ 파트너사인 가이드라이브와 논의 ▶ 가이드라이브에서 상품 구성 ▶ 구성된 상품의 프로모션, 마케팅 전략 논의 순서로 생각하면 될 것 같아요. 덕은 : 가이드라이브에서 자주 비유하시는 말이 있는데 마이리얼트립이 배급사라면, 가이드라이브는 영화 제작사, 가이드 분들은 주연 배우다. 이 말이 매우 공감이 됩니다. "마이리얼트립이 배급사라면, 가이드라이브는 영화 제작사, 가이드 분들은 주연 배우다." ▶ 코로나라는 예상치 못 한 상황을 마주하면서 신사업개발팀에서 랜선투어라는 새로운 상품을 선보였는데요. 랜선투어는 어떻게 시작 하게 되셨나요? 덕은 : 2019년부터 가이드라이브라는 든든한 파트너사와 함께 하고 있는데요. 가이드라이브는 국내 최초로 '가이드 매니지먼트사'라는 개념을 도입해서 마이리얼트립과 함께 여행시장을 혁신하며 빠르게 성장하고 있는 스타트업입니다. 가이드라이브와 함께 해외여행 패키지를 혁신 하기 위한 협업을 진행하던 와중에 갑자기 코로나가 창궐했어요. 당장 무엇을 해야 할지 막막했었는데, 돌이켜보니 우리에게 남은 가장 소중한 자산이 바로 '최고의 가이드'님이라는 걸 깨닫게 되었죠. 거기서 랜선투어가 시작되었습니다. 순식간에 일자리를 잃은 가이드님께는 투어를 통한 수익 창출의 기회를, 동시에 여행의 행복을 잃은 여행자분들께는 과거의 여행을 추억하고 미래의 여행을 기대할 수 있는 기회를 계속해서 만들어 드려야겠다고 생각했습니다. 마이리얼트립의 역할이 가이드와 여행자를 직접 연결 시켜드리는 거였으니까요. 코로나가 아무리 심해져도 우리의 역할은 계속되어야 한다고, 그래야 여행이 계속될 수 있겠다고 생각했습니다. 그것이 랜선투어를 기획했던 배경이었어요. 민경 : 처음 출시했던 랜선투어는 가이드분께서 가지고 있는 사진, 영상들을 활용하여 스튜디오에서 진행하는 형태였습니다. 해당 상품을 구매하신 고객 중에 ‘진짜 현지에서 진행하는 랜선투어는 없나요?’라고 물어보시는 분이 있었고, 현지에서 진행하는 랜선투어를 원하는 고객의 목소리가 있다는 것을 알고 스튜디오 Live와 현지 Live, 2가지의 형태로 지금의 랜선투어가 자리 잡게 되었습니다. ▶ 현재 랜선투어의 성과나 지표 등이 궁금합니다. 덕은 : 현재까지 누적 15,000분 정도가 이미 랜선투어를 통해 해외여행을 떠나셨어요. 여기에 그치지 않고, 2021년 1분기에는 10만명과 함께 랜선투어를 떠나겠다는 더 큰 목표를 세웠습니다. 랜선투어가 단순히 신기하고 새로운 컨텐츠로 끝나는 것이 아니라, 여행을 즐기는 하나의 방법으로 자리 잡게 만드는 것이 목표입니다. 최근에 홍콩 관광청과 협업을 통해 홍콩 랜선투어 무료 이벤트를 진행했었는데, 당시 반응이 정말 뜨거웠어요. 랜선투어에 참여하시고 너무나 만족했다는 여행자분들의 목소리를 들을 때마다 ‘랜선투어가 아직은 낯설고 어색하지만, 여행을 즐기는 또 다른 미래가 될 수 있겠다’는 확신을 갖게 됩니다. 더 많은 분들이 랜선투어의 매력을 느껴보실 수 있게 올해는 더 많은 이벤트를 진행해보려고 합니다. ▶ 랜선투어 외에도 현재 집중 하고 있는 사업은 무엇이 있나요? 민경 : 해외에서 활동하시던 많은 가이드분들이 국내로 들어오셨어요. 그 분들과 국내에서 할 수 있는 가이드 투어를 집중 하고 있고 지금 도슨트 투어로 이어지고 있습니다. 해외에서 웰메이드 투어들을 진행 하셨던 가이드분들께서 국내에서도 좋은 투어를 제공할 수 있도록 그리고 많은 여행자분들께서 투어를 경험하실 수 있도록 준비하고 있습니다. 특히 제주 지역에 집중 하고 있어요. ▶ 이제 차츰 상황이 나아지고 여행에 대한 수요가 돌아올 것이라는 전망이 있는데요. 이러한 상황에서 신사업개발팀의 목표나 계획은 무엇인가요? 민경 : 랜선투어를 아직 경험 하지 못 한 분들이 많으세요. 다양한 파트너들과 협업 하면서 많은 분들께 알려질 수 있도록 할 예정입니다. 아까 덕은님께서 말씀 하신 유투브 라이브를 통한 랜선투어 맛보기 이벤트도 정기적으로 할 생각이고, 이외 다양한 이벤트를 준비하고 있어요. 랜선투어는 참여한 분들의 만족도가 5.0 만점에 4.9점일 정도로 높게 나타나고, 한 번 보신 분들이 재시청 하는 비율이 30% 에 육박합니다. 한 번 경험 하시면 만족도가 높은데 한 번도 경험 해보지 못 한 분들은 아직 랜선투어가 낯설게 느껴지시는 것 같아요. 그래서 최초로 경험 할 수 있는 기회를 만들어 드리고자 합니다. 랜선투어가 여행을 떠나는 새로운 형태로 자리 잡을 수 있기를 바랍니다. 덕은 : 코로나 상황이 나아져도 랜선투어는 또 다른 형태의 여행으로 계속 남아있을 것이라 생각합니다. 랜선투어에 참여해주신 분들 인터뷰를 해보면 ‘해당 도시로 다녀왔던 여행을 추억하고 싶다’는 분이 50%, ‘나중에 해당 도시로의 여행을 계획하고 있다'라는 분이 50%에요. 그래서 실제 여행지로 떠날 수 있는 상황이 돌아와도 과거의 여행을 추억하기 위해, 또 미래의 여행을 준비하기 위해 랜선투어에 대한 수요는 계속해서 이어질 것이라고 생각합니다. 뿐만 아니라, 시간/비용 등 물리적인 제약으로 여행을 갈 수 없는 분들, 혹은 내가 여행 당시에는 볼 수 없었던 부분(다른 계절, 다른 장소)을 더 경험하고자 하시는 분들이 계속해서 참여하실 거라고 생각합니다. 저희는 여기에서 더 나아가, 이 랜선투어가 오프라인 투어를 홍보할 수 있는 또 다른 프로모션 창구가 될 것이라고 기대하고 있어요. 여행상품은 무형의 재화이다보니 여행자 입장에서 사전에 상품에 대해 정확하게 이해하기가 쉽지 않아요. 같은 도시여도 어떤 가이드님의 투어인지, 어떤 동선의 투어인지에 따라 나에게 맞는 것과 맞지 않는 것이 갈리는데, 정작 상품을 고를 때 그 내용을 자세히 알아보기가 힘든 거죠. 랜선투어를 통해 투어를 미리 경험할 수 있다면 여행자분들 입장에서 나에게 맞는 투어를 훨씬 더 효과적으로 찾아낼 수 있게 되지 않을까요? 반대로 가이드 분들은 랜선투어를 통해 본인을 있는 그대로 표현하고, 본인의 투어를 적극적으로 홍보할 수 있는 기회를 얻게 되는 것이고요. ▶ 이러한 목표를 세우고 달성하기 위해서는 팀 워크나 팀 문화도 상당히 중요할 것 같아요. 신사업개발팀만의 문화나 구성원들의 공통점이 있을까요? 민경 : 기획 단계에서 고객의 관점을 분석해서 빠르게 방향성을 전환 해야 해요. 그 과정에서 인턴 분 포함 모든 구성원들이 다양한 의견을 낼 수 있어요. 연차나 경력에 관계 없이 피드백을 주고 받을 수 있는 분위기가 잘 조성되어 있어서 적극적으로 의견을 낼 수 있습니다. 이렇게 새로운 아이디어와 기획에 대한 의견을 낼 수 있는 환경이라 본인의 아이디어를 실제로 실현 할 수 있습니다. 덕은 : 마이리얼트립이 전체적으로 일에만 집중할 수 있는 환경인 것 같아요. 특히 신사업개발팀은 일 외적인 부분에는 전혀 신경 쓰지 않도록 환경을 조성하려고 노력하고 있습니다. 특히 팀의 특성 상 적극적으로 본인의 의견을 내지 않으면 일이 돌아가지 않아요. 아무 말도 하지 않으면 아무 일도 일어나지 않기 때문에 다들 적극적으로 의견을 개진하는 분위기입니다. ▶ 신사업개발팀에 합류하기 위해 필요한 역량이 있다면? 민경 : 새로운 업무와 도전에 두려움이 없어야 해요. 코로나 이후에 랜선투어, 국내 미술관/박물관 도슨트 투어들을 확장했던 것처럼요. 그렇기 때문에 의사 결정 과정에 적극적으로 참여하려는 태도가 중요한 것 같습니다. 그리고 백오피스 운영을 잘 할 수 있는 꼼꼼함도 필요합니다. 덕은 : 스페셜리스트보다는 all-round 플레이어가 더 적합하다고 생각합니다. 너무 많은 변수들이 있어서 한 영역에만 뾰족한 분들보다는 전반의 문제를 해결 할 수 있는 능력을 갖춘 분이면 좋을 것 같습니다. 더불어 신사업개발팀에서 하는 모든 일들은 새로운 일이에요. 레퍼런스가 없기 때문에 스스로 많은 고민을 하고 시행착오를 겪으며 만들어야 하는 상황입니다. 이런 상황을 힘들어하기 보다는 성장 할 수 있는 기회라고 생각하실 수 있는 마인드의 소유자라면 대환영입니다. ▶ 마이리얼트립이 사업개발 분야에서 매력적인 회사인 이유는 무엇인가요? 덕은 : 현재는 여행업이 개편되고 변화하는 시기라고 할 수 있습니다. 해외 여행이 돌아오는 수요를 준비하고 있는 시기인데요. 그래서 마이리얼트립에서 해볼 수 있는 것들이 훨씬 많다고 생각해요. 준비하는 단계이기 때문에 새로운 생각들을 실행으로 옮길 수 있는 것들이 많고, 위기이기 때문에 할 수 있는 것들이 더 많은 시기입니다. 그려나갈 도화지가 꽉 차 있다면 더 채울 것이 없지만, 지금은 채울 부분이 많기 때문에 마이리얼트립에서의 사업개발은 더 흥미롭다고 생각해요! 민경 : 마이리얼트립은 데이터에 대한 접근 권한이 많고, 데이터 기반으로 의사 결정을 합니다. 데이터들을 자율적으로 보고 그 데이터를 바탕으로 새로운 사업들을 생각해 낼 수 있는 기회들이 많다는 점이 가장 매력적인 것 같아요. 그리고 함께 하고 있는 수많은 파트너분들과 새로운 여행의 모습을 만들 수 있는 기회가 열려 있다는 점도 매력적인 요소라고 생각합니다. ▶ 마지막으로, 인터뷰를 마치며 한마디 부탁 드립니다. 덕은 : 마이리얼트립은 여행 시장에서 탑이 될 회사라고 생각하고, 여행 시장을 혁신 하며 미래를 그리고 있는 곳이라고 생각해요. 그리고 마이리얼트립에서도 최전선에서 앞으로 다가 올 여행의 모습을 그리는 팀이 신사업개발팀입니다. 팀에서의 경험이 개인의 성장에서도 큰 기회라고 느끼고 일하고 있습니다. 민경 : 일한 지 2년이 넘어가고 있는데 이 시간동안 개인과 회사의 성장을 다 느껴봤습니다. 폭발적인 성장을 원하고 열정적으로 본인의 일을 하고 싶다면 마이리얼트립, 그리고 신사업개발팀을 추천 드리고 싶어요. 랜선 투어 많이 사랑해주세요! 덕은 : 아, 마지막으로 꼭 하고 싶은 이야기가 있습니다. 현재 코로나라는 커다란 외부 변수 때문에 많은 가이드 분들이 힘들어 하고 계세요. 저희와 초창기부터 랜선투어를 운영해주고 계신 가이드 분이 한 번은 투어 막바지에 이렇게 말씀 하시더라고요. "코로나 이후로 정말 막막했는데, 이 시국에도 투어를 할 수 있게 해줘서 너무 감사하다. 투어 내내 정말 행복했다". 그 말씀 듣는데 진짜 울컥했습니다. 그만큼 랜선투어는 의미 있는 상품이라고 생각합니다. 여행이 돌아올 때까지, 아니 여행이 돌아온 그 이후에도 더 많은 가이드분들이 랜선투어를 통해 새로운 기회를 만드셨으면 좋겠어요. 동시에 더 많은 여행자분들도 랜선투어를 통해 가이드님과 함께 여행의 찐 행복을 느껴보시면 좋을 것 같고요. "마이리얼트립, 그리고 저희의 든든한 파트너사 가이드라이브는, 지금의 위기 속에서도 여행을 지킨다는 사명감으로, 계속해서 가이드분들과 여행자분들을 이어드리기 위해 열심히 달리겠습니다. 여행은 계속되어야 하고, 앞으로도 분명 계속 될 것이니까요!" 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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인터뷰
포스트 코로나, 차세대 플랫폼 구축 이야기
[Job터뷰] 마이리얼트립 차세대 플랫폼 프로젝트
포스트 코로나 시대를 대비하기 위해 새로운 서비스 구조를 만들어가고 있는 마이리얼트립의 차세대 플랫폼 구축 프로젝트의 주역들을 만나 마이리얼트립의 프로덕트의 현재와 미래에 대해 이야기를 나누었습니다. (왼쪽부터) 프론트엔드 개발자 구철회님, 프로덕트 디자이너 설자현님, Product Owner 백수지님, 백엔드 개발자 김재윤님 ▶ 안녕하세요. 한 분씩 자기소개 부탁드립니다. 소속팀과 민박 차세대 플랫폼 구축에서 맡으셨던 업무와 역할에 대해 소개해 주세요. 구철회 매니저 (이하 '철회') : 안녕하세요. 프론트엔드팀 구철회입니다. 차세대 플랫폼 구축 프로젝트에서는 여행자, 파트너, 어드민 (내부 매니저) 페이지의 프론트엔드 영역을 모두 조금씩 맡았었고 파트너, 매니저 페이지의 경우 기존에 없던 시스템을 새롭게 만드는 작업을 담당했습니다. 김재윤 매니저 (이하 '재윤') : Stay&Ride 개발팀의 백엔드 개발자 김재윤입니다. 저는 민박 도메인에서 고객의 상품 탐색 영역(정확한 숙소 정보 제공)과 파트너, 매니저분들의 상품 관리 영역의 개발을 담당했습니다. 설자현 매니저 (이하 '자현') : 디자인팀 프로덕트 디자이너 설자현입니다. 차세대 플랫폼 프로젝트에서는 고객의 상품 탐색부터 예약까지 필요한 모든 화면의 설계와 디자인을 담당했습니다. 백수지 매니저 (이하 '수지') : 숙박 교통 도메인 PO 백수지 입니다. 저는 PO로서 차세대 플랫폼 구축 프로젝트의 TF를 꾸리는 시작부터 함께 방향성을 잡았고, 고객 인터뷰를 통해 현재 pain point와 개선사항들을 파악하고 프로젝트의 세부적인 기획안 및 정책 설정 그리고 관련 도메인의 프로덕트 신규 설계를 담당했습니다. ▶ 1년이 넘는 긴 여정을 끝으로 드디어 민박 차세대 플랫폼이 첫 런칭되었습니다. (박수!!) 소감이 어떠세요? 철회 : 드디어 끝났구나! 시원한 마음도 있었지만 한편에는 오픈 후 처음 선보이는 것이었기 때문에 혹여 문제가 있진 않을까 하는 불안한 마음도 있었습니다 ^^; 프로젝트를 시작하는 목표에 맞게 잘 구현을 했을까, 실제로 그렇게 기능할까라는 마음들이 기대 반 걱정 반으로 다가왔던 것 같아요. 재윤 : 제가 마이리얼트립에 입사했던 목적이 차세대 플랫폼 구축 프로젝트에 참여하기 위해서라고 해도 과언이 아닐 정도로 기대했던 일이었고 런칭 이후 결과물을 보고 나서는 정말 뿌듯했어요. 목표했던 대로 심리스한 고객 경험을 가능하게 한 것 같아 기분이 좋았어요. 그런데 아직 코로나가 끝나지 않아서 예약이 많지 않고 고객의 반응과 피드백을 활발하게 주고받지 못해 조금 아쉬운 부분이 있습니다. 자현 : 저는 처음에 실감이 잘 안 났어요. ‘고객에게 더 나은 경험을 줄 수 있구나, 디자이너로서 큰 산을 하나 넘었구나, 조금은 성장했다’ 라는 생각이 들어서 기뻤습니다. 수지 : 저는 눈물이 날 줄 알았는데(!) 눈물보다는 현실적으로 `이제야 최적의 고객경험을 줄 수 있는 플랫폼이 되었구나` 라는 생각이 들었어요. 빨리 코로나가 끝나서 고객들이 주시는 피드백을 받아 보고 싶어요. "최고의 고객 경험, 미래를 대비한 확장성 있는 플랫폼 마이크로 서비스 아키텍처 구조로의 전환" ▶ 차세대 플랫폼 구축 프로젝트는 투입된 인원, 런칭까지 걸린 시간을 보면 정말 대규모 프로젝트인 것 같아요 . 이 프로젝트는 왜, 어떤 목적으로 시작하게 되었나요? 수지 : 저는 마이리얼트립이 폭발적으로 매년 3배씩 성장하던 시기에 입사를 했는데요. 성장과 함께 프로덕트는 계속해서 도메인이 늘어나는데 (호텔, 항공 등) 기존에 마이리얼트립의 플랫폼은 초창기 가이드 투어에 맞게 설계되어 있어서 신규 도메인을 붙여 확장하기에는 어려운 구조를 가지고 있었습니다. 처음에는 기술적인 이슈로 앞으로 더 성장하기 위해 확장성 있는 플랫폼 구조를 만들기 위한 목적에서 시작했지만 이 프로젝트를 통해 사업적으로도 비즈니스에 임팩트를 줄 수 있는 방법과, 효율적인 운영을 위해 필요한 부분들을 개선하기 위해 시작하게 되었습니다. 재윤 : 기술적인 이슈를 넘어서 파트너, 내부 고객인 매니저분들이 겪고 있는 어려움을 수집하고 프로젝트에 반영하게 되면서 초기에 예상했던 것보다 프로젝트 규모가 더 커졌던 것 같아요. ▶ 많은 도메인 중에 민박이 첫 도메인으로 선정된 이유가 있을까요? 철회 : 고객 관점에서 보면 숙소 검색의 어려움, 원하는 날짜에 예약 가능 여부에 대한 확인이 어려운 문제가 있었어요. 탐색에 어려움이 있었기 때문에 마이리얼트립 내 타 상품 대비 매출 비중도 낮았었고요. 고객이 겪는 불편함이 가장 크고 개선이 시급했던 영역이었기 때문에 선정된 이유도 있습니다. 수지 : 내부적으로는 투어라는 도메인의 프로덕트를 조금 수정해 숙박 도메인의 한인 민박 상품을 판매/운영하고 있다 보니 고객이 겪는 불편함과 운영적으로 관리 비용도 높았던 영역이라 첫번째 도메인으로 선정해 시작하게 되었습니다. 여담이지만 이렇게 불편한 프로덕트임에도 불구하고 타 숙소 예약 플랫폼보다는 높은 매출을 가지고 있었습니다. 이게 바로 플랫폼 파워 아닐까요? ^^ 그렇기 때문에 지금 고객이 겪는 불편함을 해결한다면 더 많은 고객이 이용할 수 있겠다 라는 생각을 하게 됐어요. ▶ 기존 서비스를 유지하면서 고객, 파트너, 매니저 영역 모두를 새 플랫폼으로 전환하는 것이 회사 입장에서 굉장히 큰 도전인 것 같습니다. 이렇게 큰 도전을 반드시 성공시키기 위해 어떤 목표와 전략을 갖고 진행하셨나요? 철회 : 첫번째 전략이자 목표는 확장성이었어요. 플랫폼 확장성을 위해 Monolithic 아키텍처 구조에서 마이크로 서비스 아키텍처 구조로 전환하는 게 목표였고 첫 번째 단추가 된 게 민박 도메인이었구요. 당장 필요한 기능을 구현하고 개선하기 위해 개발하는 게 아니라 이 차세대 플랫폼 구축 작업의 첫단추가 완성된 이후에는 어떤 상품군도 쉽게 확장이 가능하도록 기술적 기반을 닦는 일에 신경을 많이 썼어요. 코드를 짤 때도 지금 잘 돌아가는 코드를 짜기보다는 프로젝트에 신규 투입되는 구성원 누군가가 와서 보더라도 쉽게 추가하고 수정이 가능하도록 확장성 있게 만들기 위한 전략으로 접근했던 것 같아요. 수지 : 기술적으로 성숙하고 안정적인 시스템을 만들고자 하는 목표가 있었어요. 민박이 첫 시작이고 앞으로 많은 도메인들이 남아있는 걸 알고 있었기 때문에 철회님 말씀처럼 첫 단추를 잘 끼우기 위해 노력했어요. 또한 마이리얼트립이 지향하는 진정한 Travel Tech 회사가 될 수 있도록 고객에게 보이지 않는 많은 영역까지도 체계적으로 자동화하기 위한 전략으로 접근했습니다. 내부에서 비효율적으로 진행되고 있는 작업들을 보면 해결하지 못하는 게 답답하기도 했고 개선되었을 때의 아름다운 미래를 상상하며(?) 빨리 개선하고 싶다라는 욕구가 정말 강하게 샘솟았어요.^^; "다양한 직군이 긴밀하게 협업할 수 있는 구조" ▶ 차세대 플랫폼 구축 프로젝트에 모인 다양한 직군의 구성원들이 어떻게 협업했는지 프로젝트를 성공적으로 오픈할 수 있었던 협업 방식도 궁금합니다. 수지 : 우선 조직 구성으로 보면 내부적으로는 TF를 꾸려서 PO 2명을 비롯해 프로덕트 디자이너 2명과 개발 분야별로 10명의 개발자들이 소속되어 각자 도메인을 나눠서 협업을 진행했습니다. 데일리 스크럼으로 이슈를 확인하고 2주 단위의 스프린트 회고를 통해 우선순위에 대해 점검해보고 다음 액션플랜 세우며 점차 발전시켜나갔습니다. 여러 도메인을 아우르는 큰 프로젝트였기 때문에, TF 구성원들 외에도 협업해야 하는 대상이 정말 다양했고 그만큼 커뮤니케이션 난이도가 높았지만, 이번 프로젝트를 통해 사업-프로덕트 조직 간 커뮤니케이션 방법도 잘 자리 잡게 된 것 같아요. 철회 : 대규모 프로젝트였기 때문에 효율적으로 협업하기 위해 툴과 시스템을 통해 커뮤니케이션이 이루어졌고 Jira 티켓을 통해 To-do와 일정을 관리했습니다. 기획자와 개발팀, 사업팀 간에는 Wiki를 활용했고 백엔드와 프론트 개발자 간에는 Swagger라는 API 스펙 툴을, 프론트 개발자와 디자이너 사이에는 제플린 디자인 툴을 사용했어요. 또 이번에 처음으로 디자인 시스템을 적용해 개발하기 시작했는데 디자인팀과 협업하며 다양한 케이스들을 정의하고 빠르게 적용해볼 수 있었던 점이 기술적으로나 협업 측면에서 긍정적인 변화라고 생각합니다. 백엔드와의 협업에서는 Typescript system을 처음 도입해 쓰게 되었는데 이걸 통해 백엔드와의 협업. 커뮤니케이션 효율이 훨씬 좋아졌습니다. 자현 : 철회님이 말씀 해주신 것처럼 디자인 시스템을 적용해 협업하면서, 상품 카드 하나를 만들더라도 일관된 디자인으로 적용할 수 있어서 고객 관점에서도 일관된 디자인으로 서비스할 수 있다는 점과 업무 효율이 높아진 점이 정말 좋았어요. 또 이 프로젝트가 전사적으로도 중요한 프로젝드였기 때문에 TF 소속 구성원이 아니더라도 필요한 부서의 구성원들에게 피드백을 받으면서 진행을 했었고 전사에서 프로젝트가 원활하게 진행될 수 있도록 정말 적극적으로 도움을 주셨습니다. 재윤 : 개발자 입장에서는 이미 기획된 내용을 가지고 개발만 하는 것이 아니라 해결하고자 하는 공동의 목표에 집중해 함께 문제를 정의하고 어떻게 해결할 수 있을지 방법에 대해 같이 고민하고 해결해 가는 방식으로 협업할 수 있어서 좋았습니다. 프로젝트를 할 때 목적 조직으로 다양한 직군이 긴밀하게 협업할 수 있는 구조를 가지고 있어서 기획 단계에서부터 PO, 프로덕트 디자이너와 논의하며 기획에도 참여하고 같이 문제를 해결해 나갈 수 있어서 함께 성장할 수 있었던 것 같아요. "Start with Customers" ▶ 프로젝트의 런칭 이후 성과에 대해서 자랑해 주세요! 고객 관점에서 의도했던 것과 구체적인 변화에 대해서도 말씀해 주시면 감사하겠습니다. 재윤 : 지표적인 성과로 본다면 (현재 예약이 많은 상황은 아니지만) 기존에는 재고관리가 잘 안되면서 예약취소율이 매우 높았습니다. 우리는 새로운 민박 시스템을 통하여 재고를 올바르게 파악할 수 있게 되었고, 이를 통해 예약 확정율을 50%에서 80%까지 상승하는 성과를 만들었습니다. 또한 기존에는 고객이 취소/환불을 받기 위해 고객센터를 통해 문의해야 하는 경우가 많아 운영상에 많은 어려움과 고객의 불편함이 있었지만, 지금은 새로운 민박 시스템을 통해서 환불금액만 확인이 되면 자동으로 취소/환불이 되고 있어 취소/환불에 대한 고객 경험과 운영상의 효율 모두 개선되었습니다. 자현 : 우선 고객 입장에서 숙소를 탐색하는 경험을 개선하기 위해 노력했는데요. 마음에 드는 상품이 있어도 날짜 옵션을 선택할 때서야 예약 가능 여부를 확인할 수 있었던 불편함이 개선되었어요. 기존에는 파트너분들이 직접 숙소 상품의 이미지와 옵션 정보를 수정하기 어려웠지만, 새로운 민박 시스템에서는 파트너분들이 직접 수정할 수 있게 된 점도 개선점을 이야기할 수 있을 것 같습니다. 또 데스크탑에서 지도 기반으로 숙소를 탐색하는 기능은 오픈 후 고객 인터뷰를 바탕으로 개선이 되었습니다. 런칭 전까지는 숙소 탐색 시 위치가 중요하다는 걸 크게 고려하지 않아서 숙소를 검색한 순간 리스트로 먼저 보이는 구조였죠. 그러나 고객 인터뷰 결과, 숙소 선택에 위치가 정말 중요하다는 걸 알게되었고 고객의 피드백을 반영해 리스트만 보이던 형태에서 화면 오른쪽에 지도를 추가해 지도 상에서도 바로 숙소 위치를 확인할 수 있도록 변경했어요. 이제는 숙소를 검색할 때 원하는 위치에 있는 숙소를 찾거나, 관심 있는 숙소의 위치를 더 쉽게 확인할 수 있게 되었습니다. 제주도 감성숙소 지도뷰 화면 ▶ 프로젝트를 진행하며 기술적으로 구현하기 어려웠던 부분도 있을 것 같아요. 그렇지만 고객 경험을 위해 꼭 해야만 했던 것이 있다면요? 재윤 : 여행자가 원하는 옵션에 맞게 정확한 숙소 가격을 보여줄 수 있게 하는 작업이 가장 어려웠어요. 가격정보는 숙소 탐색에 필수이고 숙소 상품은 일반적인 커머스의 타 상품군들과는 다르게 오늘 정해진 가격을 가지고 예약하는 게 아니라 성수기, 비성수기, 요일별 가격이 달라집니다. 그래서 옵션별로 다양한 가격정보를 모두 검색엔진에 저장하고 성능을 최적화해 정확한 가격을 보여줄 수 있도록 하는 것이 어려웠고 또 오래 걸렸던 이슈였습니다. 고객 입장에서는 정확한 가격을 검색하고 예약할 수 있게 하는 것, 파트너 입장에서는 요금을 쉽게 관리할 수 있도록 하기 위한 작업이었고 그런 부분들이 현재 서비스에서 기술적으로 만족스러운 부분입니다. ▶ 민박 도메인 오픈 이후로 다른 도메인에서도 순차적으로 차세대 플랫폼으로 전환하는 작업이 계속해서 진행 중인데요. 최종적으로 이 프로젝트를 통해 만들고자 하는 서비스는 어떤 모습인가요? 재윤 : 첫번째는 여행을 준비하는 고객에게 최고의 고객 경험을 줄 수 있는 플랫폼이 되는 것이고요. 두번째는 Travel Super App으로서 마이리얼트립에서 모든 여행 준비가 가능하도록 앞으로도 많은 상품군이 들어오더라도 기술적으로 유연하게 확장할 수 있는 구조를 갖추는 것입니다. 또한 모든 도메인이 마이크로 서비스 아키텍처 구조를 가지고 혹여 장애가 발생하더라도 타 도메인으로 장애의 영향을 미치지 않고 빠르게 복구할 수 위한 기술적인 기반을 마련하고자 합니다. 자현 : 도메인마다 최적의 고객 경험은 조금씩 다를 텐데요. 기본적으로는 상품의 쉽고 빠른 탐색과 고객의 취향을 반영한 상품 추천, 연관 상품 추천을 통한 통합 결제로 편리한 여행 준비의 모습을 만들고자 했어요. 그래서 실제 더 많은 고객이 마이리얼트립을 통해 상품 예약과 구매까지 이어질 수 있도록이요. 그리고 한번의 예약에 그치지 않고 고객이 여행을 갈 때마다 꼭 찾는 서비스가 되는 것을 기대하고 있습니다. ▶ 지난해 탄탄하게 닦아놓은 기반을 바탕으로 이제 본격적인 시작이네요. 21년도에 이어질 차세대 플랫폼 구축 프로젝트의 목표와 계획이 궁금합니다. 수지 : 민박 도메인의 차세대 플랫폼 오픈이 완료가 되면서 다른 모든 도메인의 상품들을 차세대 플랫폼에 녹이려는 계획을 가지고 있습니다. 다음 순서는 투어 도메인과 통합 결제 시스템이에요. 아직 항공과 호텔 상품들은 앱 내에서 결제가 이루어지지 않고 있는데요. 통합 결제 시스템을 통해 결제 또한 최고의 고객 경험을 위해 개선이 될 거예요. 마이리얼트립에서 판매하는 모든 도메인의 상품을 하나의 장바구니에 담아 한 번에 결제할 수 있도록 개발할 예정이고, 검색에서부터 연관 상품 추천까지 스무스하게 진행될 수 있도록 할 예정입니다. 마이리얼트립에서 판매하고 있는 모든 상품들을 연결해 여행 준비도 쉬워지고 교차 판매율 (Cross-sell)비율도 더 높아질 것으로 기대하고 있습니다. 자현 : '투어'라고 분류된 상품에도 다양한 카테고리의 상품들이 있는데 각 상품 카테고리에 맞게 확장성 있는 구조를 적용하기 위해 노력할 거고, 앞으로 더 많은 상품들이 구조에 맞게 잘 노출될 수 있도록 할 예정입니다. 앞으로의 변화도 많이 기대해 주세요 :) ▶ 앞으로 변화할 서비스만큼 여러분들의 성장도 기대됩니다. 이어질 프로젝트에 참여하시면서 개인적으로 기대하거나 이루고 싶으신 게 있으실까요? 재윤 : 저는 개발자로서 마이크로 서비스 아키텍처 구조를 경험해 보고 싶었던 욕심이 있었어요. 이제 하나의 도메인이 끝났고 본격적으로 시작을 했기 때문에 앞으로 더 고도화 해나가고 진보할 수 있는 부분이 많아요. 마이리얼트립 플랫폼이 앞으로 기술적으로 어떻게 어디까지 발전하는지 지켜보며 함께 성장하고 싶습니다. 철회 : 저는 프론트엔드 개발자로서 성능 개선에 관심이 많은데요. 최고의 고객 경험을 위해 로딩 속도는 아직까지는 더 개선이 필요한 부분이 많은 것 같아요. 다음 도메인에서는 이런 것들이 더 나아지도록 노력할거에요. 또 다른 목표는 SEO(검색 엔진 최적화) 인데요. 항공권 구매로 유입되는 고객에게 다른 상품들을 노출시켜 교차 판매를 일으키는 전략도 좋지만 외부에서 검색을 통해 마이리얼트립으로 바로 찾아오게 하는 검색 최적화가 개발적으로는 사업적인 임팩트를 크게 낼 수 있는 영역이라고 생각해요. 다음 차세대 플랫폼 프로젝트에 참여하게 된다면 이런 부분을 더 발전시켜 보고 싶어요. 수지 : 이 프로젝트를 하며 PO의 역할이 무엇인지 또 얼마나 중요한 역할인지 다시 한번 깨닫게 되었고, PO로서도 더 성장할 수 있었어요. PO로서 사업과 프로덕트 중간에서 중심을 잡는 게 정말 어려웠지만 마이리얼트립 내 자리 잡은 상호 존중 문화를 바탕으로 프로젝트를 성공적으로 오픈할 수 있었다고 생각해요. 개발 조직에서는 단순히 기능의 요구 사항을 개발해 주는 것이 아니라 진짜 문제점을 파고들어서 새로운 해결 방안을 고민해 주시기도 했고요. 올해는 결제&정산 도메인 PO로 통합결제 시스템 구축에서도 조직의 이런 장점들을 극대화해 완성도 높은 프로덕트를 만들고 싶습니다. 자현 : 프로덕트 디자이너로서 이 프로젝트를 잘 하고 나면 성장할 것이라고 생각했기 때문에 목표한 것은 다 이룬 것 같아요. 그런데 개인적으로 돌아보면 아쉬운 부분도 많아서 과거의 자신과 비교하며 스스로 성장했다고 느낍니다. 한참 프로젝트를 할 때는 보지 못했던 것들이 끝나고 나니 보이고 다음에 참여한다면 더 잘할 수 있을 것 같다는 자신감도 갖게 되었습니다. "불확실한 상황에서도 Deep-Dive해 고객이 겪는 문제를 해결하고 그 과정에 큰 성취를 느끼며 즐겁게 일 할 수 있는 분" ▶ 인터뷰를 마치며 Travel Super App을 만들어가는 기술적인 여정에 합류하게 될 예비 마리터들에게 한마디 해주세요. 철회 : 구조 개선을 했지만 레거시 플랫폼도 아직까지는 남아있는 상태에요. 궁극적으로는 모두 차세대 플랫폼으로 옮겨가겠지만 아직 이 작업들이 활발하게 진행 중이어서 이 과정을 즐기는 분에게는 정말 큰 도전이 될 수 있을 거예요. 이미 완성된 플랫폼에서는 더 이상 할 수 있는 게 많지 않을 수 있지만 반대로 마이리얼트립은 그 어느 때보다 기술적으로 진보해나가고 있어서 합류하신다면 기술적으로 분명히 성장하는 커리어를 만드실 수 있습니다. 재윤 : 현재 기술 조직에는 정말 배우고 싶은 훌륭한 개발자들이 많이 계세요. 이런 분들과 함께 할 수 있다는 것도 좋지만, 앞으로 기술적으로 진보해가는 과정 중에 재밌는 프로젝트들이 많이 있을 거고 그만큼 다양하고 예상하지 못한 문제 상황에 부딪히게 되겠죠. 이런 상황에서 함께 Deep-Dive해 고객이 겪는 문제를 해결하고 그 과정에 큰 성취를 느끼며 즐겁게 일 할 수 있는 분들이 오시면 좋겠습니다. 수지 : 이런 큰 프로젝트를 저 연차로서 경험해볼 수 있는 기회가 많지 않은데, 개인적으로 정말 성장할 수 있는 기회와 권한을 갖게 되는 것은 분명한 것 같아요. 큰 기회가 주어지는 만큼 부담도 클 수 있겠지만 안에 있는 훌륭한 동료들과 함께 프로젝트를 완성하고 고객에게 더 큰 가치를 줄 수 있는 문제를 해결해나간다는 성취감은 정말 큰 것 같아요. 21년 올해에도 만들어갈 프로덕트를 함께, 즐겁게, 도전적으로 만들어가실 준비가 되어 있는 분이 꼭 합류하시면 좋겠습니다. 자현 : 저는 프로덕트 디자이너로서 도메인 별로 최적화된 고객 경험뿐만 아니라 마이리얼트립이라는 브랜드의 통일된 정체성을 유지하고 어떻게 하면 고객의 기억에 더 잘 남을 수 있을지를 고민하고 있어요. 그리고 여행을 갈 때만 찾고 잊어버리는 서비스가 아니라 고객의 삶에 자주 함께하는 서비스를 만들고 싶어요. 디자이너에게는 이런 고민들과 문제들을 해결해가는 과정에 참여할 수 있다는 점이 굉장히 매력적인 것 같아요. 고객 중심적으로 사고하고 고객들의 기억에 남는 서비스와 디자인을 만들어가고 싶은 분이라면 적극적으로 지원해주세요! 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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인터뷰
코로나 시대, 트래블테크 회사 개발자 이야기
[Job터뷰:개발자] 마이리얼트립 개발자 인터뷰
여행이 멈춘 코로나 시대, 트래블 테크 회사의 개발자 분들은 어떻게 일하고 있는지 백엔드, 프론트엔드, 모바일 개발자 분들을 만나 이야기를 들어보았습니다. ▶ 안녕하세요. 자기소개 부탁드립니다. 팀에서 하고 계신 업무와 마리트에 합류하시게 된 계기도 함께 소개해주세요. 유제현 매니저 (이하 '제현') : 안녕하세요. Payment 개발팀 백엔드 개발자 유제현입니다. 마이리얼트립의 주문/결제/정산 영역의 개발을 담당하는 팀 소속으로 현재 진행 중인 MSA(Micro Service Architecture) 기반의 새로운 플랫폼 개편에서 정산, 쿠폰 영역을 담당하고 있습니다. 저는 과거 커리어의 대부분이 이커머스 기반이다 보니 여행이라는 영역에서 이커머스가 어떻게 펼쳐질지 궁금했고 그 부분에서 마이리얼트립이 시장에서 가지고 있는 포지셔닝이 좋아 합류하게 되었습니다. 김진학 매니저 (이하 '진학') : 안녕하세요. Experience 개발팀에서 투어&액티비티 상품 연동을 담당하는 백엔드 개발자 김진학입니다. 저는 여행을 정말 좋아하기도 하고, 개발 커리어를 처음 시작하던 시기에 주변에서 마이리얼트립에 대한 좋은 얘기를 많이 들었어요. 아직 여행업에 좋은 기술이 접목된 적이 없었는데 마이리얼트립을 보면서 기술적으로 여행업을 선도하고 있다는 것이 많이 느껴져서 합류하게 되었습니다. 윤영조 매니저 (이하 '영조') : 안녕하세요. 저는 프론트엔드 팀에서 웹 화면 개발을 담당하고 있는 윤영조입니다. 최근에는 메인화면 개편, 도시 페이지 개선 등 국내사업에 집중된 프로젝트를 진행했습니다. 마리트에 합류하게 된 이유는 프론트엔드 개발자로 10년 이상 일하다 보니 좀 더 액티브한 일을 하고 싶다는 생각을 해서 오게 되었습니다. 그동안 카카오, 네이버 등 대기업에서 분업화된 역할을 맡다보니 좀 더 자율성이 높은 일을 하고 싶다고 생각해서 마이리얼트립에 합류했습니다. 이동영 매니저 (이하 `동영`) : 모바일팀에서 iOS 개발을 담당하고 있는 이동영입니다. 프론트엔드와 더불어 클라이언트 영역이고 기존 사용자분들의 행동 패턴을 기반으로 더 나은 사용자 경험을 위해 앱을 개발하고 있습니다. 마이리얼트립은 iOS 기술 컨퍼런스를 통해 알게 되었고 채용과 관련된 발표를 듣고 좋은 분들이 많이 계신다고 생각했어요. 또 다른 회사들보다 ‘성장’이라는 키워드가 정말 매력적으로 보이는 회사라고 생각해서 오게 되었습니다. ▶ 네 분 모두 올해 초 코로나 국내 창궐 이후 마이리얼트립에 합류하셨는데요. 회사에 대한 불안감은 없으셨는지 궁금합니다. 제현 : 코로나 국내 창궐 이후 6월에 마이리얼트립에 합류를 하게 되었는데 스스로 컨트롤할 수 없는 영역에서는 크게 걱정하는 스타일이 아니어서 저는 크게 걱정하지 않았던 것 같아요. 오히려 주변에서 가족이나 지인들이 걱정을 많이 했었고 입사 직전까지도 걱정하셨던 기억이 나네요. 영조 : 저는 선택한 것에 대해 뒤를 돌아보지 않는 스타일이어서 어려워도 방법이 있겠지라는 생각을 낙관적으로 했던 것 같아요. 그런데 입사 후에 구성원들이 굉장히 액티브하게 일하고 새로운 것들을 계속해서 빠르게 시도하려고 하는 모습들을 보면서 위기감을 더 느끼지 못했습니다. 동영 : 제가 입사할 시기에는 정말 초기여서 현재까지 발병했던 다른 바이러스들처럼 큰 영향 없이 금방 끝날 거라고 생각했어요. 저도 주변에서 걱정을 많이 하셔서 없던 걱정들이 생기긴 했는데(!) 막상 회사에 와서 일할 때는 그런 부분들이 전혀 느껴지지 않아서 잊어버리고는 했습니다. 진학 : 제가 입사한 지 얼마 안 되어서 회사가 재택근무를 시작하게 됐는데요. 그때 상황이 좋지 않다는 생각을 했었는데 해외여행에 집중되어 있던 회사의 사업 방향이 국내 여행으로 전환이 되면서 갖춰지지 않았던 것들을 빠르게 만들어나가느라 사실 코로나를 걱정할 틈도 없이 바빴습니다.^^ 그리고 전사적으로 변경된 방향성에 맞춰 많은 분이 빠르게 적응하는 모습들을 보니까 이렇게 유능한 구성원들이 있는 회사라면 이 위기를 잘 헤쳐나갈 수 있겠다는 생각을 했습니다. 국내 여행 집중형으로 탈바꿈하기 위한 노력 ▶ 회사의 사업 방향이 국내여행으로 변경된 이후 가장 집중해 진행하셨던 일(프로젝트)에 대해 구체적으로 소개해주세요. 영조 : 저는 기존 플랫폼에서 갖고 있는 Pain Point들을 해결하는 일들을 빠르게 진행했습니다. 가장 먼저 했던 작업은 국내 여행 집중형으로 탈바꿈하기 위해서 기존 메인 페이지를 국내도시 위주로 모아 볼 수 있는 채널을 만들었어요. 예를 들면 퀵 링크, 버티컬 링크 연동 작업을 진행했고, 도시 페이지에서 국내 여행을 좀 더 강조해서 잘 보이도록 하는 작업을 진행했습니다. 이런 작업을 하면서 국내사업에서 더 의미 있는 지표를 끌어올려야 한다라는 책임감을 갖고 개발을 했던 것 같습니다. 제현 : 제 소개에서 말씀드린 것처럼 마이리얼트립은 현재 MSA(Micro Service Architecture) 기반 신규 플랫폼 전환 프로젝트가 진행 중인데요. 한인 민박을 베이스로 주문부터 결제까지 커머스 영역을 다 새롭게 만드는 프로젝트를 했고, 반드시 11월 안에 오픈하는 것이 목표여서 여기에 집중했어요. 사업 방향을 유연하게 전환하기 위해서도 꼭 필요한 작업이라고 생각해서 꼭 성공하고 싶었어요. 그러기 위해서 기존에 프로젝트를 하시던 구성원 분들께 활기차고 긍정적인 에너지를 드리려고 많이 노력했습니다. 동영 : 저는 국내사업 집중하면서 기존 해외상품에 최적화된 UX를 국내 상품 판매에 맞도록 수정하는 작업을 진행하였습니다. 예를 들어 해외 여행상품의 경우 특정 일자를 지정하고, 그 일자의 상품을 구매하는 반면에, 국내 여행상품은 특정 유효기간 내에 이용하는 상품들이 대부분이었습니다. 이런 이유로 많은 고객이 예약일자를 지정하는 단계에서 구매로 전환되지 않고 이탈을 하고 있는 상황이 반복되고 있었습니다. 저는 국내상품에 맞게 불필요한 구매 과정을 제거함으로써, 상품의 구매 전환율을 획기적으로 높일 수 있었습니다.  ▶ 네 분 모두 변화된 방향성에 집중해 바쁘게 업무를 해오셨는데요. 어려움도 있으셨을 것 같아요. 영조 : 국내사업 관련 프로젝트들이 정말 적은 리소스로 타이트한 일정을 맞춰야 한다는 점이 힘들었어요. 예를 들면 펜션, 캠핑, 대국민 숙박쿠폰 같은 프로젝트들은 국내 여행 성수기 일정 전에 무조건 오픈해야 했습니다. 인터뷰를 하며 돌이켜보니 그 만큼 국내 사업으로 전환하기 위한 전사적인 노력과 시도들이 정말 빠르게 이루어졌다는 것을 깨닫게 됩니다. 그만큼 회사 차원에서는 코로나 위기를 극복하기 위해 고군분투 한 시기였던 것 같아요. 이때 부족한 리소스, 타이트한 일정 외에 처음 시도하는 국내 사업이었기 때문에 불확실성이 가장 힘들었던 부분이었는데요. 첫 시도였고, 국내 여행 고객에 대한 새로운 가설을 세우고 검증하는 단계이다 보니 이런 부분들이 어려웠던 것 같습니다. 제현 : 어려움이라기보다 개발 스펙이 많이 바뀌었는데 범위는 좁아졌지만 정밀하게 고려해야 하는 부분이 많았어요. 예를 들면 파트너 정산영역에서 해외 파트너 송금 등에 맞춰져 있던 스펙들이 국내 파트너들에게 집중되면서 기업 파트너, 개인 파트너별로 다시 확인해야 할 부분들이 있었습니다. 진학 : 저는 업무의 우선순위가 해외 공급사의 상품연동 위주에서 국내 공급사의 상품연동 위주로 변경되었고, 이를 통해 빠르게 국내 상품을 확보하는데 집중하였습니다. 어려웠던 점은 국내 공급사는 해외 공급사에 비해 개발 조건이 갖춰지지 않은 곳들도 있어 안정적으로 상품을 연동하기 위해서 많은 테스트와 협의가 필요하였습니다. 또한 연동 상품들을 최대한 효율적으로 관리될 수 있도록 자동화에 많은 노력을 기울였습니다. 이를 통해 수동으로 진행하던 예약취소를 100% 자동으로 처리할 수 있게 개선하여 운영팀으로부터 좋은 피드백을 받았던 점이 가장 기억에 남습니다. 2020년 7월, 마이리얼트립 432억원 투자 유치 ▶ 7월에 대규모 신규 투자가 확정되고 일하는 분위기도 많이 바뀌었을 것 같은데요. 투자 확정 이후에는 어떤 것들이 달라졌나요? 제현 : 알게 모르게 있었던 불안감은 확실히 없어진 것 같습니다. ^^ 주변에서 하던 우려의 목소리들도 사라졌고 우리 회사가 여행산업을 주도할 수 있다는 확신을 가지게 된 점이 정말 좋았습니다. 영조 : 비즈니스에 대해 논의할 때 중점이 바뀐 것 같다고 느껴요. 어떤 프로젝트에 대해서 논의할 때 살아남기 위해 해야 한다는 접근보다는 어떻게 하면 국내 여행 시장을 더 점유할 수 있을까에 대해 고민하고 있다는 것을 회의에서도 많이 느끼고 있습니다. 투자가 확정되기 전에는 위기에서 살아남기 위한 절박함이 느껴졌다면 투자가 확정된 이후에는 비즈니스적으로 좀 더 진취적이고 도전적으로 수 나아갈 수 있겠다고 생각했습니다. 진학 : 투자자들이 인정한 것처럼 여행이 다시 돌아온다는 것에 대해서는 더 강한 믿음을 갖게 됐고,업무를 진행할 때 좀 더 장기적인 관점에서 전략적인 접근을 시도해 볼만한 여유가 생긴 것 같아요. Reinvent Travel by connecting every travel experience ▶ 코로나는 진행형이지만 여행의 미래를 준비하기 위한 기술적인 도전들은 계속됩니다. 코로나 시대 이후 여행을 `Reinvent`하기 위해 위해 업무에서 어떤 부분에 집중하고 계실까요? 영조 : 개인적으로나 팀 적으로나 현재 진행 중인 전사적 기술 과제들을 어떻게 하면 더 효율적이고 민첩하게 달성할 수 있을지 많이 고민하면서 일하는 것 같아요. 특히 동영님이나 저는 앞단에서 고객에게 직접 보여지는 작업을 담당하고 있다 보니 이런 부분에서 병목이 생기지 않도록 신경 쓰고 있습니다. 내부에서 개발된 좋은 기능들을 적시에 고객에게 제공하여 비즈니스적인 임팩트를 낼 수 있도록 하는 것이 항상 고민하는 포인트이죠. 동영 : 저는 배포를 좀 더 자유롭게 해서 A/B 테스트를 더 빠르게 적용해보거나 데이터 조작만으로 코드 수정 없이 화면에 반영될 수 있는 것들을 시도해 보는 노력을 하고 있습니다. 사용자에 대한 실험과 검증들이 더 빠르게 이루어질 수 있도록요. 진학 : 현재 상품 연동/예약 부분에서는 기존에 갖고 있던 문제들을 해결하기 위한 프로젝트를 진행 중인데요. 공급사와 마이리얼트립의 상품 상태를 최대한 싱크를 맞추는 것이 목표입니다. 예를 들어 공급사에서 상품을 더이상 판매하지 않게 되면 고객 경험을 저해하지 않기 위해 마이리얼트립 서비스에도 즉각적으로 반영될 수 있도록 하고자 합니다. ▶ 위에서 말씀하신 부분들 외에 Travel Super App을 위해 기술적으로 꼭 필요하다고 생각하시는 부분이 있다면요? 제현 : 저는 빠르고 편리한 결제 경험이 꼭 필요하다고 생각해서 저희 팀에서 진행 중인 장바구니 복합결제 기능을 꼭 만들고 싶어요. 고객들에게 여행에 필요한 상품들을 하나의 장바구니에 담아서 한 번에 결제하고 예약내역을 모두 확인할 수 있도록 지원할 예정이에요. 여행 상품 간 크로스 셀을 높이기 위해서도 꼭 필요한 기능이고요, 대부분의 온라인 커머스에서 경험할 수 있는 기본적인 경험들이면서 Travel Super App에서 요구되는 필수 기능이라고 생각합니다. 영조 : 프론트엔드 개발자 입장에서 또 고객이 된 입장에서 본다면 여행을 할 때 지역을 선정하고 상품을 탐색하시는 분들이 많으실 텐데 도시 내에서 지역별 탐색 기능은 아직 좀 더 개선이 필요하다고 느껴요. 예를 들어 제주도 안에서도 동부 지역을 위주로 여행을 계획할 때 이 지역만 별도로 어떤 것들이 있는지 찾아볼 수 있다면 고객들의 탐색 경험이 훨씬 좋아질 수 있죠. 이런 부분들을 빠르게 프로덕트에 반영하고 계속해서 개선하기 위해 노력하고 있습니다. 진학 : Travel Super App이 되었을 때 상상해보는 모습은 여행을 준비할 때 가장 먼저 상품을 검색하기 위해 첫 번째로 쓰는 App이 마이리얼트립이 되는 거예요. 그러기 위해서 검색&추천 개발팀에서는 전사적으로 검색과 추천 기능을 강화하는 것에도 집중하고 있습니다. ▶ 개발자로서 마이리얼트립에서 이루고 싶은 것이 있다면 얘기해주세요. 진학 : 저는 어떤 장기적인 비전보다는 우선 동료들이 믿을 수 있는 개발자가 되고 싶어요. 회사에는 정말 좋은 개발자분들이 많이 계신데 이분들께 제가 프로젝트를 믿고 함께 할 수 있는 개발자가 되고 싶고, 실력적으로 스스로 만족할 수 있다면 더 좋겠습니다. 동영 : 저는 마이리얼트립을 지금보다 더 많은 사람이 쓰는 유명한 서비스로 만들고 싶어요. 그런 과정에 함께하는 개발자가 되고 싶습니다. 제현 : 지금 하고 있는 업무에서 목표를 말씀드리고 싶은데요. 마이리얼트립을 이용하시는 많은 고객이 편리한 결제 경험을 할 수 있도록 좋은 결제 시스템을 구축하고 싶습니다. 영조 : 저는 업무 경력이 어느정도 쌓이다 보니 업무나 어떤 비즈니스에서의 성과도 중요하지만 마이리얼트립을 일하고 싶은 조직으로 만드는 데 기여하고 싶다라는 생각을 많이 하게 되는 것 같아요. 앞으로 No.1 Travel Tech 회사가 되기 위해서 좋은 동료들이 계속해서 합류할 것이고 개발 조직이 더 커질 예정인데요. 장기적으로 보았을 때 마이리얼트립이 원 팀으로서 더 잘 일 하고 성과 내기 위해서 공통의 기준을 제시하고 만들어가야 한다고 생각하고 이런 부분에서 책임감을 가지고 일하고 있습니다. ▶ 네 분은 앞으로 어떤 동료와 함께하고 싶나요? 인터뷰를 마치면서 코로나 때문에 마이리얼트립 지원을 망설이는 분들께 마지막으로 한 말씀 해주세요. 영조 : 코로나 때문에 여행업이 어렵다고 생각하시는 분들이 분명 많이 계실텐데요. 진부하게 들릴 수도 있지만 `위기가 곧 기회다`라고 생각하고요. 실제로 우리는 이 말을 일부 현실로 만들었고 만들어가고 있다고 생각해요. 앞으로 더 큰 기회들을 얻을 수 있는 분야인 것은 확실합니다. 짧은 시간 동안 많은 기회가 주어지고 그를 통해 크게 성장할 수 있기 때문에 성장을 원하시는 분에게 분명히 좋은 곳이라고 생각합니다. 위기를 함께 기회로 만들어가고 싶으신 분 그리고 다양한 사람들의 이야기를 듣고 서비스에 잘 녹여낼 수 있는 열린 마인드를 가지고 있는 분이 합류하시면 좋겠습니다. 제현 : 여행이라는 도메인에서 새로운 커머스를 만들어가고 싶다면 지원해주시면 좋겠습니다. 또 MSA(Micro Service Architecture) 프로젝트로의 전환 자체가 개발자에게는 큰 도전과 경험이라서, 안정적인 회사에 계시지만 도전하고 싶은 분이라면 이 기회를 놓치지 않으셨으면 좋겠어요. 저는 개발에 대해 확신과 중심을 갖고 있으면서 다양한 관점도 유연하게 받아들일 수 있는 분과 함께하고 싶습니다. 진학 : 저는 저연차 개발자로서 회사를 선택할 때 기술적으로 얼마나 관심이 있고 얼마나 실력 있는 개발자들이 많이 포진되어 있는지를 중요하게 봤어요. 경험해보니 마이리얼트립은 두 가지 측면을 모두 충족하는 회사라고 생각합니다. 다양한 기술적인 도전에도 열려있고 기술조직에 대한 회사 차원의 지원도 아낌이 없고요. 함께 일하는데 자극을 많이 받고 성장할 수 있는 구성원들로 이루어진 조직이라고 말씀드리고 싶어요. 동영 : 소수의 개발자가 서비스를 만들어가다 보니 대기업의 환경과는 상대적으로 한 명이 많은 영역을 담당하게 될 수밖에 없는데요. 이런 부분들을 기회라고 생각하시는 분이 오시면 좋겠습니다. 제가 활동하는 외부 커뮤니티에서도 얘기해보면 실제로 대기업에서 일하는 개발자와 스타트업의 개발자는 고민하는 포인트들이 많이 다른 점을 느낄 수 있어요. 서비스에서 본인이 맡은 영역뿐만 아니라 개발의 전체적인 플로우들을 모두 경험해볼 수 있는 점이 특히 장점인 것 같습니다. 업무에 있어 넓은 범위와 책임에 기반한 높은 자율성, 성장의 기회가 열려 있습니다! 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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인터뷰
기술을 통해 여행시장을 혁신하다
[Job터뷰: C-Level] 마이리얼트립 경영진 인터뷰
이동건 CEO, 김도아 COO, 새로이 합류하신 정재훈 CTO와 함께 그동안의 마이리얼트립과 앞으로의 마이리얼트립에 관해 이야기해보았습니다. (왼쪽) 정재훈 CTO (가운데) 이동건 CEO (오른쪽) 김도아 COO ▶ 동건님, 마이리얼트립을 창업하신 이유가 궁금합니다. 이동건 CEO (이하 '동건') : 마이리얼트립 전에 한 번 창업한 경험이 있었고, 아쉽게도 지속적으로 비즈니스를 키워나가는 데에는 실패했었습니다. 이전 창업 경험을 바탕으로 한 번 더 사업을 해보고 싶단 생각이 강했고 2012년 마이리얼트립을 창업하게 되었습니다. 당시 주변의 조언도 그렇고 저 자신도 여행 시장에 기회가 많다고 판단했었습니다. 여행 시장의 성장세도 컸고 패키지에서 자유여행으로 급격하게 여행 트렌드가 바뀌는 것이 기회라고 생각했습니다. ▶ 도아님, 어떻게 마이리얼트립에 합류하게 되셨나요? 김도아 COO (이하 '도아') : 전략 컨설팅, 임원 서치펌을 거쳐 2015년도에 마이리얼트립에 합류하게 되었습니다. 임원 서치펌에서 3년간 즐겁게 일했지만 좀 더 다이내믹한 환경에서 능동적으로 일하고 싶다는 생각이 들었어요. 그때 지인을 통해 마이리얼트립에서 사업을 총괄할 사람을 찾고 있다는 소식을 듣게 되었습니다. 동건님과 내부에 계신 분들을 만나 뵈었을 때 제가 할 수 있는 일이 많을 것 같다는 생각이 들었고 여행 산업의 전망 또한 흥미로워 합류하게 되었습니다. ▶ 재훈님, 이전 커리어를 소개해주세요. 정재훈 CTO (이하 '재훈') : 20년 전 SI 업체에서 병역특례로 처음 일을 시작해 네이버, 쿠팡을 거쳐 마이리얼트립에 합류하게 되었습니다. 네이버에서는 2007년에 입사해 7년 동안 검색, 네이버 쇼핑, 라인에서 일하였습니다. 대규모 트래픽과 서버를 다루었던 경험들이 제가 성장하는 데 많은 도움이 되었습니다. 쿠팡은 6년 전에 전체 개발자가 100명 정도일 때 플랫폼 조직에 합류하였습니다. Monolithic 서비스를 Micro Service Architecture로 전환하는 프로젝트부터 시작해서 쿠팡 전체 서비스를 on-premise 환경에서 AWS로 이관하는 프로젝트까지 다양한 프로젝트를 리딩하고 개발하였습니다. 쿠팡의 변화와 성장을 함께 했던 이 시간이 매우 즐거웠습니다. ▶ 재훈님이 마이리얼트립에 합류하신 이유가 궁금합니다. 재훈 : 저는 굉장히 몰입해서 일하며, 성과를 내는 것에 큰 만족감을 느끼는 사람입니다. 이전 직장의 규모가 커지고 파편화되면서 조직이 아닌 개인으로서 큰 변화를 경험하고 빠른 성장을 느끼기는 어려웠던 환경이었습니다. 이런 부분에 대한 갈증이 있던 차에 동건, 도아님에게 연락이 왔고 몇 달 동안 만나면서 서로에 대해 좀 더 이해할 수 있는 시간을 가졌습니다. 여행 시장의 잠재력과 마이리얼트립의 빠른 성장성에 큰 매력을 느끼게 되었습니다. 기술을 기반으로 여행 산업 전반에 혁신을 만들어낼 수 있다면, 회사와 저 모두에게 큰 성장이 될 것이라 생각하게 되어 합류를 결심하였습니다. ▶ 어떻게 CTO님을 모시게 되셨는지도 궁금하네요. 동건 : 오랫동안 비어 있던 포지션이다 보니 어떤 분이 마이리얼트립 CTO로서 적합할지 판단하기 어려웠습니다. CTO의 역할과 자질에 관해 알기 위해 업계에서 인정받는 CTO님들을 만나면서 마이리얼트립이 그리는 CTO에 대해 정의할 수 있었습니다. 그렇게 몇 분을 만나보다 보니, 자연스럽게 저희가 이 포지션을 찾는다는 사실이 업계에 알려지게 되었고 그 만남을 통해 인연이 된 분이 정재훈님을 추천해 주셨습니다. ▶ 좋은 CTO는 어떤 분이라고 생각하시나요? 동건 : 경영진으로서 가장 기본적으로 갖춰야 할 것은 비전 제시라고 생각합니다. 좋은 인재일수록 성장 욕구가 매우 강해서 명확한 비전을 제시하고 도전적 목표를 설정하지 않으면 회사를 쉽게 떠나려는 경향이 강합니다. 본인도 강한 성장 욕구를 갖고 있을 뿐만 아니라 조직에 속해있는 구성원에게 1년 뒤 혹은 몇 년 뒤 모습에 대해 계속해서 비전을 제시할 수 있는 분이어야 한다고 생각했습니다. 또한 기존 경영진과의 fit도 매우 중요했습니다. 아무리 뛰어난 실력을 가지셔도, 저나 도아님과 말이 잘 통하지 않는다면 함께 일하기 어려우니까요. 다행히 재훈님은 처음 뵈었을 때부터 말이 굉장히 잘 통할 것 같다는 느낌을 받았었고 지금도 즐겁게 일하고 있습니다. 도아 : 마이리얼트립이 마주한 문제를 기술적으로 해결하기 위해서는 높은 기술 수준이 필요합니다. 이를 구현할 개발 조직의 방향성과 활성화에 대한 고민과 실행을 함께 해주실 수 있는 분이어야 한다고 생각했어요. 저희가 함께 풀어야 하는 모든 문제에 대해 저희 둘(CEO, COO)과 자유롭게 소통하고 유연하게 협업할 수 있는 분인지가 가장 중요했었는데 재훈님이 그런 분이셨어요. 재훈님을 처음 뵙던 날 마이리얼트립 비즈니스와 조직에 대해 얘기했을 때 셋이 시간 가는 줄 모르고 얘기했던 기억이 납니다. 재훈 : 마이리얼트립이 여행 시장에서 가진 강점도 매력적이었지만 동건님, 도아님을 알아가면서 확신이 생겼던 것 같습니다. 경영진은 서로 합이 정말 잘 맞아야 하는데 두 분과 지속해서 만나면서 잘 일해볼 수 있겠다는 생각이 들었어요. ▶ 마이리얼트립에서는 어떤 일을 맡고 계시나요? CEO, COO, CTO로서 하시는 일을 구체적으로 설명해주세요. 재훈 : 개발 조직의 총책임자입니다. 동건, 도아님과 함께 비즈니스 전략을 세우고, 기술 전략과 방향성을 수립하고 있습니다. 또한 개발 조직의 비전과 문화, 프로세스를 확립하고 개선해 나가는 역할도 같이 담당하고 있습니다. 단순한 개발 조직의 매니저 역할을 넘어, 기술을 가지고 비즈니스의 성장을 가속화하여 산업의 변화와 혁신을 만들어내는 것이 CTO의 역할이라고 생각합니다. 동건 : 고객의 니즈와 외부 환경 변화에 대한 파악을 바탕으로 앞으로 마이리얼트립이 무엇을 하고 무엇을 하지 않을지의 방향성을 고민합니다. 방향성이 수립되면 필요한 인재를 채용하는 최종 책임자로서 역할도 담당합니다. 좋은 인재가 합류할 때 많은 문제가 저절로 해결됩니다. 이런 인재들과 함께 할 때 회사가 더 빠르게 성장하고요. 그래서 인재 채용에 많은 시간을 할애하고 있고 이는 다른 경영진들도 마찬가지입니다. 도아 : 동건님이 비즈니스의 미래에 초점을 맞춘다면, 저는 현재의 문제들을 담당하는 편입니다. ‘현재 마이리얼트립이 당면한 과제를 가장 파급력 있게 해결하는 방법은 무엇일까?’ 가 제가 가장 관심 갖는 주제입니다. 마이리얼트립의 팀장님들 그리고 팀원분들과 긴밀하게 협업하며 마이리얼트립이 당면한 다양한 문제들을 해결해나가고 있습니다. "1. 그동안의 마이리얼트립" ▶ 그동안 마이리얼트립이 만들어온 변화에 관해 소개해주세요. 동건 : 2012년 창업 이후 5년간은 '현지 경험'에 초점을 맞춰 고객이 해외여행을 갔을 때의 '경험'과 관련된 문제를 먼저 해결하려고 했어요. 다시 말해, "내가 OO에 가면 뭐 하지?"라는 문제를 푸는 데에 집중해왔습니다. 여행자들에게는 가장 큰 문제인데 시장의 어떤 회사도 이 문제를 풀어보려고 하지 않았었고 이 지점에 기회가 있다 판단했었습니다. 여행을 준비할 때뿐만 아니라 여행을 가서도 계속해서 여행자들이 갈증을 느끼는 부분이었기 때문에 시장에 정말 큰 기회가 있다고 생각했었습니다. 마이리얼트립을 운영하며 고객에 대한 이해가 깊어졌고, 다른 기회들이 또 보이기 시작했습니다. 여행에 필요한 모든 요소(항공, 숙박 등)를 하나의 서비스에서 해결할 수 있다면 여행자들에게 더 큰 편리함을 줄 수 있다고 판단하였습니다. 그래서 항공, 숙박까지 카테고리를 확장하였고 여행에 필요한 모든 것들을 A부터 Z까지 준비할 수 있는 서비스로 나아가고 있습니다. 글로벌한 흐름도 비슷한데, 부킹닷컴이나 트립닷컴 같은 OTA 들도 각자의 장점을 무기로 종합적인 서비스를 제공하는 방향으로 발전해 가고 있습니다. 도아 : 자유여행을 떠나는 한국 여행자들이 쉽고 간편하게 여행을 준비하는 데 마이리얼트립이 크게 기여했다고 생각합니다. 고객분들과 이야기를 하다 보면, 여행을 준비하는 과정을 즐겁게 인식하는 분들도 있지만, 대부분은 무척 힘들어한다는 사실을 알게 됩니다. 여행 준비의 과정을 더 드라마틱하게 쉽고 간편하게 만들어가는 것이 마이리얼트립의 향후 과제라고 생각합니다. "2. 앞으로의 마이리얼트립" ▶ 앞으로의 마이리얼트립의 방향이 궁금합니다. 어떤 변화를 만들어가실까요? 동건 : 여행을 준비하는 과정은 즐겁기도 하지만 수많은 어려움도 존재합니다. 여행자들이 겪고 있는 모든 문제를 가장 간편하고 빠르게 해결하고자 해요. 여행을 준비하는 과정뿐만 아니라 현지에서도 맛집이 궁금하거나 당장 할 것들이 필요할 때 가장 먼저 떠오르는 서비스를 만들고자 합니다. 재훈 : 한 문장으로 고객에게 정의될 수 있으면 좋겠습니다. '여행은 마리트하다'처럼요. 여행하면 가장 먼저 떠오르는 서비스를 만들고 싶습니다. ▶ 재훈님, 앞으로의 개발 조직이 궁금합니다. 어떤 조직과 문화를 만들어 나갈 예정이신가요? 재훈 : 마이리얼트립이 그리는 방향성의 중심에는 기술이 있습니다. 기술을 통해 여행 시장을 혁신하기 위해서는 조직원들이 모두 임팩트를 내며 일하는 것이 중요하고요. 사람의 영향력은 역할이나 직책으로 결정되지 않습니다. 얼마나 주도적이고 자율적으로 책임감 있게 일을 하는가가 그 사람의 영향력을 결정합니다. 저는 구성원 개개인의 영향력의 범위가 커질 수 있는 조직을 만들고자 합니다. 수평적이고 자율적이며 열정적으로 개인이 가진 역량을 최대한 발휘할 수 있는 환경을 만들고 싶습니다. 이런 조직이 만들어질 수 있도록 노력과 성과가 올바르게 평가될 수 있는 프로세스를 가져가려고 합니다. 궁극적으로는 개발자와 회사가 함께 성장할 수 있는 문화를 만들어가고 싶습니다. ▶ 개발 조직뿐 아니라 전사 조직의 방향성도 궁금합니다. 도아 : 마이리얼트립은 여행 시장에 변화와 혁신을 만들어내고자 합니다. 이를 위해서는 여행이라는 비즈니스에서 고객이 정말 원하는 것이 무엇인지 정확하게 파악하고 제품 방향성을 결정해야 합니다. 거기에 따라 조직과 비전이 변화해야 한다고 생각하고요. 결국, 고객 중심적으로 일하는 것이 가장 중요한 것 같습니다. ▶ 고객 중심적으로 일하는 것이란 무엇일까요? 재훈 : 여행 산업을 자세히 들여다보면 아직도 10년 전의 시스템과 프로세스를 유지하는 부분이 생각보다 많습니다. 이런 문제의 원인에는 고객 중심의 문화와 기술이 부족했다고 생각합니다. 마이리얼트립은 모든 부분에서 고객을 이해하고, 고객이 정말 원하는 것을 파악해 기술적으로 해결하고자 합니다. 그래야 고객에게 정말 필요하며 사랑받는 서비스가 될 수 있습니다. 그 과정에서 비즈니스는 자연스럽게 성장하고요. "3. 마이리얼트립은 이런 사람을 원합니다." ▶ 마이리얼트립에 합류한다면 얻을 수 있는 기회나 장점은 무엇인가요? 재훈 : 마이리얼트립은 밝은 시장 전망, 여행 시장에서의 확실한 경쟁력, 함께 성장을 이뤄낼 수 있는 훌륭한 동료라는 강점을 모두 갖추고 있습니다. 이런 서비스에서 스스로가 만든 기능이 고객과 시장에 주는 영향력을 빠르게 느낄 수 있다는 것이 큰 즐거움이고요. 또한 빠르게 성장하는 서비스의 성장 과정을 함께 경험할 수 있다는 것은 개발 직군뿐만 아니라 모든 직군에서 쉽게 가질 수 없는 값진 경험이라고 생각합니다. 도아 : 고객의 귀중한 순간을 위한 서비스를 하고 있고, 이 서비스를 통해 한국의 여행 산업을 혁신해 나간다는 것은 매우 매력적인 경험입니다. 또한 훌륭한 동료들과 다양한 문제를 해결하는 경험을 해볼 수 있다는 것이 가장 큰 장점인 것 같아요. 그 과정에서 치열하게 일하고 동료들과 함께 성과를 만들어가다 보면 비즈니스의 성장과 함께 개인의 성장도 자연스럽게 따라온다는 것이 개인의 입장에서는 큰 기회라고 생각합니다. ▶ 마이리얼트립에 합류하기 위해서는 어떤 역량이 가장 중요할까요? 재훈 : 기본적인 기술 역량은 필수라고 생각합니다. 또한 개발자라면 강한 성장 욕구가 있어야 합니다. 강한 성장 욕구를 가진 개발자는 빠르게 성장하는 회사에서 더 빠르게 성장할 수 있습니다. 저는 실력이 조금 부족하더라도 강한 성장 욕구와 의지가 있다면 훌륭한 개발자로 성장할 수 있다고 생각합니다. 또한, 개발을 잘하는 개발자와 일 잘하는 개발자는 엄연히 다른 영역의 사람이라고 생각합니다. 고객에 대하여 이해하고 문제를 해결하고자 노력하며, 협업과 커뮤니케이션 역량이 뛰어난 사람이라면 언제든지 환영합니다. 도아 : 고객의 문제를 정의하고 빠르게 성과를 내는 것이 중요하다는 것을 많이 느낍니다. 고객이 겪는 문제와 해야 할 일을 빠르게 정의하고 우선순위에 따른 과제들을 성과로 이뤄내기 위해 끝까지 노력하는 분인지를 중요하게 보고 있어요. 이런 경험과 역량을 갖춘 분이라면 마이리얼트립 인재상에 가장 부합하는 분이라고 생각합니다. 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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인터뷰
담당 영역의 mini CEO, 프로덕트 오너
[Job터뷰: PO] 마일리얼트립 Product Owner 인터뷰
마이리얼트립 프로덕트 조직의 새로운 변화와 시작을 알리는 Product Owner들을 만나보았습니다. (가장 왼쪽) 배재민 PO (왼쪽 두번째) 강형구 PO (왼쪽 세번째) 김승환 PO (가장 오른쪽) 이무림 PO 마이리얼트립은 여행을 떠나기 위해 필요한 모든 것을 한 곳에서 검색하고 예약할 수 있는 Travel Super App으로서 여행시장을 혁신해 나가고 있습니다. 변화의 첫 시작으로 지금까지 PM을 기반으로 일했던 프로덕트 조직을 도메인 기반의 Product Owner(이하 PO) 조직으로 개편하고 있습니다. 크게 5가지 PO 조직이 구성되었는데, 고객획득, 검색&추천, 투어&액티비티, 숙박&교통, 결제&정산 영역입니다. PO들은 각각 영역에서 해결해야 할 문제에 집중하며 고객에게 최고의 경험을 제공하기 위해 달리고 있습니다. 강형구 PO (고객획득 담당) ▶ 안녕하세요. 자기소개와 함께 어떻게 마이리얼트립 PO로 합류하시게 되셨는지 소개 부탁드립니다. 강형구 PO (이하 '형구') : 안녕하세요! 고객획득(User Acquisition) PO로 일하고 있는 강형구입니다. 마이리얼트립에 합류하기 전에는 네이버, 바이트댄스(틱톡)에서 서비스기획과 신사업 업무를 담당했습니다. 여러 직무와 경험을 거치면서 제가 일을 하게 하는 만드는 가장 큰 원동력이 훌륭한 동료, 성장의 기회 이 두 가지라는 것을 깨달았어요. 그런 깨달음을 안고 지난해 더 큰 성장의 기회에 대한 아쉬움을 느끼며 여러 스타트업으로부터 제안을 받고 고민하던 중, 마이리얼트립의 뛰어난 구성원들과 프로덕트 문화에 매력을 느껴 직접 지원하고 이렇게 함께하게 되었습니다. 배재민 PO (검색&추천 담당) 배재민 PO (이하 '재민') : 안녕하세요, 저는 검색&추천 PO로 일하고 있는 배재민이라고 합니다. 상품 검색 기능과 상품 추천 영역의 고도화를 담당하고 있습니다. 첫 커리어는 디자이너였고, 마이리얼트립 입사 후에는 디자인팀을 리드했었습니다. 그리고 현재 검색&추천 PO 역할 외에도 마이리얼트립 프로덕트의 방향성과 담당 영역 간에 놓인 중간영역에 대한 조율을 함께 담당하고 있습니다. 저는 회사를 고를 때 어떤 산업인지를 가장 먼저 고민합니다. 크고 성장하는 산업에서 여러 기회가 생긴다고 생각하기 때문입니다. 그중에서도 아웃바운드 여행산업은 엄청난 규모임에도 빠르게 성장하고 있었습니다. 그 안에서 마이리얼트립은 독보적인 투어&액티비티 상품 수를 바탕으로 무서운 성장을 시작한 시점이었고, 이에 매력을 느껴 합류하게 되었습니다. 김승환 PO (투어&액티비티 담당) 김승환 PO (이하 '승환') : 투어&액티비티 PO를 담당하고 있는 김승환입니다. 마이리얼트립이 PO 조직으로 개편하기 전까지는 PM팀의 팀장이었습니다. Job터뷰 PM편을 보시면 저의 마이리얼트립 PM 생활을 보실 수 있어요. 커리어로는 모바일게임 스타트업을 시작으로 IT업계에서 PM으로 일하게 되었습니다. 이후 네오랩, 하이퍼커넥트, 노리 등 다양한 분야의 IT 스타트업에서 PM, 기획자를 경험하고 마이리얼트립에 합류하였습니다. 마이리얼트립에 합류하기 전에 경험했던 업무들에서 가장 크게 느꼈던 아쉬움은 실제 하고 있는 일에 비해 내가 가지고 있는 결정 권한이 충분하지 못한 점이었어요. 그리고 끝없는 고민으로 프로덕트를 만들고 있지만, 실제 사용자가 아니다 보니 생기는 프로덕트가 해결해야 할 본질적인 문제가 무엇인지를 고민하는 데 한계가 있더라구요. 그러던 중 마이리얼트립을 지인을 통해 소개받았고, 실제로 여행을 하면서 느꼈던 불편함을 내가 직접 결정해가며 해결할 수 있는 환경에 이끌려 망설이지 않고 마이리얼트립에 합류하였습니다. 이무림 PO (숙박&교통 담당) 이무림 PO (이하 '무림') : 숙박&교통 PO를 담당하는 이무림입니다. 대학 시절 온/오프라인 커머스 스타트업을 창업해 지난 8년간 식품 온라인 커머스와 F&B 브랜드의 대표로 일해왔습니다. 8년 동안 스타트업을 이끌며 다양한 문제를 접하고, 해결하는 방법에 대해 뼈저리게 배우고 성장해왔습니다. 이 경험을 바탕으로 다른 분야에서도 빠르게 성장하며 성과를 내고 싶다는 생각을 하던 중 마이리얼트립의 성장세가 매력적이라고 느껴 합류했습니다. "마이리얼트립 PO의 역할" ▶ PO를 "Mini-CEO"라고 부르기도 하는데, 그렇다면 마이리얼트립에는 대표님이 여러 명인 걸까요? PO는 정확히 어떤 역할과 권한을 가지나요? 재민 : PO는 맡은 영역에서 “고객 경험 최대화”, ”사업적 목표 달성”의 두 가지 책임을 갖습니다. 이를 제품 방향성, 제품 전략 설정과 로드맵 작성을 통해 구체화합니다. 제품이 어디로 향해야 하고, 무엇을 해야 하는지 정의하면서 목표 달성을 향한 비행이 시작되는 것이죠. PO는 이러한 과정의 조종사와 같은 역할을 합니다. 리더십을 가지고 개발자, 디자이너, 데이터분석가, 사업조직, 경영진 등 관련된 팀원과 논의하고 설득하고 실행해 나갑니다. 무림 : mini-CEO라고 말하는 이유는 Owner라고 불리는 이유와 동일합니다. PO는 큰 의사결정 권한을 가지고 담당 도메인을 하나의 회사로 생각하고 회사를 경영하듯이 주체적이고 능동적으로 움직이며 결과물을 만들어냅니다. 하지만 권한이 큰 만큼 결과에 대한 책임감도 매우 큽니다. 매 순간 신중하게 고민하며 빠르게 실행하고 큰 임팩트를 내는 것을 가장 중요하게 생각합니다. 승환: PO가 Product Owner의 줄임말이지만, PO는 프로덕트에 대한 책임만 가지는 것이 아니라 도메인의 사업적인 목표에 대한 책임도 함께 가지고 있습니다. 사업적인 요소에 대한 이해를 바탕으로 사업적 목표를 달성하기 위해 필요한 사항을 반영해 서비스가 고객을 만나는 지점인 웹 페이지, 모바일 앱과 같은 프로덕트로 문제를 해결하는 것. 그게 바로 PO인 것 같습니다. ▶ PO의 역할과 권한에 대해서 말씀해주셨는데, 실제로 어떻게 일하고 있으신지 조금 더 구체적으로 소개 부탁드릴게요. 재민 : 앞서 말씀드린 대로 PO는 최고의 고객 경험과 사업적 목표 달성을 위해 프로덕트의 방향성을 결정합니다. 이를 위해 하는 일은 크게 보면 Product management와 Project management로 나눌 수 있습니다. 먼저 Product Management는 도메인 영역의 분기별 OKR(Objective and Key Results - 목표, 성과를 기준으로 업무를 하는 성과관리 기법)과 연간 OKR을 설정합니다. 그리고 설정한 OKR을 달성하기 위한 액션들을 일정과 리소스를 반영해 하나씩 기획합니다. 이 과정은 PO가 혼자 고민해서 만드는 것이 아니라, 사업조직/개발조직과 함께 어떤 액션이 가장 목표 달성에 도움이 될지 고민해 우선순위를 설정하고 실행해 나갑니다. 두 번째로 Project Management는 기획한 액션들 중 가장 OKR 달성에 도움이 될만한 프로젝트를 확정하고, 본격적인 프로젝트 시작 전 유저 플로우와 주요 정책 등을 빠짐없이 정리하여 개발/디자인이 매끄럽게 진행되게끔 준비를 합니다. 실제 개발이 진행되면서 발생하는 이슈도 즉각적으로 대응하여 배포까지 순조롭게 마무리되도록 관찰 및 대응을 합니다. 그리고 함께 일하는 분들에게 빠르고 투명하게 정보를 공유하여 프로젝트 전 단계에서 모두가 같은 목표와 시야를 가지고 한 팀으로 일하기 위한 커뮤니케이션에도 큰 노력을 기울입니다. ▶ 각 PO분들의 도메인 영역에서 설정한 비전과 목표들은 어떤 것인지 궁금합니다. 그리고 가장 고민하는 부분은 무엇인가요? 형구 : 많은 OTA(온라인 여행 서비스)가 고객을 획득하기 위해 큰 마케팅 비용을 들이고 있습니다. 이는 마이리얼트립도 마찬가지고요. 이런 상황에서 ‘제품의 힘’을 이용하여 비용 효율/효과적으로 고객을 획득하는 방법을 찾고 실행하는 것이 저의 역할입니다. 고객이 마이리얼트립을 처음 인지하는 순간부터 서비스를 접하고 가입하는 과정까지, 더 많은 고객이 마이리얼트립의 매력을 느끼고 회원으로 전환되도록 사용 경험을 설계 및 기능을 개선합니다. 예를 들어 회원가입 단계는 어떻게 구성할 것인지, 미가입 유저에게 어떤 혜택으로 유인할 것인지, 그 혜택을 어느 지점에서 인지시킬 것인지, 동행자들에게 마이리얼트립를 추천하고 같이 사용자로 끌어들이는 기능은 무엇일지, 이런 것들이 제가 고민하는 지점이에요. 요즘 특히 고민했던 것은 잠재적 고객들을 ‘밑 안 빠진 독에 물 붓기’가 되도록 가입 플로우와 구조를 더욱 고도화하는 것입니다. 마케팅과 프로모션으로 많은 돈을 써서 사람들이 서비스에 들어와도, 그들이 가입과 구매를 하지 않고 떠난다면 이는 결국 손실로 남게 됩니다. 이를 줄이기 위해 고객이 마이리얼트립에 대해 인지하게 되는 최초 접점부터 서비스 랜딩, 탐색, 가입 시도, 성공의 단계까지. 유저들이 가질 수 있는 다양한 시작점과 플로우를 정의하고, 어떻게 하면 단계별 이동을 유연(Seamless)하게 만들어 전환율을 높일지 고민합니다. 이를 위해 데이터 분석과 다양한 테스트를 통해 사소한 문구부터 전체 서비스 UI/UX, 정책, 회원 구조까지 많은 것들을 개선해 나가고 있습니다. 재민 : 검색&추천 도메인은 모든 버티컬에서 여행자들이 원하는 상품을 정확하고 빠르게 찾을 수 있도록 도와주는 것을 목표로 합니다. 원하는 상품이 명확한 고객과 그냥 둘러보러 온 고객 모두를 만족시키는 것을 중요하게 생각합니다. 이를 통해 구매 전환율을 최대화하여 거래액을 증가시키는 것이 목표입니다. 상품 상세 페이지에서 최근 진행한 ‘여행자들이 함께 본 상품' 고도화 프로젝트를 예로 들면, 기존 알고리즘에 구매와 관련성이 높아 보이는 지표를 추가하고 고객이 발견하기 쉽도록 섹션 위치를 조정하는 UI 개선이 CTR(Click-through rate, 클릭률)과 구매 전환율에 도움이 되리라고 가설을 설정한 후 개발을 진행하였습니다. 이후 실제로 기존 대비 2배 이상의 성과를 거두면서 가설을 검증하게 되었습니다. 각 버티컬 간 크로스셀(Cross-sell, 교차판매)을 이끌어내는 것 또한 가장 중요한 목표 중 하나입니다. 개별 상품 판매량을 관찰하면서 관련성 높은 상품 추천을 연구하고, 이를 통해 얻은 인사이트를 바탕으로 반복적으로 가설을 설정하고 실험을 합니다. 가장 어려운 부분은 우선순위를 설정하는 것입니다. '하면 좋은' 프로젝트는 언제나 가득 쌓여있지만, 실질적인 변화를 이끌어내는 프로젝트는 제한적입니다. 그래서 '어떤 지표를 끌어올릴 것인가'라는 질문에 명확히 답변할 수 있는 프로젝트를 기준으로 우선순위를 설정해 차근차근 실행해나가고 있습니다. 승환 : 마이리얼트립은 많은 분들이 아시는 대로 “여행 플랫폼" 입니다. 다양한 상품들을 판매하고 있는데, 특히 그중에서 투어&액티비티 상품군들은 다른 상품군들에 비해 그 구조가 명확합니다. 상품을 사려는 사람(여행자)과 상품을 제공하는 사람(파트너), 그리고 이 둘을 관리하는 사람(매니저-마이리얼트립). 투어&액티비티에서는 이 세 핵심 고객들에게 "최적의 플랫폼 경험"을 제공하는 것이 가장 큰 목표입니다. 하지만 서로가 달성해야 하는 목표와 필요한 기능이 달라 각각 고객에게 맞는 세부 목표가 있습니다. 여행자에게는 원하는 여행을 쉽고 빠르게 탐색할 수 있게 하고, 상품의 정보를 직관적으로 이해하고 편리하게 구매하고 편리하게 이용할 수 있는 플랫폼을 제공하려고 합니다. 파리의 루브르박물관 입장권을 찾는 여행자가 ‘이 입장권을 찾으려면 이 카테고리에 들어가 보면 되겠지?’라는 생각대로 상품이 분류되도록, 상품 페이지에서 한눈에 보고 ‘아 입장은 인쇄할 필요없이 이티켓으로 하는 거구나.’라고 알 수 있고, ‘가격도 괜찮으니 사야지.’라고 결심하면 쉽고 빠르게 살 수 있도록 하는 것이 목표입니다. 파트너에게는 쉽고 빠르게 상품을 등록하고, 예약을 편하게 관리할 수 있고자 합니다. ‘투어 상품을 등록하고 싶은데 어떻게 하면 되지?’라고 궁금해하지 않도록 등록 가이드만 따라 하면 상품 등록을 바로 할 수 있도록, ‘여행자 김마리 씨가 예약을 하셨네, 확정 처리해야지.’ ‘00월 00일에는 투어 진행 못 하니까 일정 관리해야지.’라고 생각했을 때 바로 확인하고, 쉽게 처리할 수 있도록 하는 것이 목표입니다. 마지막으로 매니저에게는 여행자와 파트너의 접점에서 더 임팩트 있게 업무를 할 수 있는 기능을 제공하는 것이 목표입니다. Travel Tech Leader 서비스답게, 많은 부분의 업무를 자동화하고 기능화해서 필요한 순간 원하는 업무를 처리할 수 있도록 하려고 합니다. 요즘 가장 큰 고민은 현재 진행 중인 프로젝트와 연결되어 있는데요. 마이리얼트립 서비스는 가이드 투어 상품을 시작으로 티켓, 액티비티, 유심, 스냅 촬영, 레스토랑 예약 등 다양한 상품군들이 추가되었습니다. 서비스 확장 속도에 대비해 프로덕트가 그만큼 빠르게 개선되지 못했고, 그러다 보니 앞으로 더 커질 서비스의 큰 그림을 담아내기에는 한계가 느껴지기 시작했습니다. 그동안의 기술부채를 해결하기 위해 투어&액티비티 플랫폼을 새롭게 설계하고 있습니다. 이 과정에서 최대한 고객이 불편했던 부분들을 취합하고, 가장 원하는 기능을 반영하고, 이를 개발의 난이도, 일정, 리소스 등을 모두 고려해 어떻게 하면 우리의 목표인 “최적의 플랫폼 경험"을 만들 수 있을지 매일 고민하고 있습니다. 무림 : 숙박&교통 분야는 항공권 다음으로 여행에서 빼놓을 수 없는 필수적인 분야입니다. 모든 여행자는 비행기를 타고, 이동하고, 숙소에서 잠을 자니까요. 숙박과 교통 각 분야에서 비즈니스 임팩트를 낼 방법과 산업의 다이나믹스가 다른 만큼, 각기 다른 전략적 관점을 갖고 프로덕트를 만들고자 합니다. 숙박 산업은 여행시장에서 항공 다음으로 규모가 크고 산업의 성숙도가 매우 높고 경쟁이 치열한 시장입니다. 글로벌 서비스들이 전 세계 숙박 예약 시장을 지배하고 있으며, 고객들도 여기에 익숙해져 있습니다. 마이리얼트립이 후발주자로서 숙박 산업에 진출하는 만큼 기존 서비스의 불편함을 개선하고 더 큰 혜택을 제공해 고객에게 최고의 경험을 제공하고자 합니다. 차별화된 프로덕트와 더불어 기존 마이리얼트립 상품과의 크로스셀 전략처럼 마이리얼트립만이 가지는 경쟁력을 바탕으로 더 큰 비즈니스 임팩트를 낼 방법을 고민하고 있습니다. 항공을 제외한 교통 예약 서비스는 우리가 도달하고자 하는 미지의 영역입니다. 기차, 버스, 픽업/샌딩 등 육지 교통을 예약하고 이용하는 행동 패턴은 거의 모든 여행에서 필수로 여겨집니다. 고객에게 필요한 상품임에도 타 OTA(온라인 여행사)에서 서비스를 제공하지 않는다는 점이 마이리얼트립이 마주한 큰 기회라고 생각합니다. 전 세계의 다양한 교통 상품 공급사와 심도 있는 이야기를 나누면서 사업 전략을 구상하고 프로덕트를 기획하고 있습니다. 임팩트를 가장 효율적으로 낼 수 있는 교통수단이 무엇이고 이를 사업적 성과로 이끌 수 있는 우선순위가 무엇인지를 고민하고 있습니다. "마이리얼트립의 PO로 일하는 것" ▶ 마이리얼트립의 PO는 어떤 점에서 다른 PO와 다른가요? 재민 : PO들의 다양성이 높고 PO간 커뮤니케이션이 매우 활발하고 끈끈하다는 점입니다. 각 PO가 가진 장점이 서로 매우 달라서 나와 다른 다양한 시각으로 문제를 볼 수 있습니다. 서로 놓치는 부분이 없도록 최대한 자주 커뮤니케이션을 하고 있습니다. 서로에게 협조적인 분위기가 형성되어 있어서 업무 진행 시 의견 조율이 빠르다는 점이 큰 장점입니다. 또한, 좋은 방법론과 레슨런을 내 선에서만 간직하는 것이 아니라, 회사 차원의 좋은 자산으로 누적될 수 있도록 많은 노력을 기울입니다. 마이리얼트립 프로덕트 문화의 큰 차별점이자 강점이라고 생각합니다. 형구 : PO 업무를 한다는 것은 곧 끊임없이 의사결정에 맞닥뜨린다는 것인데, 이를 잘하기 위해 가장 중요한 것은 ‘정보의 획득’ 인 것 같아요. 정보가 결여된 상태에서 내리는 결정은 직감에만 의존한 반쪽짜리 답이 될 확률이 높습니다. 마이리얼트립은 ‘정보의 획득’에 있어, 제가 경험한 어떤 곳보다 좋은 환경과 인프라를 가지고 있습니다. 여러 데이터 엔지니어와 분석가들이 사내 모든 데이터에 접근할 수 있도록 굉장히 고도화된 인프라를 구축해놓았습니다. 이에 더해 도메인별로 전담 데이터분석가가 할당되어 PO의 데이터 접근성을 높이고 같이 고민합니다. 또한 다양한 업무 툴을 사용하여 각 팀의 세세한 의사결정부터 회사의 연간 목표까지 A to Z 모든 것들이 투명하고 원하면 언제든 접근할 수 있도록 개방되어있습니다. 툴보다 더 중요한 것은 이러한 개방과 공개를 구성원들 스스로 ‘문화’로 체득하고 실천하고 있다는 점입니다. ‘협업능력’을 무엇보다 강조하는 마이리얼트립에서 더 부각되는 시너지가 아닐까 싶어요. ▶ 마이리얼트립 PO만의 장점과 기회는 무엇인가요? 재민 : 저는 제품에 관한 의사결정 권한을 좀 더 가질 수 있는 환경을 원했습니다. 완벽한 의사결정을 내릴 수는 없지만, 적어도 제가 내린 의사결정으로 인한 교훈이 뼈저리게 느껴지기 때문에 성장의 기회도 함께 온다고 생각합니다. 마이리얼트립은 그 어느 회사보다 프로덕트에서의 의사결정을 굉장히 많이 존중해주고 인정해준다고 생각합니다. 제가 입사한 지 3년이 되었는데도 같은 느낌이 드는 걸 보면 일시적인 상황이 아니라 회사에 체화된 문화라고 생각합니다. 형구 : 마이리얼트립에서의 프로덕트 방법론에 대해서 저희도 내부적으로 끊임없이 논의하고, 실험하고, 정의해나가고 있습니다. 그리고 이 과정 자체가 경영진이나 상위 레벨에서 내려오는 게 아니라 PO 구성원들 스스로가 많은 의견 개진과 교류를 통해 직접 결정해 나간다는 것이 중요한 포인트인 것 같습니다. PO 개개인은 각 담당 도메인을 전문으로 업무를 수행하고 많은 권한이 부여됩니다. 하지만 개인플레이로 끝나는 것이 아니라, 같은 직무를 수행하는 PO 간 많은 소통과 논의의 시간을 가져요. 좋은 방법론과 배움을 내 선에서만 오롯이 간직하는 것이 아니라, 회사 차원의 좋은 레거시(Legacy)로 누적될 수 있도록 많은 노력을 기울입니다. 마이리얼트립 프로덕트 문화의 큰 차별점이자 강점이라고 생각해요. 승환 : 가끔 업무를 하다 보면 ‘이런 의사결정까지 내가 해도 괜찮은가?’라는 생각이 들며 멈칫하게 하는 순간이 올 정도로 PO의 결정에 대한 신뢰가 있습니다. 그 덕분인지 일을 하는 데 있어서 해야 하는 일이니까 한다는 느낌보다는 하고 싶어서 하는 일이라는 느낌이 강하게 듭니다. 결정에 대한 신뢰를 받게 되니 그 힘을 바탕으로 이걸 하게 되면 고객들이 좋아할 것이라는 확신이 생겨 더 능동적으로 고민하고 행동하는 것 같아요. "마이리얼트립은 이런 분을 찾습니다." ▶ 마이리얼트립의 PO가 되기 위해서는 어떤 역량과 경험이 중요할까요? 재민 : 앞에서 설명해 드렸던 Product management와 Project management 역량과 함께 많은 사람에게 프로젝트의 목표를 설득하고, 목표를 달성할 수 있도록 끝까지 문제를 해결해나가는 리더십이 필요합니다. 거기에 더해서 문제를 깊이 있게 고민하고 해결해나가는 집요함도 중요합니다. 무엇이 진짜 문제인지 탐구하고, 목표를 달성하기까지 문제를 검증하며 다양한 방법을 시도해나가야 하기 때문입니다. ▶ 마지막 한마디 부탁드립니다. 재민 : 만약 당신이 위에서 내려온 일만 하면서 의사결정 권한이 너무 적게 주어지는 업무 방식에 지쳤다면, 마이리얼트립 PO로 도전하기를 추천해 드립니다. 물론 많은 권한이 주어지는 만큼 주도적으로 문제를 정의하고 해결해나가는 능동성이 필요하지만, 아마 누가 시키지 않아도 이미 그렇게 일해왔을 거라고 생각합니다. 많은 권한과 책임을 가지고 크게 성장하는 조직에서 일한다면, 본인도 자연스럽게 크게 성장할 것입니다. 무림 : 창업을 하지 않고도 사업을 하는 것과 가장 유사한 환경이라고 생각합니다. 문제를 발굴하여 해결책을 고민하고 실행에 옮겨 무에서 유를 만들어내는 과정들은 다양한 관점과 능력과 리더십을 요구합니다. 이는 일반적인 직무에서는 경험하기 어려운 매우 소중한 기회라고 생각합니다. 사업을 하셨거나, 미래에 사업을 꿈꾸는 분들이라면 꼭 도전하고 성과를 내 볼 만한 직무라고 생각합니다. 승환 : ‘말하는 대로’ 라는 말처럼 마이리얼트립에서는 말하는 것들을 원한다면 언제든지 할 수 있는 곳입니다. 내가 볼 때 마이리얼트립 서비스에 이런 게 있다면 참 좋을 텐데, 내가 마이리얼트립으로 여행을 떠나봤는데 이런 게 불편하던데, 내가 마이리얼트립을 만든다면 이렇게 하지는 않을 텐데 등등 이런 생각을 가지신 분들이 있다면 마이리얼트립에 오셔서 직접 말하는 대로 이루실 수 있습니다. 각자 말하고 있는 목표들을 이루고 있는 멋진 PO분 들과 함께 할 동료를 기다리고 있습니다. 형구 : 앞의 세분의 대답에 모두 공감하고, 추가로 저는 동료 팀원들의 ‘프로페셔널’을 자랑하고 싶어요. 많은 권한과 자율이 주어지지만, 그만큼 다들 더 엄격한 기준과 높은 퍼포먼스 레벨을 스스로에게 요구합니다. 이런 동료들의 모습으로부터 저 또한 좋은 자극을 받게 되고요. 경쟁이 아닌 고마움으로부터 비롯되는 건강한 peer pressure가 참 좋습니다. 아직 ‘ 더 잘하고 싶은 욕심’ 이 마르지 않은 분이라면, ‘치열하면서도 즐겁게’ 일하고 싶은 분이라면, 마이리얼트립야말로 딱 맞는 곳이라는 걸 말씀드리고 싶습니다. 함께해요! 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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인터뷰
마이리얼트립에서 첫 커리어 시작하기
[Job터뷰:저연차]
마이리얼트립에서 커리어를 시작하며 성장에 대해 치열하게 고민하는 저연차 구성원들을 만나보았습니다. (왼쪽부터) 한지성 매니저, 한유덕 매니저 ▶ 안녕하세요. 담당하시는 업무와 간단한 자기소개 부탁드립니다. 한유덕 매니저 (이하 '유덕') : 안녕하세요. 프론트엔드팀에서 개발을 맡고 있는 한유덕입니다. 마이리얼트립 유저들에게 보이는 앱과 홈페이지 화면을 만들고 있고, 사용자 경험을 최적화하는 것에 집중하고 있습니다. 개발자로서 마이리얼트립이 두 번째 회사입니다. 한지성 매니저 (이하 '지성') : 저는 사업개발팀에서 키 어카운트를 담당하고 있습니다. 글로벌 OTA와 국내 사업체들과의 B2B 계약을 통해 상품 셀렉션을 최대한 많이 확보하는 것에 집중하고 있습니다. 저는 마리트에 인턴으로 입사하여 정규직으로 오퍼를 받은 케이스입니다. "스타트업에서 시작하기" 프론트엔드팀 한유덕 매니저 ▶ 스타트업을 첫 커리어로 선택하신 이유는 무엇인가요? 유덕 : 개인적으로 일할 때 중요하게 여기는 것들이 몇 가지 있는데요, 책임에 기반한 자율성, 수평적인 문화, 변화에 대한 빠른 대응, 유연한 사고를 하는 동료들을 중요하게 여깁니다. 그러다 보니 자연스럽게 스타트업계로 눈을 돌리게 되었습니다. 지성 : 저도 최초로 스타트업에 관심이 생긴 것은 유덕님과 비슷하게 책임과 자율에 기반한 일하는 방식 때문이었습니다. 그리고 앞으로는 시대의 변화에 빠르게 대처하는 것이 점점 더 중요해질거라고 생각했고, 전통적인 기업보다는 스타트업을 선호하게 됐어요. 다만, 스타트업에 입사할 기회가 많지 않기 때문에 마리트에서 인턴부터 시작하게 되었습니다. ▶ 수많은 스타트업 중 왜 마이리얼트립으로 결정하셨나요? 유덕 : 처음에는 마리트가 매년 두세 배씩 성장해왔다는 사실 때문에 관심을 갖게 되었어요. 저 회사는 도대체 어 떤 방식으로 일을 하길래 이런 성장이 가능할까, 궁금했습니다. 결정적으로 채용 과정을 진행하면서 면접관으로 들어온 동료들로부터 매우 좋은 인상을 받았습니다. 이미 100% 완성된 사람보다는 끊임없이 성장하고자 하는 사람을 찾고 있다는 것이 느껴졌고, 이런 동료들과 함께 일한다면 저의 성장에도 큰 도움이 될 거라고 생각했습니다. 지성 : 저는 마리트에서의 인턴 경험이 너무 좋았기 때문에 계속 함께 일하자는 오퍼를 받아들였습니다. 인턴을 할 때 상품의 프라이싱을 담당하게 되었는데, 당시 팀장님에게 가격 정책에 대해 새로운 의견을 제안했었습니다. 팀장님은 인턴임에도 불구하고 저의 의견을 진지하게 받아들여 주셨고, 실제 시도로 이어졌습니다. 논의를 통해 빠르게 실행하고 결과물까지 얻어내는 과정을 경험해보니, 이곳에서 계속 일을 하고 싶은 마음이 커졌습니다. "저연차 구성원으로서의 고민" 사업개발(BD)팀 한지성 매니저 ▶ 스타트업에서 커리어를 시작하면서 어떤 고민을 했었나요? 유덕 : 아무래도 네임밸류를 무시하지는 못하겠더라고요. 스타트업에서 의미 있는 성과를 만들어내는 경험을 한다면 저의 커리어에 정말 큰 도움이 되겠지만, 만약 애매모호하게 일한다면 이름있는 기업에 비해 남는 것이 없겠다, 라는 불안감이 있습니다. 지성 : 저도 공감합니다. 근속연수를 채운다고 내 커리어가 저절로 만들어지는 것은 아닌데, 네임밸류가 있는 곳 대비 스타트업에서 만들어가야 하는 경력은 스스로 의식하고 끊임없이 도전해야 합니다. 보통 가만히 있으면 반은 간다고 하지만 스타트업에서는 가만히 있으면 반도 못갑니다. 문제를 발견하면 해결하기 위해 항상 새로운 시도를 해야 합니다. 이 부분이 장점이기도 하고 단점이기도 한데, 새로운 시도를 통해 가시적인 성과가 바로 나오지 않을 땐 심리적으로 압박을 느끼기도 합니다. ▶ 이 외, 스타트업에서 저연차 구성원으로 일하면서 겪는 어려움이 있나요? 유덕 : 막상 입사 후에는 내가 정말 잘 하고 있는걸까? 라는 생각을 하게 되는 시점이 있습니다. 내가 만든 코드에 대한 확신이 필요하기도 하고요. 바로 전 직장도 작은 스타트업이었는데, 그곳에선 질문을 하거나 피드백을 받을 기회가 많이 없었습니다. 하지만 지금 마리트에서는 코드리뷰를 활발하게 하는 편이고, 질문을 자유롭게 할 수 있는 분위기입니다. 코드리뷰를 할 땐 나와 생각이 다를 수 있다는 점을 서로 받아들여야 하는데, 연차와 상관없이 동료들 간 솔직한 피드백을 주고받을 수 있다는 점이 정말 좋습니다. 지성 : 개발자들에게 코드가 있다면, 사업 직군은 작년보다 거래액이나 매출액이 얼마나 성장했는가를 봅니다. 그런데 그런 지표를 통해 내가 정말 잘하고 있는지 아닌지 확신하는 것이 어려운 것 같아요. 예를 들어 올해는 코로나 때문에 시장 상황이 크게 달라졌는데, 그렇다면 작년보다 몇 배 성장하는 것이 잘하는 것일까? 라는 고민이 늘 있습니다. 이런 의문이 들면, 팀장님과 동료들에게 이야기하고 함께 해결하려고 합니다. 팀장님께선 이런 질문을 불필요한 것으로 생각하지 않고, 오히려 모호한 환경에서 to-do를 뽑는 것을 적극적으로 도와주십니다. ▶ 얼마 전 마리트에선 저연차 구성원들의 고민을 함께 나누는 시도를 했었는데요, 어떤 시도가 있었나요? 유덕 : 최근에 회사 차원에서 저연차 구성원들과 이동건 대표님이 함께하는 자리를 만들어주었습니다. 서로의 고민을 솔직히 나누고, 각자의 고민에 대해 동건님이 본인의 생각과 인사이트를 직접 풀어주시는 시간이었습니다. 저연차 분들을 대상으로 한 세션에 참석한 구성원들과 이동건 대표님 ▶ 동건님(CEO)과 어떤 대화들을 주고 받았나요? 유덕 : 아무래도 커리어를 쌓아가는 입장에서 스타트업에서의 경험을 통해 내가 어떤 가치를 얻을 수 있는지에 대해 항상 고민합니다. 동건님이 제너럴리스트와 스페셜리스트에 대해 이야기를 하셨는데, 보통은 ‘내가 제너럴리스트인가? 스페셜리스트인가?’라고 이분법적으로 많이 생각합니다. 하지만 그것보다 ‘내가 어떤 문제를 어떻게 해결했는가?’라는 질문이 스스로 더 의미 있는 질문이라는 점이 인상 깊었습니다. 지성 : 지금은 어제 통했던 방법이 오늘 통하지 않는 시대입니다. 그렇기 때문에 불확실한 상황에서 문제를 파악하고 구조화해서 해결하는 스킬을 키우는 것이 중요합니다. 계속 변화하는 환경에서의 문제해결 능력은 이미 정해진 Best Practice를 따라가는 대기업보다는 스타트업에서 배울 수 있는 가치라는 생각이 굳어졌습니다. 유덕 : 그리고 스타트업의 정체성에 대해 다시 한번 생각해보게 되었는데요. 스타트업만이 줄 수 있는 경험이 있는데, 애초에 대기업이랑 스타트업을 비교하는 것 자체가 전제가 잘못된 거라는 생각이 들었습니다. 그 어느 조직보다도 유연하고 빠르게 움직이는 스타트업을 비교할 수 있는 다른 회사나 산업이 많지 않다고 생각합니다. 앞으로 마리트에서만 할 수 있는 경험을 통해 나만의 스토리가 있는 커리어를 만들어가고 싶습니다. ▶ 두 분 모두 개인의 성장에 관심이 많으신데, 그것과 관련해서는 어떤 대화를 하셨나요? 유덕 : 회사가 성장함에 따라 개인도 따라서 성장하는지에 대해 이야기했습니다. 개인적으로 그 두 가지가 추구하는 것이 다르기 때문에 동일 선상에 있을 수는 없다고 생각했습니다. 동건님도 이것을 인정하셨는데, 회사는 구성원도 중요하지만 궁극적으로 이윤을 추구하기 위해 사업을 하기 때문입니다. 지성 : 회사가 성장한다고 개인이 자동적으로 성장하는 것은 아니지만, 성장하는 회사는 개인의 성장을 위한 환경을 만들어 줄 수 있다는 생각이 들었습니다. 결국, 회사의 노력과 개인의 노력이 모두 필요한데, 마리트는 성장을 원하는 개인이 더 많은 성과를 이룰 수 있는 환경을 만들어주는 회사라고 느껴집니다. 주어진 환경을 최대한 활용하여 성취를 만들어 가는 것은 개인의 몫이겠지요. 그래서 이곳에서 커리어를 시작하는 것은 자신을 증명하고 싶거나 증명할 준비가 되어있는 저연차들에게 좋은 출발점이라는 생각이 듭니다. ▶ 동건님과의 대화를 통해 생각이 바뀐 부분이 있다면 알려주세요. 유덕 : 저는 저 자신이 지금까지 스타트업의 일원답지 않은 프레임에 갇혀있었다는 것을 느꼈습니다. 제너럴리스트/스페셜리스트 이분법적 사고와, 회사가 나를 위해 무엇을 해줄 수 있을까? 만 생각했던 것 같아요. 마리트가 원하는 인재는 컴포트 존을 넘어 도전하는 것을 통해 스스로 성장을 만들어가는 사람이라는 것을 더 확실하게 알게 되었습니다. 지성 : 생각이 바뀌었다기보다는, 앞으로 나의 성장 가능성에 대해 오히려 더 큰 확신이 생겼습니다. 마리트는 어떻게든 개인이 스스로 성과를 낼 수 있는 환경을 만들어가는 조직이고, 이런 환경이라면 내가 하는 만큼 성장할 수 있겠다는 확신이 생겼습니다. "앞으로의 커리어 스토리" ▶ 앞으로 마이리얼트립에서 어떤 커리어 스토리를 만들어가고 싶으신가요? 유덕 : 동료들에게 자극이 되는 사람이 되고 싶습니다. 스타트업이 일하는 방식과 빠른 흐름에 완벽하게 적응해서 동료들에게 동기부여를 줄 수 있는 사람이 되고 싶습니다. 그리고 지금 맡은 프로젝트 특성상 유저들에게 직접 피드백을 받을 기회가 많지는 않은데, 지금 당장은 프로젝트의 완성도에 집중하고, 앞으로는 유저 보이스를 더 직접적으로 서비스에 반영하는 고객 중심적인 개발을 하고 싶습니다. 지성 : 코로나를 극복한 여행 플랫폼에서 위기를 기회로 만든 사람이라는 커리어를 만들고 싶습니다. 지금은 제주도 상품의 크로스 판매율을 높이는 등, 국내사업에 포커싱하고 있는데요, 코로나가 언제 끝날지는 모르지만 앞으로 계속해서 새로운 롤을 담당할 수 있으면 좋겠습니다. 왜냐하면, 새로운 롤을 맡는다는 것은 지금 주어진 과제들을 잘 해결했다는 뜻일 테니까요. ▶ 마지막으로 스타트업에서 첫 커리어를 꿈꾸는 미래의 마리터들에게 한마디 해주세요. 유덕 : 사실 일 하기 편한 곳은 아닙니다. 컴포트 존을 벗어나야 하기 때문에 그걸 뛰어넘으면 성취감이 매우 크지만, 그것을 넘지 못하면 정신적으로 부담이 될 수 있어요. 여기서 계속 성장해서 자기를 증명해내겠다, 라는 목표를 가지고 오면 즐겁게 일할 수 있을 것 같습니다. 개인적으로는 삶과 일의 밸런스보다는 저처럼 일에 대해 큰 의미를 두는 동료가 오면 좋겠습니다. 지성 : 저도 성장 지향적인 사람이긴 하지만 막상 계속 컴포트 존을 벗어나기 위해서는 치열하게 자기 자신과 싸움을 해야 합니다. 제가 이렇게 치열하게 고민하고 실행하는 것만큼 함께 일하는 동료들도 일에 대한 태도가 진지하고 열정적이면 좋겠습니다. 적당히 일하는 사람보다는 일에 대한 큰 자부심을 가지고 새로운 길을 함께 만들어갈 동료들과 함께하고 싶습니다. 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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코로나 정면돌파한 마이리얼트립의 비결
[기업분석보고서] 마이리얼트립① '트래블테크' 선두주자의 코로나 극복기
코로나19로 막힌 하늘길은 여행업계에 회복하기 어려운 타격을 줬다. 한국여행업협회의 조사에 따르면, 2020년 10월 기준으로 폐업했거나 사실상 폐업 상태인 여행사는 국내 여행사 1만 7664개 중 25.9%인 4583개였다. 여행사 네 곳 중 한 곳은 휴·폐업 상태라는 얘기다. '랜선 여행' 등으로 활로를 찾아보려는 움직임도 있었지만 한계는 뚜렷했다. 이 와중에도 국내·외 투자자들로부터 432억을 투자 유치하고, 국내 여행으로 사업 방향을 빠르게 전환해 기사회생에 성공한 여행 플랫폼이 있다. 익히 알려진 마이리얼트립(마리트)이 바로 그 주인공. <컴퍼니 타임스>가 코로나 위기를 헤치고 살아남은 마리트의 비결이 어디서 왔는지 찬찬히 살펴봤다.   ◇ '여행사' 아니고 '트래블 테크 기업' 마리트를 '여행사' 정도로 생각한다면 오산이다. 마리트는 스스로를 '트래블 테크(Travel tech) 기업'이라고 칭하는데, 이는 구성원의 절반 가까이가 개발 조직 소속이라는 점에서 확실히 드러난다. '여행사'라기 보다는 '여행 상품을 중개하는 IT 스타트업'이라는 표현이 적확해 보인다. 2012년 '가이드 투어 중개'를 아이템으로 삼고 문을 연 마이리얼트립은, 2014년 티켓, 패스 상품을 출시하고 2016년 호텔 예약, 2018년 항공권, 2019년 패키지 상품을 차례로 서비스하는 등 여행과 관련한 모든 경험을 한번에 제공하는 데 주안점을 두고 달려왔다. 출시 8년여 만에 누적 여행자가 800만 명을 넘어섰는데, 이는 여행업계에서 가장 빠른 성장 속도다.  2016년 150억 원 수준이던 마리트의 연 거래액은 2017년 470억 원, 2018년 1340억 원, 2019년 3600억 원으로 매년 2~3배씩 성장했다. 최근 각광받기 시작한 해외 자유 여행 문화와 항공권부터 숙박, 패스, 가이드 투어, 액티비티까지 한 플랫폼 안에서 이용할 수 있도록 만든 편리함이 마리트 '폭풍 성장'의 비결로 꼽힌다.   국내 여행 중심으로 변화한 마리트 앱의 모습. 첫 화면부터 큰 '제주도' 텍스트가 눈길을 사로잡는다.   ◇ 코로나19 위기 돌파구는 '제주도 여행'…432억 투자까지 2020년 거래액 1조 원을 목표로 하던 마리트에게도 '코로나19 사태'는 시련이었다. 잘나가는 마리트였다지만, 해외여행 매출이 99%를 차지하던 구조는 단숨에 흔들릴 수밖에 없었다. 코로나 종식을 마냥 기다릴 수도 없는 상황. 이동건 대표가 직접 쓴 "코로나 이후 마리트의 1년을 돌아보며"라는 글에 당시의 초조함이 그대로 드러난다. "그야말로 초유의 사태였고 언제쯤 상황이 끝날 것인가에 대해서 예측이 불가능했기 때문에 매우 낙관적인 예측부터 비관적인 예측까지 스펙트럼이 다양했다. 어떤 곳에선 날씨가 따뜻해지는 여름이면 코로나가 종식되고 다시 여행이 돌아올 것이라 말했고 다른 어떤 곳에선 이제 ‘여행’ 이라는 단어는 역사책이나 사전에서니 찾아볼 수 있게 될거라 말했다. (중략) 얼핏보면 사방팔방이 문제였다. 떨어지는 매출, 내부 인력의 동요, 현금의 고갈, 지표의 하락 등등…" 2020년 1월 517억 원으로 최고를 기록한 월 거래액은 3개월만에 13억 원으로 곤두박질쳤다. -99%라는 수치는 눈을 의심하게 할 만한 수치였다. 그야말로 '세상이 뒤집힌' 상황에서 마이리얼트립의 선택은 피보팅(Pivoting·사업 전환)이었다. 전체 매출에서 비율이 1%에 불과하던 국내 여행 시장으로 눈을 돌렸다. 지나치게 넓은 국내 여행 시장을 공략하기보단 '제주도'에 집중하기로 했다.   결과적으로 보면 당연한 선택 아니었나 싶지만, 당시 출구가 보이지 않던 마리트에게는 무모한 선택으로 보일 수 있었을 터. 해외 상품을 맡던 조직이 한순간에 제주도 여행 상품을 발굴하는 일에 몰두해야 했고, '해외 여행 서비스'로 인식되던 마이리얼트립의 이미지도 단숨에 바꾸어야 했기 때문에 말처럼 간단한 작업은 아니었다. 게다가 국내 여행은 이미 레드오션이었기에, 차별점이 없으면 사용자에게 어필할 수 없었던 상황. 국내 여행 시장에 대한 데이터가 부족한 상황에서 시작한 마리트의 도전은 쉽지 않았다. '다른 곳에서도 할 수 있는 경험'을 제공하는 건 크게 의미가 없었다. 마리트는 독특한 경험을 할 수 있는 여행 상품 유치에 나섰다. '해녀의 부엌'이나 '독립서점 일주일 살기', '오름 트래킹' 등 상품이 주목받으며 마리트의 성장세 회복에 불을 지폈다. 결과는 성공적이었다. 코로나 발생 1년여 만에 기존 예약 건수의 80%를 회복했고, 2021년 6월에는 월 예약 건수가 21만 건을 기록하며 창사 이래 최고치를 돌파했다. 6월 거래액도 200억 원으로 코로나19 이후 최고치를 기록했다. 국내 여행만으로 만들어낸 수치이기에 더 고무적이다. 마리트 내부에서는 '해외 여행 수요까지 회복된다면 폭발적인 성장이 가능할 것'이라고 자신하고 있다. 과감한 피보팅과 여행 회복에 대한 희망으로, 마리트는 코로나19 상황 중에도 432억 규모의 투자를 유치해냈다. 기존 투자사 외 신규로 참여한 국외 투자사들의 투자가 이례적이었다. 투자사 IMM인베스트먼트 관계자는 "코로나 이후에 회사가 보여준 강한 위기 대응 능력을 보니, 어려운 시기만 지나고 나면 경쟁사들과 격차를 벌릴 수 있다고 판단했다"며 투자 이유를 밝히기도 했다.   ◇ 총만족도 4점…"좋은 동료, 불안한 업계 상황" 마이리얼트립은 잡플래닛의 각종 기업 순위 발표에 항상 이름을 올리는 '단골 회사'다. 2019년 말 발표한 2020년 '성장 가능성 높은 기업'에서는 1위에 올랐고, 같은 해 '일하기 좋은 기업' 순위에서도 사내문화 점수에서 중견·중소기업 4위를 기록하는 등 전·현 직원들의 좋은 평가를 받고 있다. 이를 증명하듯 마이리얼트립의 전체 평점은 무려 4점. '3점 이상이면 다닐 만하다'는 세간의 평가를 고려하면 아주 높은 점수다. 첫 리뷰가 등록된 2014년부터 현재까지 꾸준히 높은 점수를 유지하고 있다는 점이 인상적이다. 마리트의 전·현 직원 들은 사내문화에 4.2점으로 가장 높은 점수를 줬다. 워라밸 점수(4점) 두 번째로 높았고, 복지 및 급여(3.7점), 경영진(3.6점), 승진 기회 및 가능성(3.5점)이 뒤를 이었다. 구성원들에게 가장 좋은 평가를 받은 부분은 단연 자유로운 업무 분위기와 수평적인 사내문화였다. 자율 출퇴근제도나 눈치 보지 않는 휴가 사용은 물론이고, 코로나 확산 이전부터 시행하던 재택근무 등이 직원들의 좋은 평가를 이끌어 낸 것으로 보인다. '좋은 동료'도 자주 언급되는 장점 중 하나다. 한 현 직원은 "경영진 포함 주변 동료들 모두 프로페셔널하며 상호 모티베이션을 받을 수 있다"며 능력이 뛰어난 동료들에 대한 호평을 남겼다. 높은 점수를 기록했지만 단점이 없는 건 아니다. 워라밸에 대한 적지 않은 지적이 눈에 띈다. 최근 남겨진 리뷰들 중 "사람이 없어서 힘들다. 일이 많다.", "워라밸 기대하기 힘듦, 일을 사랑해야 함", "팀바팀일 수 있지만 업무 강도가 높은 편"이라는 평이 보인다. 코로나라는 외부 요인에 대한 불안감이 회사 평가에 직접 반영되기도 한 것으로 보인다. 2020년 중 남겨진 리뷰들에서는 "코로나 사태로 너무 어려움", "코로나로 인원 감축", "업계 상황이 좋지 않아 예측하기 어려운 부분이 많다" 등의 평가가 보였다. 물론 국내 여행으로 사업 전환 후 이뤄낸 성장에 "코로나라는 난관에 한풀 꺾였지만 극복하고 또 다시 폭풍 성장"이라는 기대를 남긴 현 직원의 평도 찾아볼 수 있었다.   ▶︎▶︎ 마이리얼트립 슈퍼 채용 바로 가기 ◀︎◀︎ ▶︎ 마이리얼트립 리뷰 보러 가기 ◀︎ 장명성 기자 [email protected] [마이리얼트립 - 기업분석보고서] ① 코로나 정면돌파한 마이리얼트립의 비결ㅣ기업 분석 ② '떡상'할 마리트…지금 합류해야 할 이유?ㅣ인사담당자 인터뷰 ③ 세달만에 매출 99%↓…지켜본 직원 마음은?ㅣ직원 인터뷰 다른 회사 이야기도 궁금하다면! [스노우] 적자 스노우 믿고 네이버가 투자하는 이유는? [에이블리] 3년만에 업계 1위, 에이블리는 뭐가 다를까 [와디즈] 와디즈가 투자를?…창업자가 말하는 존재 이유 [밀리의서재] 3년만에 200배 성장…밀리의서재 성장기 [카카오엔터테인먼트] "카카오엔터테인먼트, 성장성↑…보상 신경 좀" [번개장터] 번개장터를 키운 건 팔할이 MZ세대였다 [웨이브] 토종OTT 1위 웨이브, 넷플릭스 추월할까?
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프로덕트 디자이너로서 기획하고 디자인하기
디자인 결과물이 서비스에 반영되기까지
안녕하세요. 저는 마이리얼트립에서 프로덕트 디자이너로 일하고 있는 설자현입니다. 마이리얼트립의 프로덕트 디자이너는 서비스의 웹, 앱 UI 디자인뿐 아니라 문제 정의, 해결 방안에 대해서도 PO(Product Owner)와 함께 기획하는 역할을 하고 있습니다. 또한 디자이너들과도 의견을 나누며 기획과 디자인 결과물을 더 견고하게 만듭니다. 이렇게 한 프로젝트에서 디자인 결과물이 실 서비스에 반영되기까지 여러 사람들과 협업이 이루어지고 있는데요. 다른 회사들은 이 과정이 어떻게 이루어지고 있는지 매우 궁금했던 한 사람으로서 저와 같은 분들을 위해 마이리얼트립은 어떻게 하고 있는지 공유해보고자 합니다. 구체적으로 기획 시 어떤 관점에서 시작하는지, 그 기획이 디자인으로 어떻게 넘어가는지, 최종 디자인이 나오기까지 어떤 의사소통을 거치는지에 대해서요. 그리고 앞으로 우리가 집중하고자 하는 기획과 디자인 방향에 대한 고민도 글로 함께 나눠보겠습니다. PO(Product Owner)와 함께 기획 시작하기 프로젝트는 ‘기획, 디자인, 개발, QA, 실 서비스 반영, 회고’의 과정으로 이루어집니다. 기획과 디자인 단계에서 PO와 디자이너가 가장 중요하게 여기는 건 문제와 목표입니다. Step.1 문제 정의하기 우선순위에 따라 이번 분기에 진행할 프로젝트가 정해지면 어떤 문제로부터 시작했는지 PO가 회의를 통해 공유합니다. 문제에 저뿐 아니라 개발자, 사업팀 등의 프로젝트 이해관계자들이 모두 공감한다면 프로젝트가 시작됩니다. 만약 이 단계에서 문제에 대한 근거가 부족하다면 데이터를 더 뽑아보거나 사용자 인터뷰를 진행하기도 합니다. 모두가 여러 근거에 의해 정의된 문제에 동의하면 그 다음은 문제를 효과적으로 해결하는 방법에 관해 이야기가 필요한 단계입니다. 이 단계에서 PO와 프로덕트 디자이너가 자주 회의를 합니다. 프로젝트마다 이 회의에 개발자와 데이터 분석가가 함께하기도 합니다. 주로 화상 미팅을 통해 이야기를 나누지만, 추가적인 의견은 사내 커뮤니케이션 툴인 슬랙으로도 자주 공유가 되죠. 제가 참여했던 프로젝트 중 하나를 예시로 말씀 드리자면 서비스 메인화면과 도시, 두 화면 개선 작업이 있었습니다. 큰 목표는 ‘상품 탐색 시나리오를 개선함으로써 교차 판매율을 높이자’였고, 그 목표를 이루는 데 있어 우리가 해결하고자 하는 문제는 뚜렷했습니다. 데이터를 보니 마이리얼트립에 오는 사용자들이 우리가 마련한 다양한 상품들을 보지 못하고 한정된 상품만 보고 나간다는 사실을 발견했습니다. 사용자 입장에서 자신의 취향에 맞는 다양한 체험 상품을 봐야 구매까지 이어질 텐데 그 당시 메인에서 이어지는 경로는 한 두 개의 테마로 묶인 상품만 보기 쉬웠습니다. 따라서 메인에 아예 그 테마로의 경로를 제거하고 다양한 탐색 방법과 상품을 보여주는 도시 화면으로 이동할 수 있게 하자는 결론이 나왔습니다. 사실 결론이 나기까지 다양한 아이디어가 있었는데요. 아이디어를 내는 주체 역시 매우 다양했습니다. PO부터 디자이너, 회의에 참여한 개발자까지 문제에 대한 이해와 공감대를 기준으로 의미 있는 아이디어를 자유롭게 제안할 수 있었습니다. 개선 전 메인(좌), 도시(우) Step.2 문제를 해결할 목표 정의하기 이렇게 나온 아이디어가 결국 문제를 해결하고 목표를 달성할 수 있을지 따져보는 일은 문제 정의만큼이나 중요합니다. 따라서 목표를 달성했다는 걸 알 수 있는 측정 지표를 설정해야 하는데요. 앞서 말씀드린 메인, 도시 화면 개선 작업같은 경우, PO와 데이터 분석가가 먼저 측정 지표를 정하고 회의 때 모두에게 공유하며 의견을 받는 식으로 이루어졌습니다. 메인 개선으로 메인에서 도시로 이동하는 비율이 늘었는지 측정하기로 하고, 도시 화면까지 개선했을 때 한 사람당 상품 상세 페이지뷰 수가 더 늘었는지 측정하기로 했습니다. 여기서 ‘한 사람’의 범위는 전체 사용자가 아니라 마이리얼트립에 들어와 상품을 잘 보지 않는 경향을 가진 항공권 구매자였습니다. 상품을 잘 보지 않는 사용자가 더 상품을 보게 만들었을 때 구매까지 일으키는 큰 효과가 있을 것으로 판단했기 때문입니다. 더 직접적인 지표로는 도시 화면 내의 상품 클릭률, 도시에서 상품 리스트로 이동하는 비율도 확인하기로 했습니다. 어떤 지표를 측정할지는 PO와 디자이너가 먼저 이야기해보고 데이터 분석가와 의견을 나누거나, 회의에서 모두가 의견을 모으는 식으로 정해지기도 합니다. 프로젝트의 성격과 규모마다 그 방식은 살짝 다르지만, 목표 지표를 설정하는 일은 매번 프로젝트 초반에 이루어집니다. 그리고 해당 지표와 더불어 우리가 설정한 목표를 회의나 문서를 통해 프로젝트 참여자와 공유합니다. 디자이너로서 이렇게 문제와 목표를 함께 논의하며 설정해가는 작업은 그다음 화면 디자인을 시작할 때 큰 영향을 미칩니다. 공감하고 있기 때문에 거기서 벗어나지 않는 디자인에 집중합니다. 결국 핵심 기능과 Flow 외 보조적인 것들은 과감히 쳐내게 되죠. 시간과 노력을 핵심 기능에 쏟다 보면 더 깊이 있게 고민하고 그만큼 세밀한 결과를 뽑을 수 있습니다. 앞서 말한 기획, 즉 디자인 시작 전까지의 단계를 체계적으로 정리하고자 ‘디자인 스펙’ 문서를 작성합니다. 이 문서는 디자이너가 이해하고 있는 문제, 목표, 측정 지표와 함께 어떤 생각으로 디자인을 할 것인지 기록하고 공유하는 목적으로 작성합니다. 문서로 적으면 지금까지 말로만 나눈 의견이나 생각만 하던 모호한 요소들을 구체화하고 프로젝트 참여자들과도 생각을 맞출 수 있습니다. 디자인 스펙 문서 Step.3 목표에 따라 디자인하기 문서 작성 작업이 끝나면 빠르게 화면을 잡아봅니다. 본격적인 ‘디자인 단계’라고 볼 수 있는데요. 저희는 디자인 시스템이 어느 정도 갖춰진 상태라 와이어프레임을 따로 그리지 않고도 컴포넌트를 활용해 빠르게 화면을 그립니다. 수정하기도 매우 쉽죠. 여기서 포인트는 ‘빠르게’입니다. 역시 프로젝트마다 다르긴 하지만 어느 정도 규모 있는 프로젝트의 경우 처음부터 완벽한 화면을 그려낼 수는 없기 때문에 최대한 빠르게 PO에게 공유합니다. 혼자 화면을 디자인 하다보면 특정 UI나 Flow를 놓고 고민하다가 점점 그 부분에 빠져 큰 영역은 고려하지 못할 때가 있기 때문입니다. 이럴 때 계속 디자인하는 시간을 갖기보다 함께 일하는 PO나 동료 디자이너에게 공유하면 제가 보지 못한 부분으로 다시 눈을 돌릴 수 있습니다. 또 모두가 확신하기 어려운 부분이 있다면 실제 사용자를 대상으로 사용성 테스트를 진행해보자는 논의를 하기도 하죠. 도시 개선 작업에서도 메인에서 도시로 들어왔을 때 상품을 골라볼 수 있는 여러 탐색 방법을 제공하기로 했습니다. 그리고 시안을 여러개의 옵션으로 화면 구조가 완전 다를 정도로 큰 틀에서 잡았습니다. PO와 시안을 보며 설정한 목표에 맞춰 사용자에게 핵심 가치를 제공할 수 있는 안을 고민했습니다. 디자인이 나온 상태에서도 문제를 해결하는 최선의 안인지, 이렇게 개선했을 때 사용자가 더 다양한 상품을 볼 것인지, 목표 지표를 이룰 수 있을지 질문을 던져보았습니다. 기획한 탐색 방법 중 사용자가 인지하고 사용할 수 있을지 고민이 되는 필터 기능이 있었는데요. 결국, 사용성 테스트를 해보기로 했습니다. 빠르게 사용자를 모집하고 총 10명을 대상으로 테스트를 진행했습니다. 이때도 PO와 제가 테스트로 알고자 하는 것을 정하고 각각 질문을 구성했습니다. 그리고 질문에 대해 서로 피드백을 주고받으며 부족한 부분을 채웠습니다. 한 사람당 5명씩 약 이틀에 걸쳐 테스트 진행 후 느낀 점과 배운 점에 대해 나눴습니다. 인지할 수 있을지 고민되는 필터는 예상한 대로 인지하기 어렵다는 결론이 났습니다. 그 밖에도 사용자가 보인 행동을 통해 목표를 달성할 또 다른 포인트를 잡을 수 있었습니다. 이런 중간 점검을 통해 방향이 잡히면 세밀하게 UI디자인을 파고듭니다. 사용자가 오해하지 않고 쉽게 목표를 달성할 수 있고, 특별한 이유 없이 달라 헷갈리지 않는 UI에 집중합니다. 동시에 시각적인 완성도를 높여갑니다. 사실 이런 과정에서도 고민은 끊이지 않습니다. 어떤 아이콘을 써야 할지부터 레이아웃을 어떻게 잡아야 할지 등 말입니다. 대부분의 디자이너가 이런 고민에 공감하지 않을까 싶습니다. 또다시 마음속 고민이 끝나지 않으면 생각 중인 여러 안으로 시안을 잡게 됩니다. 그리고 프로젝트 참여자를 비롯해 디자이너들에게 의견을 요청합니다. 피드백을 반영해 디자인이 나오면 PO는 정책서를 작성하고 디자이너도 개발에 필요한 스펙을 정의합니다. 이 작업은 위키와 피그마를 이용합니다. 위키에 작성하는 정책서 피그마에 작성하는 개발 스펙 Step.4 목표를 달성했는지 확인하기 개선 후 메인(좌), 도시(우) 개발이 완료되고 실 서비스에 반영이 되면 어느 정도 시간이 지난 후 지표를 확인합니다. 특히 목표 지표를 달성했는지 봅니다. 도시 화면도 개선된 버전이 실 서비스에 반영되고 성과를 측정했습니다. 특히 새로 만들어진 화면의 지표도 확인할 수 있었습니다. 50%가량의 이탈이 있는 것을 보고, 새로 추가된 화면 자체가 꼭 필요하지 않은 단계였는지 확인하기 위해 추가적인 a/b 테스트를 진행했습니다. 글을 쓰는 지금 진행 중이라 액션 포인트를 정하지는 못했지만, 결과가 나오는 즉시 추가로 개선할 예정입니다. 이제 결과를 볼 예정인 도시 화면의 a/b 테스트 논의 사실 실 서비스 반영 후 회고하는 과정은 프로젝트마다 방식이 조금 다릅니다. 그러나 보통은 PO가 주도해서 보는 경우가 많습니다. 그러다보니 PO가 하지 못하면 목표 달성 확인 후 다음 액션을 이어가는 일이 어렵기도 했는데요. 이 부분은 글의 끝에서 좀 더 다뤄보겠습니다. 디자이너들과 최고의 프로덕트 논의하기 지금까지 기획과 디자인 단계에서 PO와 디자이너의 협업에 관해 이야기했다면, 이제는 디자이너 간의 피드백 문화에 대해 말해보고자 합니다. 이 피드백 문화 역시 프로젝트의 기획, 디자인 과정에 큰 영향을 주기 때문입니다. 마이리얼트립 디자인팀은 브랜드&마케팅 모듈과 프로덕트 모듈로 구성됩니다. 제가 속한 모듈이 프로덕트로, 프로덕트 디자이너들이 함께하고 있습니다. 프로덕트 디자이너 간의 피드백에서 가장 중요하게 여기는 기준은 ‘최고의 프로덕트를 만들고 있는가?’라는 질문에 의해 세워집니다. 저희가 논의한 ‘최고의 프로덕트’란 브랜딩을 잘 녹여낸 프로덕트, 사용자의 필요를 미리 알고 제안하는 프로덕트였습니다. 물론 이 밖에도 최고라고 부를 수 있는 중요한 조건들이 많습니다. 기본적으로 ‘사용자의 기본 목적과 Flow를 저해하지 않는가?’, ‘사용자에게 요구하는 행동이 많지 않은가?’ 등의 질문도 매번 하고 있습니다. 프로젝트마다 이런 기준으로 팀 내 피드백이 이루어지는 덕분에 프로젝트 안에 깊이 관여되어있기에 보기 어려운 관점도 깨달을 수 있습니다. 디자인을 하며 기본적으로 하는 질문들 도시 개선 작업에서 탭별로 같은 기능을 가진 버튼들을 넣어야 했을때를 예시로 말씀 드리면, 첫 번째 탭에서는 해당 버튼이 다른 탭보다 많았고 그 밑으로 도시 개선의 핵심 영역들을 보여줘야 했는데요. 그러다 보니 상단 버튼들을 다른 탭과 다르게 배치했습니다. 이후 피드백으로 다 같은 기능과 성격인 버튼들인데 왜 첫 번째 탭만 다르냐는 질문이 나왔습니다. 질문을 듣고 다시 생각해보니 하단 영역을 많이 보여주면서도 다른 탭들과 일관성 있게 맞추는 방법도 충분히 있었습니다. 다만 제가 하단 영역을 많이 보여주면서 상단 버튼들도 모두 잘 보여주려는 두 가지 목적을 달성하려다 보니 오히려 일관성을 떨어뜨리고 있었던 것입니다. 탭별로 일관성 있는 디자인은 사용자가 해당 버튼을 사용하는 데 있어 헷갈리지 않게 하므로 중요한 부분이었습니다. 오히려 하단 영역을 많이 보여주는 것이 가장 중요했으므로 그 부분에만 집중하는 편이 도시 화면 전체 사용성을 더 낫게 만든다는 생각이 들었습니다. 이 피드백을 준 디자이너는 함께 프로젝트에 참여하지 않는 제 3자로서 다른 관점으로 의견을 줬기 때문에 제가 생각하지 못한 부분을 다르게 볼 수 있는 기회였습니다. 피드백을 주고받으며 논의하는 방식 피드백은 매일 아침 진행되는 짧은 미팅이나 피그마 화면에 코멘트를 다는 식으로 이루어집니다. 미팅은 저희 안에서 스크럼이라고 부르는데요. 주로 이 스크럼이 피드백 시간으로 활용됩니다. 각자 하는 일에 대해 자주 공유하기 위해 스크럼을 진행하기 때문에 이 시간을 활용하면 딱 좋습니다. 물론 스크럼 때마다 꼭 피드백을 주고받아야 하는 것은 아닙니다. 프로젝트에 대해 공유하면서 어떤 내용으로 기획이 되고 있는지 이야기하다 보면 자연스럽게 또 다른 관점의 의견을 받을 때가 있습니다. 또는 혼자 작업하다가 여러 시안을 두고 고민이 될 때 먼저 피드백을 요청하기도 합니다. 모두가 디자이너이기에 기획 내용이 시각적으로 표현되는 지점이나, 디자인 중인 화면의 전체 맥락에 대해서도 세밀하게 의견을 주고받습니다. 피그마에서 코멘트로 피드백 주고받기 팀 내 피드백을 거치면 팀장님이 의견을 줄 때도 많은데요. 팀장님의 의견이기 때문에 꼭 적용해야 하지는 않습니다. 내가 이렇게 한 명확한 근거가 있고 그게 타당하다면 그 디자이너가 생각한 방향대로 갈 수 있습니다. 저희 팀의 주요한 기조 중 하나가 ‘좋은 의견이 이긴다.’이기 때문입니다. 도시 화면에서 탭에 아이콘을 사용한 디자인을 공유한 적이 있습니다. 아이콘과 탭 이름이 수직으로 위치한 형태가 어색한 것 같다는 피드백을 받았습니다. 제가 이렇게 한 이유는 처음 도시 화면을 들어와 사용자가 찾는 상품 단위를 탭으로 먼저 발견해야 한다고 생각해 강조하기 위함이었습니다. 코멘트로 달렸던 피드백에 저의 의견을 전달했습니다. 도시 화면은 해당 탭 디자인으로 가기로 했고 이후 다른 화면에서도 동일한 탭 디자인이 쓰였습니다. 이런 논의가 도움이 되나요? 사실 이런 디자인팀 내 논의의 장점은 무엇보다 데이터로는 측정할 수 없는 디자인의 가치에 관해 이야기해볼 수 있다는 점입니다. 전체 화면과 어울리면서도 항목별 구분이 확실히 되어야 하는 아이콘의 그래픽 스타일에 대한 결정부터 사용자의 진짜 문제로부터 목표가 논리적으로 짜였는지, 현재 하는 디자인이 해당 목표를 정말 이룰 수 있을지 등. 실 서비스 반영 후 데이터로 성과 달성 여부를 측정하는 일을 넘어 디자인이 사용자의 경험에 영향을 미치는 전반적인 부분에 대해 파고들도록 도와줍니다. 덕분에 프로젝트 결과로만 인사이트를 얻는 게 아닌, 하는 과정에서도 새로운 인사이트를 얻고 있습니다. ‘최고의 프로덕트’에 대한 기준도 높여가는 셈입니다. 기획과 디자인, 함께 더 잘하기 지금까지 마이리얼트립에서 프로덕트 디자이너로서 기획과 디자인하는 과정, 그 안에서 PO 및 디자이너와의 협업이 어떻게 이루어지는지 다뤘습니다. 현재의 과정도 좋지만, 여전히 부족한 점도 있습니다. 특히 프로젝트를 회고하고 다음 개선을 진행하는 단계가 그렇습니다. 위에서 잠시 언급했지만, 아직까지는 회고 단계가 시스템적으로 잡혀있지 않습니다. 프로젝트를 끝냈다고 하더라도 해당 개선이 정말 문제를 해결했는지, 목표를 이루고 성과가 났는지 확인하는 일은 중요합니다. 만약 예상만큼 성과가 나지 않았다면 문제를 해결하지 못한 이유에 대해 따져봐야 합니다. 혹은 문제를 제대로 정의한 것인지 봐야 합니다. 해결 방법이 최선이 아니었을 수도 있습니다. 회고를 통해 나온 개선점으로 프로젝트의 목표에 더 큰 임팩트를 가지고 올 수 있습니다. 프로젝트 과정 자체에서도 문제를 발견하고 더 나은 방향으로 다음 프로젝트를 진행하게 만듭니다. 최근 회고 단계를 프로젝트마다 꼭 하고 다음 단계로 넘어갈 수 있도록 PO들과 이야기한 적이 있습니다. 지금까지 PO의 의지로만 회고하고 넘어갔다면, 이제는 프로젝트에서 회고의 필요성을 느끼는 누구라도 진행할 수 있게 말이죠. 프로덕트 디자인팀 안에서도 회고의 필요성을 이야기한 만큼 이번에 각자가 진행하는 프로젝트에서는 실 서비스 반영 후 꼭 회고까지 추진하고자 합니다. 이 외에도 회고 이후 단계에 대한 각자의 고민을 나누고 어떻게 실제 프로젝트 과정에 녹일 수 있을지 차츰 이야기해가려고 합니다. 이 글을 쓰는 현재는 기획의 첫 시작점인 문제를 정의하고 목표 정하는 일을 집중해서 하고 있습니다. 프로젝트를 시작할 때 쉽게 문제를 찾을 수 있겠지만 그게 정말 사용자의 문제인지, 핵심적인 문제인지는 또 고민해봐야 할 지점입니다. 처음부터 중요하게 여긴 부분이기도 하고, 올바른 시작점이 결국 성과와 회고까지 영향을 미치기 때문에 이전보다 더 공을 들이고 있습니다. 이런 과정에 PO와 더 같은 방향을 바라볼 수 있도록, 디자이너 간에 새로운 관점을 던지며 기준을 고도화해갈 수 있도록 오늘도 활발한 논의가 진행 중입니다. 그리고 더 잘하기 위한 변화와 멋진 프로덕트를 만들어갈 분들을 기다리고 있습니다 :) 함께 기획하고 디자인할 프로덕트 디자이너분들, 어서 오세요! 디자이너 채용 공고 바로가기 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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코로나 이후 마리트의 1년을 돌아보며
마이리얼트립의 코로나 이후 1년 회고
5월 초가 되었고, 어느새 여행업계 전체가 코로나로 인해 어려움을 겪은지 1년이 넘게 흘렀다. 지금도 완전히 코로나가 종식된 건 아니고 여전히 고군분투중이지만 하반기부터는 제한적이나마 해외여행 가능성이 점쳐지는만큼, 지난 1년을 돌아보고 정리해보고자 한다. 작년 1월말, 멜버른 출장을 다녀왔다. (그게 내 마지막 해외 출장이 될 줄이야..) 그때만 하더라도 코로나 바이러스에 관해 중국에 국한된 전염병이라 생각을 했었고 실제로 판데믹 선언이 된건 그로부터 좀 지나서이다. 2월만 하더라도 아직 유럽과 미국은 괜찮으니깐 상황이 크게 나쁜건 아니다라고 생각하다가 3월부터 상황이 정말 심각해졌다. 4월이 되니 매출이 -99%까지 급감하게 되었는데 업계의 한 대표님께서는 이러한 숫자는 전시상황에서도 나오기 힘든, 그야말로 비현실적인 숫자라고 비유한 바 있다. 지금 생각해보면 상황에 대한 정확한 인식이 매우 중요했던 것 같다. 코로나 상황 자체는 모두에게 똑같이 일어난 상황이었으나 인식 자체는 회사들마다 모두 달랐던 것 같다. 그야말로 초유의 사태였고 언제쯤 상황이 끝날 것인가에 대해서 예측이 불가능했기 때문에 매우 낙관적인 예측부터 비관적인 예측까지 스펙트럼이 다양했다. 어떤 곳에선 날씨가 따뜻해지는 여름이면 코로나가 종식되고 다시 여행이 돌아올 것이라 말했고 다른 어떤 곳에선 이제 ‘여행’ 이라는 단어는 역사책이나 사전에서니 찾아볼 수 있게 될거라 말했다. 이 와중에 마리트는 어떠한 스탠스를 취할것인가? 문제를 어떻게 정의할 것인가? 에 관해 나 역시 혼란스러워했던 시기가 3월이었던거 같고, 3월 내내 이 문제에 대해 고민했던것 같다. 상황의 인식 작년 2월만 해도 나 역시 상황을 낙관적으로 인식했던 것 같다. 창업자 특유의 낙관적인 성향까지 더해지니 보수적인 스탠스를 유지하기가 쉽지 않더라. 그런데 3월이 되니 회사에 이상신호가 너무 많이 보이기 시작했다. 엄청나게 빠른 현금 유출이 일어났고, 파트너 분들에게 지급해야 할 미지급금을 차감하고 순현금을 보니 마리트의 runway(현금이 다 떨어질때까지 버틸 수 있는 시기)가 얼마 남지 않은 상황이었다. 이러한 상황에 대해 인식하자마자, 결론은 하나에 도달했다. “자금을 유치해야 하며 + 자금 유치에 오랜 시간이 걸릴 것이고 지난한 과정이 될 것이므로 runway 를 더욱 늘려야 한다.” 문제의 정의 얼핏보면 사방팔방이 문제였다. 떨어지는 매출, 내부 인력의 동요, 현금의 고갈, 지표의 하락 등등.. 근데 분명한건 여러가지 문제를 동시에 해결할 수 없다는 것이었다. 따라서 풀어야 할 문제를 시급도에 따라 우선순위를 정렬하고, 상위의 문제에 집중하는게 중요했다. 당시 정의한 문제는 지나치게 빠른 현금의 유출이었고, 이를 막는 방법은 매우 단순했다. 매출을 조금이라도 더 늘리고 비용을 줄여야 하는것. 그리고 곳간을 더 채워넣는 것이었다. 1) 매출 늘리기 해외여행 매출이 99%를 차지했었는데, 수요와 고객이 완전히 실종된 상황이었다. 고객과 시장을 새롭게 정의해야했고, 자연스럽게 국내여행으로 눈을 돌리게 되었다. 새로 진입하는 입장에서 ‘국내여행’ 이라는 시장도 지나치게 넓다는 생각이 들었고 이렇게 전선이 넓으면 실무 입장에서 역량을 집중하기 매우 힘들 것이란 생각이 들었다. 그래서 선택된게 제주도라는 지역이다. [제주도의 매력] - 1300만 명의 연간 내국인 방문자 : 2019년 총 출국자수가 2800만명이었는데 제주도는 전체 해외여행 출국자의 절반 정도 숫자를 가지고 있을 정도로 거대한 시장임 - 전세계에서 가장 바쁜 노선 : GMP-CJU 항공 노선은 전세계 노선중 가장 바쁜 단일 노선 — 공급이 충분 - 마리트의 기존 슈퍼앱 전략이 적용 가능함 : 최저가 항공권을 통해 여행자를 acquisition 하고, 숙박이나 T&A 로 교차판매하는 기존의 마리트 해외여행 슈퍼앱 전략이 그대로 적용 가능한 지역 - 코로나 이후 해외여행의 대체제로서 고려됨 : 고객들이 높은 지불의사를 갖고 있음 제주도에 집중하기로 하고, 가장 먼저 좋은 여행 상품(Selection) 들을 확보하는데 노력했다. 좋은 셀렉션을 확보하고, 후기를 쌓는데 반년 가까운 시간이 들어갔던 것 같다. 해외와 달리 제주도는 접근성이 좋았기 때문에 해외 셀렉션을 소싱할때와는 다른 전략들을 많이 가져갈 수 있었다. 직접 방문이라든지, 지사를 세우고 상주 인력을 두는 등의 방법들 등 다양한 방법을 쓸 수 있었고, 지금도 계속해 노력중이다. 2) 비용 줄이기 이런 상황에서 비용을 줄여야하는건 당연했지만, 그렇다고 해서 코로나 이후를 대비하는데 해가 되서는 안되었다. 어려운 결정이었지만 이미 큰 투자를 집행하고 있던 제품(웹,앱 등) 담당 구성원에 한정해서는 주5일 정상 근무를 하기로 하고 사업/마케팅 부분에서는 주3일 단축근무를 시행하게 되었다. 그리고 이렇게 부분 휴업을 하게되면 정부지원금이 나오게 되는데 큰 도움이 되었다. 복지도 축소되었으며 상위 직급자들은 연봉이 일시 삭감되었다. 수요에 따라 변동비적 성격을 띄는 마케팅 및 프로모션 비는 자연스럽게 크게 축소되었다. 조금이라도 유리한 현금흐름을 확보하기 위해 우리보다 사정이 낫다 판단되는 회사들 대상으로는 회사의 상황을 설명하고 대금 지급일등을 늦췄는데 다들 상황을 이해해주고 협조해주었다. ( 이 자리를 빌어 다시 한번 감사드립니다. ) 채용 활동도 일시적으로 (3개월간) 는 홀드했다. 어렵게 쌓아놓은 채용 파이프라인이 무너져서 매우 안타까웠지만 상황이 매우 엄중했기 때문에 다음을 기약할 수 밖에 없었다. 그리고 실제로 채용 확정이 되었더도 코로나 상황때문에 입사를 거부하는 분들이 계셨기 때문에 채용 활동을 공격적으로 지속하는게 큰 의미가 없다 판단되기도 했다. 3) 새로운 자금 유치 4월 초부터 본격적으로 투자유치 과정에 나섰다. 보통 뒷단계 투자일수록 회사의 지표를 바탕으로 투자를 받는것이 일반적인데 우린 보여줄 수 있는 지표라는 것이 사라진 상황이었다. 다행히 그간 마리트의 성장 과정을 지켜보면 신뢰가 쌓인 기존 주주들이 모집액의 50%정도를 신규로 투자하겠다고 빠른 결정을 내려주었다. 이 빠른 결정이 없었다면 펀드레이징이 엄청난 난항을 겪었을 것이다. 돌아보면, 기존에 구축한 신뢰관계가 큰 도움이 되었다. 많은 주요 주주들이 최대 5번씩 follow on 투자를 집행하며 마리트를 오랫동안 지켜봐왔었고 여행업 회복과 팀에 대한 믿음이 있었기 때문에 코로나 위기 한복판에서도 투자 집행을 한 것이다. 그럼에도 불구하고 국내 VC 관계자들과 미팅을 하기란 여간 힘든 것이 아니었다. 작년 4–5월이 제일 코로나가 심각했기 때문에 아예 일을 쉬는 VC들도 많았다. 여행이라면 난색을 표하면서 미팅 자체를 거부하는 경우도 있었고, 산업 자체에 관해 굉장히 회의적인 코멘트를 듣기도 했다. 그 와중에 생각치도 못하게 해외에서 마리트를 긍정적으로 봐주었다. 사실 지금도 그렇지만 그때만 하더라도 백신도 없는 상황에서, 한국이 전세계에서 가장 성공적으로 코로나 상황을 통제하고 있었기 때문에 여행 수요 회복에 대한 기대감이 가장 큰 곳이었던 것이다. 해외 VC들은 지금이 여행회사에 투자하기 좋은 적기라 판단하고 있었고, 특히나 한국과 같은 아시아 국가에 주목을 하고 있었다. 기존 주주였던 알토스 벤처스가 적극적으로 해외 투자자를 소개했고 그 중 몇 곳과 연을 맺게 되었다. 해외 쪽 투자가 확정되고, 코로나 상황이 조금 나아지면서 국내 VC 몇몇 곳과도 이야기가 진행되었다. 최종적으로는 432억의 돈이 모이게 되었다. 사실 이것보다 조금 모으려 했는데, 이사회에서 상황 인식을 보수적으로 하길 조언했고 생각보다 더 많이 모으게 되었다. 지금 생각해보면 정말 잘한 결정이다. 매출을 늘렸고, 비용을 줄였고, 새로운 자금을 유치했다. 어떻게 보면 너무나 단순한 것들인데.. 제대로 실행하긴 정말 어려운 것들이다. 여기서 내가 배웠던 것들을 정리해보면 다음과 같다. 배운 것들 1) 빠르고, 올바른 상황 인식이 필요하다 처음 겪는 상황이다 보니 당연히 얼떨떨하다. 하지만 얼떨떨해하는 동안에도 빠르게 현금과 자원은 소진되고 있으므로, 어떤 의사결정이든 내려져야 한다. 최악의 의사결정은 틀린 의사 결정이 아니라 아무런 의사결정도 내리지 않는 것이라는 것에 대해 실감했다. 상황을 인식하게 되면, 상황에 대해서 적극적으로 공유해야 한다. 우린 모두 어른이자 프로페셔널이고, 따라서 상황에 대해서 포장하거나 과장하기보단 있는 그대로 전달하고 스스로 판단하게 하는게 중요했다. 특히나 마리트는 정보에 대한 접근 수준이나 구성원들의 데이터 활용능력이 매우 높은 편이라 이미 대부분의 데이터 및 지표는 구성원 개개인들이 파악하고 있었다. 따라서 애써 사실을 감추거나 상황을 포장하기보단 회사가 생각하는 상황인식에 대해 정확하게 공유하고 to do 에 대해 제시하는게 훨씬 중요했다. 2) 단순한 목표가 필요하다 아무리 140명이 넘는 팀원이 있다하더라도, 혼란스러운 상황에서는 절대 제 역량을 발휘할 수 없다. 아주아주 단순하고 분명한 목표 ( ‘제주도’ ) 를 만들고 전원이 그 목표에 집중할 수 있도록 해야 한다. 목표가 단순하지 않으면 자꾸 일을 벌리게 되고 우선순위가 엉키게 된다. 국내여행을 하는데 있어 부산도 있고, 여수도 있고 여타 다른 인기 지역들도 많지만 위기 상황에선 아주 단순하고 명료한 최우선순위가 중요하다. ‘나머진 안 중요해’ 라고 말할 수 있는 용기가 필요하다. 3) 현재의 위기에 대응하는 것도 중요하지만, 미래에 대한 비전을 선명히 제시할 수 있어야 한다 우리 구성원도, 투자자들도 결국은 ‘이 위기를 버티고 나면 어떤 미래가 펼쳐지는가’ 에 관해 궁금해했고 설명받길 원했다. 단순한 목표를 설정해서 현재의 위기를 극복해나가는데 총력을 기울이되, 너무 현재에 매몰되지 않고 코로나 이후의 기회와 폭발적인 성장 잠재력에 관해 끊임없이 설득해야 한다. 코로나 기간 가장 힘들었던 부분이 이 부분이지 않았나 싶다. 마리트 같은 회사에 근무하는 분들은 정도의 차이는 있지만 회사의 성장과 자신의 성장을 일치시키는 사람들이 많다. 그런데 회사가 -99% 후퇴를 했으니 이런 부분에서 큰 좌절과 혼란을 겪을 수밖에 없었다. 게다가 재택근무를 기본적인 근무형태로 쓰다보니 물리적 한계가 있는 상태에서 회사의 비전과 성장 잠재력에 대해 설득하기 여간 어려웠던 것이 아니다. 다행히 마리트가 국내 여행에서 성과를 내고, 백신이 나오고, 상황이 괜찮아지면서 이런 부분에선 큰 개선이 있었다. 그래서 마리트는 어떠한 미래를 그리는가? 마이리얼트립 일일 예약건수 (2020.01 - 2021.05) 마리트의 일일 예약건수는 코로나 전 최고점 대비 80% 수준까지 회복한 상황이다. 고무적인건 실종되었던 해외 여행 수요가 돌아와 회복한게 아니라 0에 가까웠던 국내 여행에 집중하여 이정도 수준의 회복을 만들어냈다는 점이다. 여기에 해외여행 수요까지 회복이 된다면, 정말 폭발적인 성장 (내부적으로는 보복적 성장 Revenge Growth 라고 표현)이 가능할 것으로 예측하고 있다. 마리트의 기본적인 전략은 변함이 없다. 해외여행이든, 국내여행이든 마리트 앱 하나면 여행 준비를 완벽하게 끝낼 수 있는 슈퍼앱이 되는 것이 목표이다. 이를 위해 더욱 기술적 투자를 강화하고 있고 다양한 포지션에서 훌륭한 동료들을 모시고 있는 중이다. 우리가 꿈꾸고 있는 미래에 관해선 추후 계속해 소개드릴 예정이다. 돌아보면 엄청난 1년이었고, 힘든 순간도 많았다. 하지만 지금이야말로 9년차 창업가로서 가장 기대했던 ‘패러다임이 변화하고 업계 지각변동이 일어나는’ 순간이란 생각이 든다. 앞으로 마리트가 마주하게 될 기회에 흥분이 되기도 하고 동시에 경영진으로서 내려야 할 의사결정에 책임감을 느끼기도 한다. 마지막으로 지난 1년을 함께 헤쳐온 마리트의 동료들에게 존경과 감사를 표하며 1년의 회고를 마무리 하고자 한다. 우리 구성원들의 ‘공동의 목표에 대한 헌신’ 이 없었다면 이렇게 회고할 기회도 갖지 못했으리라. 마이리얼트립 채용 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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2020년 개발 조직의 변화와 성과(1)
2020년 회고: 코로나 위기 극복기
안녕하세요. 마이리얼트립의 CTO를 맡고 있는 정재훈입니다. 2020년, 그 어느 때보다 다이나믹했던 한 해를 보내면서 마이리얼트립의 개발 조직에 있었던 변화와 성과에 대하여 이야기를 해보려고 합니다. 그전에 제가 꿈꾸는 서비스, 기술, 조직문화에 대한 맥락을 쉽게 이해할 수 있도록 제가 어떻게 성장하였고, 어떻게 우리 회사에 오게 되었는지를 먼저 이야기하는 게 도움이 될 것 같습니다. ^^ 마이리얼트립에 오기까지 저는 정말 작은 SI 업체에서 처음 개발을 시작하였습니다. 요즘 표현으로는 흙수저(?)로 개발 인생을 시작했고, 2007년 네이버에 입사해 처음으로 대규모의 트래픽을 처리하는 시스템들을 만들기 시작하였습니다. 이때 제가 속한 팀이 (하나의 서비스를 위해) 운영하는 서버가 3,000대가 넘었고 그 당시 단일팀 단위로 볼 때, 세계에서도 손에 꼽을 수 있을 정도로 많은 서버들을 운영하고 있습니다. 팀에서는 많은 서버들을 효과적으로 통제하고, 관리하기 위하여 높은 수준의 서비스 기술들이 요구되었어요. 2013년도 쿠팡의 전체 서버가 20대를 넘지 않았으니, 비교가 되시죠? (물론 지금은 쿠팡은 정말 많은 서버와 서비스를 다루고 있는 최고의 테크 회사입니다. ) 2013년 기술에 대한 자신감(?)이 넘쳐 흐를때, 쿠팡에 입사하게 되었습니다. 당시에 쿠팡은 작은 스타트업이라서 네이버 보다 개인의 자율성과 창의력이 더 쉽고, 자유롭게 발휘되는 환경이었고 쿠팡이 꿈꾸는 개발문화가 좋아 쿠팡에 합류하게 되었습니다. 이렇게 쿠팡에 있는 7년 동안, 정말 다양한 서비스 개발에 관여하면서, 크고 작은 프로젝트를 리딩 할 수 있는 기회를 많이 가졌고, 무엇보다 빠르게 성장하는 회사에서 기술의 시작과 끝(?)을 전체적으로 경험해보는 것은 엄청난 행운이었다고 생각합니다. 각각의 성장 stage마다 회사가 고민하는 기술들이 달라지는데, 이 과정에서 매번 저의 한계를 초과하는 미션들을 해결하고, 이를 통해 저 스스로 한계를 뚫고 성장하는 과정이 너무 좋았습니다. 많은 개발/운영 표준을 수립하고, 기반 플랫폼들을 후회 없이 만들어볼 수 있는 기회를 준 쿠팡에 대하여 아직도 감사하는 마음을 가지고 있습니다. 쿠팡에 재직 중이던 때 2019년 지인을 통해서 마이리얼트립이라는 회사의 CTO를 제안받았습니다. 스스로 업계에서 그렇게 유명하다고 생각하지 않았는데 이런 제안을 받게 되어 무척 놀랐습니다. 그리고 저는 많이 여행을 다니는 편도 아니라서 남들이 흔하게 가는 해외여행도 많이 가지 않았어요. 당연히 이 업계에 대한 지식도 전혀 없는 상태에서 단순한 호기심과 가벼운 마음으로 마이리얼트립의 경영진분들을 만나본것 같습니다. 정말 시간가는 줄 모르고 이야기해서 좋았고, 무엇보다 여행이라는 세계를 알 수 있어 좋았습니다. 이렇게 시작한 가벼운 호기심이 제 인생을 다시 한번 바꿔놓을지 그때는 몰랐습니다. 마이리얼트립을 선택한 이유 그 당시 쿠팡을 뒤로하고 마이리얼트립을 선택한 이유에 대해서 자세히 이야기해보겠습니다. 첫째, 여행 시장의 크기가 제가 알고 있는 범주를 넘어서는 엄청난 시장인 것을 알게 되었습니다. 한국인이 해외에 나가서 사용하는 시장 볼륨이 2019년 기준으로 45조입니다. 그리고 이 숫자는 세계에서 5번째로 큰 out-bound 여행 시장이고, 이런 시장이 수십 년 동안 지속적으로 성장을 계속하고 있다는 사실에 놀랐습니다. 흔히들 ‘시장(업황)을 이기는 회사가 없다’라고 이야기하잖아요. 마이리얼트립은 어마어마하게 큰 시장에서, 그것도 엄청 빠르게 성장하는 시장 한가운데 있는 회사였습니다. 둘째, 마이리얼트립이 시장에서 가지고 있는 포지션이 너무 좋았습니다. 한국의 여행 시장은 이커머스 시장이 그랬듯이 오프라인 기반에서 온라인 기반으로 빠르게 재편되고 있습니다. 그리고 인터넷/여행의 대중화로 인하여 정보의 불균형이 사라졌습니다. 이런 이유들로 인해서 패키지 기반의 여행이 자유여행으로 점차 이동하고 있습니다. 마이리얼트립은 변화하고 있는 시장에서 최정점에 있습니다. 300~400%의 성장세를 매년 지속하고 있는 것이 이를 증명한다고 생각합니다. 셋째, 마이리얼트립의 selection에 주목하였습니다. 오프라인 기반의 여행사에 속하지 않은 많은 개인 가이드분들이 마이리얼트립 생태계 안에 존재하고 있고, 개인 가이드분들의 상품은 충분히 유니크하고, 퀄리티가 우수합니다. 이런 가이드분들의 숫자는 경쟁사를 압도할 정도로 많이 있었습니다. 이미 포화상태에 이른 숙박/항공 분야보다는 아직 완성되지 않은 Tour/Activity 분야에서 압도적인 Selection을 가지고 있는 마이리얼트립이라면 해외 OTA와의 경쟁에서도 충분히 경쟁력이 있다고 판단하였습니다. 또한 Tour/Activity를 기반으로 한인 민박과 항공 시장에서도 엄청나게 빠른 속도로 점유율을 끌어올리고 있습니다. 넷째, 기존의 여행 시장은 ‘사람의, 사람에 의한, 사람을 위한’ 이라는 말이 정말 잘 어울릴 정도로 인력 기반의 시장인 점이 매력적이었습니다. 이 시장은 한 번도 최고의 기술 인력들이 진입한 적이 없는 시장입니다. 수십 년 동안 시스템들은 변하지 않았고, 이런 낙후된 시스템으로 발생하는 공백들은 사람에 의해서 채워졌습니다. 많은 레거시를 가진 전통 강자들이 절대적으로 불리한 시장인 거지요. 저는 이런 시장이라면 향후 몇년안에 후발주자들이 절대적으로 따라올 수 없는 기술적 장벽을 만들수 있다라고 생각하였습니다. 다섯째, 제가 경험해보지 않는 영역에 대한 성장/도전을 계속하고 싶었습니다. 네이버에서 개발자로 성장을 하였다면, 쿠팡에서는 시스템 아키텍트이자 매니저로 성장하였습니다. 이런 경험을 기반으로 정말 좋은 기술과 문화를 가진 회사를 만들어보고 싶었습니다. (책에서만 존재하는 것이 아닌, 실제로 존재하는 이상적인 조직을 만들고 싶은 욕구가 어릴 때부터 있었나 봅니다.) 정당한 노력에 공정한 보상을 받는 회사, 회사와 나의 성장이 일원화되고, 스스로 성장한다고 느낄 수 있는 회사, 어떤 편견과 제약도 없이 일에 집중하고, 성과에 집중할 집중할 수 있는 회사, 그리고 아침에 눈을 떴을 때 좋은 동료들과 즐거운 일을 한다는 기대감에 회사로 출근하는 것이 즐거운 그런 회사를 만들어 보고 싶었습니다. 새로운 시작과 함께 맞이한 코로나 위기 마이리얼트립이 Travel Tech Leader 회사로 성장을 계속하기 위해 입사 후 크게 세 가지에 집중했습니다. 첫째, 채용 Process를 정리하고, 채용의 Bar를 끌어올리는 작업을 강도 높게 진행하였습니다. 개발 조직을 더욱 확대하기 위해서, 공격적인 채용을 진행할 예정이었습니다. 그리고 우리가 만들어갈 서비스와 문화를 위해서 채용 프로세스를 확립하는 것은 매우 중요하였습니다. 또한 면접관마다 조금씩 다른 인재상과 Bar를 통일하고, 그 Bar를 한 단계 더 높은 수준으로 끌어올리는 것에 많은 노력을 기울였습니다. 둘째. 프로덕트 로드맵을 만드는 것에 집중하였습니다. 그 당시 여느 스타트업들이 비슷하겠지만, 할 일은 정말 많은데 개발 인력은 부족하였습니다. 그리고 시장을 위협하는 경쟁사들도 많았습니다. 이러한 상황에서 서비스가 빠르게 독점적 지위를 확보 위해서는 개발자의 노력이 일회성 비용보다는 기초를 튼튼히 쌓는데 집중되어야 합니다. 그러고 장기적으로 우리가 가야 할 방향과 일치하는 곳에 사용되어야 합니다. 이를 위해 우리는 고객을 정의하고, 그 고객을 위해 우리가 궁극적으로 달성하고자 하는 제품의 로드맵을 만들었습니다. 셋째, 개발 조직의 구조와 프로세스를 성과에 집중하고, 더 빠르게 움직일 수 있도록 개선하는 데 집중을 하였습니다. 장기적 방향성을 바탕으로 만들어진 제품 로드맵에 맞추어 조직의 구조를 변경하고, 각 도메인마다 전담 PO를 두어서 특정 도메인에 집중하고 더 빠르고 민첩하게 움직할 수 있도록 하였습니다. 그리고 전사 조직에 OKR을 도입하여 전체 조직이 같은 목표 공유하고, 얼라인하여, 성과에 집중할 수 있도록 하였습니다. 저는 우리와 같은 스타트업이 성공하기 위한 가장 중요한 가치는 ‘속도’라고 생각합니다. 시장과 고객은 우리를 기다려주지 않기에 우리는 다양한 시도를 통해 성공의 경험을 만들어야 합니다. 홈런을 칠수 있는 타석을 보다 많이 만드는 것, 그리고 홈런을 칠 수 있는 확률을 높기 위한 ‘핵심가치’, ‘OKR’, ‘애자일’과 같은 다양한 방법론을 다른 경영진과 함께 도입하였습니다. 이로써 Travel Tech Leader가 되기 위한 어느 정도 준비를 마쳤다고 할까요? 이제 앞으로 좋은 사람들을 뽑고, 좋은 서비스를 만들 일만 남았습니다. 입사 후 처음 몇 달은 정말 하늘을 걷는 느낌이었습니다. 서비스가 연단위로 300%~400% 정도 성장하고, 손을 대는 곳마다 모든 지표들이 날아갈 듯 좋아졌습니다. 그러다가 2020년 1월부터 심상치 않은 소식들이 들려오기 시작했습니다. 바로 옆 나라의 도시가 코로나19로 인하여 봉쇄되는 상황이 발생하였죠. 이때까지만 해도 메르스, 사스처럼 몇 달의 시간이 지나면 차츰 좋아질 거라고 생각하였습니다. 그때는 정말 전 세계가 코로나로 인하여 봉쇄되고, 전 국민이 마스크를 찾기 위해 몇 시간 대기할 것이라고는 생각지도 못했습니다. 그리고 한 달, 두 달이 지나도 상황이 나아지지 않았습니다. 당연히 회사의 매출은 2020년 1월 최고점을 찍고, 가파르게 내려가기 시작했습니다. 좀 더 사실적으로 표현하면 하루 예약이 40건 미만인 날도 있었고, 월 단위 매출이 2020년 1월 대비하여 97%가 증발하기도 했었습니다. 정말 짧은 기간에 천국과 지옥을 모두 경험하였습니다. 당시 우리는 생존하기 위해, 전사의 목표를 국내여행, 그중에서 제주에 집중하기로 결정하였습니다. 우리가 국내 여행 중에서도 제주에 집중한 이유는 제주의 내국인 여행시장이 연 6조 원의 규모를 형성하는 큰 시장이었고, 항공/숙박/투어&액티비티를 모두 사용하는 우리나라의 유일한 시장이었기 때문입니다. 이는 우리 회사가 해외여행에서 쌓은 경험을 잘 활용할 수 있는 분야이기도 하였습니다. 그러나 우리 회사는 해외여행에 집중한 회사였기 때문에 국내 상품이 극소수였고, 고객들의 인식도 마이리얼트립은 ‘해외여행’ 이지 ‘국내여행’이 아니었습니다. 우리가 생존하기 위해서는 이 두가지 문제를 해결해야만 했습니다. (이 때부터 제품조직은 생존을 위해서 달려야 했고 되돌아보면 모든 전사 조직이 코로나 위기를 극복하는 것에 집중을 한 시기여서, 특별한 불안감을 느낄 시간조차 없었던 것 같습니다.) 코로나 이후, 국내 여행으로 탈바꿈하기 위한 노력 Mission 1. 국내의 모든 여행을 상품을 확보하라 (200개가 수만 개로) 일반적으로 제한된 Selection으로는 고객의 다양한 needs 충족시키기 어렵기 때문에, 항공/숙박/투어&액티비티의 모든 분야에서 일정 수준의 Selection을 확보하는 것이 정말 중요한 목표였습니다. 이 당시 우리 회사의 각 도메인마다 조금씩 다른 Pain Point들이 존재하였는데, 이러한 Pain Point들을 어떻게 해결하고, 상품을 확보하게 되었는지 이야기를 하도록 하겠습니다. 항공 일반적으로 국제선은 발권 중개 플랫폼들을 통해 항공권을 발권하지만, 국내선은 개별 항공사를 직접 연동하여 항공권을 발권합니다. 이 당시 우리 회사는 해외 항공에 집중을 하였기 때문에 당연히 대형 국적항공사를 제외하고는 연동이 되지 않았습니다. 이렇다 보니 제한된 상품만을 고객에게 제공하는 문제가 있었습니다. 우리는 단시간 안에 모든 항공사를 연동함으로써, 국내에서 팔리는 모든 항공권을 확보하였습니다. 또한 항공권 구매 단계에서 데이터를 분석하여 고객이 어떤 어려움을 겪고 있는지 파악하고자 하였습니다. 이렇게 파악된 문제를 해결함으로 각 단계에서의 Conversion Rate를 끌어올리는 작업을 진행하였고, 이러한 노력으로 덕분에 우리는 스카이스캐너에서 팔리는 김포-제주 노선의 점유율을 50% 가까지 끌어오리는 성과를 달성하게 됩니다. 이 당시 매주 단위로 국내 항공 점유율이 가파르게 상승하는 것을 보고 정말 말로 표현할 수 없는 기쁨을 느꼈고, 코로나 위기 한가운데서 우리가 얻은 성과라서 정말 의미 있게 다가왔습니다. ^^ 투어&액티비티 우리는 투어&액티비티 상품을 빠르게 확보하기 위해서 국내의 다양한 액티비티/골프/미식 중개 플랫폼과 협업을 하기 시작하였습니다. 또한 다른 회사에 없는 우리만의 유니크한 상품을 확보하기 위해서 전국에 있는 특색 있는 상품을 직접 발굴하기 시작하였습니다. (사업/운영/제품 조직이 진심으로 노력한 부분입니다.) 이를 통해 200개의 국내여행 투어&액티비티 상품이 한 분기만에 일 천개 이상으로 늘어나게 됩니다. 이 당시 우리에게는 몇 가지 기술적인 문제가 있었습니다. 첫 번째 문제는 상품 연동 시스템이 유연한 형태로 만들어지지 않아, 하나의 연동사가 추가할 때마다 한달 정도의 시스템 연동 작업을 매번 해야 했습니다. 이 당시 우리의 목표는 국내 대부분의 여행 상품을 빠르게 확보하는 것이었는데, 이러한 반복적 작업은 우리의 목표를 가로막는 최대의 기술적인 난제였습니다. 우리는 높은 수준의 추상화를 지원하는 새로운 연동 시스템을 빠르게 개발하여 어떤 연동사라도 단 며칠 안에 연동할 수 있는 기술적인 토대를 마련하였습니다. 두 번째 문제는 고객으로부터 예약/취소가 발생할 경우 외부 연동사에게 해당 예약/취소 정보를 100% 전달되는 것이 보장되어야 하지만, 동기 방식의 API/Event Call을 이용하기 때문에 장애에 매우 취약한 구조를 가지고 있었습니다. 우리는 비동기 방식으로 시스템을 전환함으로써 어떤 경우에도 취소/예약 이벤트가 연동사로 전달될 수 있도록 시스템을 개선하였습니다. 세 번째 문제는 외부 연동사의 상품을 우리 내부 시스템에 등록할 때 수작업으로 등록해야 하는 부분이 많아서, 한 개의 상품을 등록하기까지 최소 30분~60분의 시간이 소요가 되었습니다. 최근 단 몇 번의 클릭만으로 연동 상품을 등록될 수 있도록 시스템을 크게 개선하였습니다. 기술로 10X의 성과를 만든 순간이어서 정말 뿌듯하였습니다. 숙박 작년 초, 우리 회사는 해외 여행 고객을 위해 한인 민박으로 운영되는 입점 숙소를 제외하고는 국내 숙박 상품이 없다고 말할 수 있는 수준이었습니다. 이를 해결하기 위하여 사업 팀에서는 정말 몸으로 뛰어가며 제주도의 유니크한 숙박 상품을 소싱 하기 시작하였습니다. 그러나 이런 방식은 유니크한 숙박상품을 확보하는데 많은 도움이 되었지만, 단기간 안에 대량의 숙박상품을 확보하기에는 어려움이 있었습니다. 이를 해결하기 위해서는 숙박중개 플랫폼 업체(B2B)을 통해 대량의 숙박상품을 가져오는 것이 필요하였지만, 우리에게 없는 시스템이라서 처음부터 하나하나 만들어야 하였습니다. 더욱 힘들었던 것은 우리가 국내 숙박을 하고 있다는 것을 알리기 위해서 한국관광공사에서 진행하는 ‘대국민 숙박 할인’ 이라는 프로모션 기간 안에 전체 시스템 개발을 완료해야만 했습니다. (이러한 이유로 정말 많은 분들의 노력과 땀으로 이 프로젝트가 만들어지게 되었는데, 다시 한번 우리 제품 조직의 구성원분들께 감사를 전하고 싶습니다.) 결국 성공적으로 시스템을 오픈하게 되었고, 이를 통해 1만 5000개 이상의 국내 숙박상품을 확보하고, 대국민 숙박할인 프로모션을 통해서 우리 회사도 숙박상품을 판매하고 있다는 것을 알리는 성과를 만들었습니다. 이렇게 다시 되돌아보니, 정말 불가능할 것 같았던 도전들이 많이 있었는데, 이를 이겨내고, 무에서 유를 창조한 제품 조직의 모든 구성원분들게 다시 한번 고맙다는 생각이 듭니다. (사랑합니다 여러분) Mission 2. 고객에게 국내여행 플랫폼이라는 것을 인지시키기. 우리가 이렇게 힘든 노력들을 통하여 국내 최대 수준의 국내상품을 확보하였지만, 생각보다 거래액이 가파르게 돌아오지 않았습니다. 고객 인터뷰를 통해서 우리가 무엇을 놓치고 있는지? 무엇을 잘못하고 있는지 파악하기 시작하였는데, 그 결과가 더 절망적이었습니다. 판매 부진의 주요한 원인이 지난 시간 동안 우리가 힘들게 쌓아올린 “해외여행=마이리얼트립” 이라는 인식이었고, 이게 우리의 발목을 잡고 있었습니다. 이때는 우리가 가진 모든 강점들이 부정당하는 느낌이었습니다. 결국 우리는 모든 것을 버리고 새롭게 쌓아가기로 결정을 합니다. 무엇보다 거래액이 2020년 1월 대비하여 97% 정도 떨어진 상태라서 우리에게 선택할 수 있는 옵션이 없었습니다. 사실 생존을 위한 몸부림에 더 가까웠다고 할까요? 그때 정말 정신없이 움직였어요. 첫 번째 우리가 시도한 것은 국내여행 상품을 고객에게 인지시키기 위해서 ‘국내여행 메인 홈’ 버티컬을 추가하는 작업이었습니다. 정말 서버와 클라이언트가 상호 통신하는 우아한 페이지가 아닌 말 그대로 글씨와 이미지만 존재하는 정적인 페이지를 만들었고, 이것을 우리 서비스의 ‘국내여행 메인 홈’ 페이지로 삼았습니다. 이 정적인 페이지를 이용해서 국내의 도시와 상품들을 실험하고, 국내여행의 지식을 축적하기 시작하였습니다. 아래는 우리가 당시 추가한 ‘국내여행’ 버티컬과 해당 페이지입니다. 급조하여 만든 ‘국내여행 메인 홈’과 별개로 제품 조직에서는 정말 제대로 국내여행 상품 탐색의 시작점이 될 수 있는 메인 홈페이지를 만들기 시작하였습니다. 코로나 발생 이후, 우리 서비스의 문제는 국내 상품이 있다는 것을 고객이 알아보기 어려운 구조였습니다. 그래서 우리가 선택한 전략은 사용자에게 우리에게도 국내상품을 있다는 것을 집중적으로 알려주는 방식으로 메인 페이지를 개선하였습니다. 또한 메인페이지에서 보여주는 도시와 링크들은 CMS(Content Management System)에서 관리할 수 있도록 만들었기 때문에, 더욱 다양한 국내여행 실험을 큰 비용 없이 할 수 있도록 기반을 마련하였습니다. 아래 메인 홈의 변화가 명확하게 보이시나요? 공교롭게도 이 시기쯤 우리가 국내 모든 항공사와 연동을 완료하고 스카이스캐너에도 막 입점을 한 시기였습니다. 그 결과가 어떠했을까요? 지금까지 하락하기만 하던 거래액이 V자 반등을 그리기 시작하였습니다. 코로나 발생이후 처음으로 만들어낸 반등이었습니다. 이 힘든 시기에 우리가 다 같이 만들어낸 성과를 보면서 굉장히 고무적이었고, 자신감을 많이 얻은 것 같아 정말 좋았습니다. 코로나 한복판에서 만들어낸 투자, 희망의 불씨를 살리다. 우리가 국내여행 플랫폼으로 성공적으로 전환하고 거래액의 V자 반등을 만들어냄으로써, 우리 회사는 2020년 Q2 투자유치 활동에 나서게 됩니다. 그것도 코로나 한복판에서 투자를 받기를 시도한 거죠. 사실 회사의 현금이 빠르게 고갈되고 있었기 때문에 우리에게는 별다른 선택의 여지가 없었습니다. 무조건 성공적으로 달성해야 하는 목표와 같았습니다. 개인적으로 이때의 상황이 많이 불안하지는 않았습니다. 단지 우리에게 너무나 익숙한 회사들(네이버, 카카오, 쿠팡, 등)이 모두 ‘이런 과정 속에서 회사를 키워왔구나! 우리가 잘 모를 뿐이지, 정말 많은 어려움을 극복하기 위해 이렇게 노력하는구나!’ 라고 생각하였습니다. 저에게는 지금까지 경험해보지 못한 새로운 도전이라서 의욕적으로 부딪쳐나간 것 같습니다. 그러나 이런 의욕과 다르게 외부의 상황은 우리에게 그렇게 호의적이지 않았습니다. 코스피 지수는 금융위기 이후 가장 낮은 상태로 내려가고 있었고, 각 나라들은 국경을 폐쇄한 상태라서 여행업의 미래는 없는 것처럼 보였습니다. 하지만 투자 라운드를 막상 시작해보니, 생각보다 투자자들의 반응이 나쁘지 않았습니다. 여행의 수요가 돌아온다는 확신만 있다면 지금이 여행업에 투자하기 가장 투자하기 좋은 시기였다고 생각합니다. 또한 한국은 코로나에 가장 잘 대처하는 나라였고, 우리 회사는 여행이 멈춘 세상에서 가장 활발하게 대응하는 여행 플랫폼 중 하나였습니다. 결국 우리는 2020년 7월에 알토스벤처스를 비롯하여 다수의 투자사로부터 432억 원의 투자를 유치하였습니다. 그리고 기존 회사 밸류의 3배 가까운 밸류를 만들어냄으로써, 마이리얼트립이 이 시장에서 압도적인 성장을 하는 회사라는 것을 스스로 증명합니다. 이 당시 어느 투자자분이 지나가면서 한 이야기가 아직도 기억에 선명하게 남아 있습니다. — “코로나 시기에 그것도 여행업에 있는 마이리얼트립이 다른 어떤 회사보다 가장 빠르게 투자 라운드를 시작하고, 잘 마무리하는 것이 정말 신기하다.” 다음 편에서는 앞서 말씀 드린 내용들은 마이리얼트립을 선택한 이유와 입사 후 코로나 위기를 극복하기 위한 일들에 대해 소개드렸습니다. 다음 글에서는 신규 투자가 확정 된 이후 포스트 코로나 시대를 준비하며 만들어 온 변화와 성과들에 대해서 이야기 합니다. 이 글은 2020년 개발 조직의 변화와 성과 대한 회고-2편 : NO.1 Travel Tech Leader를 향한 도전기로 이어집니다. 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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2020년 개발 조직의 변화와 성과(2)
2020 회고: No.1 Travel Tech Leader를 향한 도전기
이전 글 : 2020년 개발 조직의 변화와 성과 대한 회고-1편 : 코로나 위기 극복기 1편에서는 마이리얼트립이 코로나 상황을 극복하는 이야기를 다루었다면, 2편에서는 코로나 이후 여행을 Reinvent 할 수 있는 최고의 트래블 테크 회사를 위한 마이리얼트립만 도전과 성과에 대해서 이야기 하겠습니다. 다시 채용을 시작하다. 마이리얼트립이 진정한 트래블 테크 회사로 가기에는 개발 조직의 인력이 많이 절대적으로 부족한 편이라 빠르게 좋은 인력들을 확충이 필요했습니다. 많은 회사들이 연봉 협상이 마무리되는 시점인 3월 저는 잠재적인 채용 후보자를 분들을 만나 설득하기 시작했고, 거의 매일 저녁 1~2명의 개발자분들을 만났으니, 정말 엄청난 열정과 노력을 쏟아부였습니다. 공교롭게도 이 시기에는 코로나가 국내 대유행을 시작한 시기였기 때문에 처음에는 냉담한 반응이 대부분이었습니다. 연일 뉴스에서는 코로나 국내 창궐에 대한 이야기밖에 없었고, 많은 여행사들의 어려운 소식들이 전파되는 시기이기도 했으니 후보자 분들의 심정이 충분히 이해가 갔습니다. 이런 노력 덕분에 조금씩 회사에 관심을 갖는 개발자분들도 생겼지만, 회사의 미래를 걱정해야 하는 시기였기 때문에 채용을 적극적으로 할 수 없었습니다. 우리 경영진은 코로나 국내 창궐 이후 회사의 자금 흐름을 최대한 보수적으로 사용하면서, 국내여행으로의 빠른 전환을 결정하게 됩니다. 당연히 진행하고 있는 모든 채용도 중단되었고, 지금까지 쌓아올린 모든 채용의 노력도 같이 사라지게 되었습니다. 아쉬웠냐고요? 당연히 아쉬웠습니다. 그러나 아쉬워한다고 지금의 상황이 괜찮아지지 않기 때문에 우린 당장 할 수 있는 것에 집중하였습니다. 다행히 우리 조직의 개발자 수는 제가 입사를 결정할 때보다 2배 수준인 40여명까지 늘어나 있었습니다. 정말 네이버, 카카오, 쿠팡 등에서 뛰어난 개발자분들이 많이 합류한 상태였습니다. 우리 제품 조직은 국내 상품의 Selection을 확보하고, 국내여행 플랫폼으로의 전환에 집중했습니다. 그 후 우리는 코로나 한가운데에서 투자를 성공시켰고, 다시 공격적인 채용을 할 수 있는 기회를 8월부터 가지게 됩니다. 그러나 여전히 코로나가 진행 중인 상황에서 한번 무너진 채용 파이프라인은 생각보다 빠르게 복구되지 않았습니다. 채용팀과 저는 2020년 Q1에 했던 것처럼 저녁과 주말을 가리지 않고 좋은 분들을 만나려 다니기 시작했습니다. Q4에 채용 파이프라인은 조금씩 복구되기 시작하였고, 다행히 다양한 회사의 핵심 인재분들을 우리 회사로 모실수 있게 되었습니다. 이 글을 작성하며 다시 한번 우리 회사를 선택해 주신 구성원분들께 감사 인사 드립니다. 지금은 PO, 디자인, 개발, QA 직군을 모두 포함하면 창업 초기보다 4배 이상 성장한 제품 조직이 되었습니다. 2020년의 채용을 되돌아보면 조금 느리게 가더라도 최고의 인재를 뽑으려고 노력한 것 같습니다. 한 번도 조급함 때문에 우리 채용 Bar를 낮추거나 타협하지 않았습니다. 저는 최고의 엔지니어와 함께 좋은 서비스를 만들어가는 경험을 마이리얼트립에서 하고 싶습니다. 코로나 상황 속에서도 기술에 대한 투자를 지속하다. 코로나 여파가 언제 끝날지도 모르는 상황 속에서 다른 해외여행 회사들은 다 웅크리고 있는 가운데, 우리는 대규모 기술 투자를 지속적으로 단행하게 됩니다. 저는 시장이 축소된 지금이 우리 회사의 기술 DNA를 바꿀 수 있는 최적의 시기로 보았습니다. 우리 회사는 오프라인 여행에서 온라인 여행으로, 패키지여행에서 자유여행으로의 전환이라는 거대한 시장의 흐름에 올라탄 상황입니다. 코로나로 인하여 시장의 변화 속도가 느린 지금이 향후에 발생하는 폭발적 성장을 위한 준비 기간이라는 것을 누구도 말하지 않지만 이 업계에 있는 모든 사람들은 알고 있습니다. 1. 느려도 너무 느린 서비스 속도 개선 보통 처음 어떤 서비스를 사용할 때 받는 느낌이 ‘이 서비스 너무 좋은데, 재미있는데, 아니면 이 서비스 별로야’ 와 같이 서비스 본질에 집중해서 생각을 하게 됩니다. 그러나 제가 우리 회사의 서비스를 사용하면서 받은 첫 느낌은 ‘서비스가 좋다 or 나쁘다’ 라는 생각보다 ‘느려도 너무 느리다.’가 저의 첫인상이었습니다. (기술 조직의 장으로써 제가 하기엔 부끄러운 표현이네요..) 클룩, 트립닷컴과 같은 다른 경쟁사의 Time To Interactive (이하 TTI)가 1~2sec를 유지한다면 마이리얼트립의 TTI P50은 3~4sec 정도 되었고, TTI P90은 8~15sec 정도 되었습니다. 경쟁사보다 최소 2배, 최대 6~10배 느린 상황이었습니다. 일반적으로 느린 서비스는 충성 고객을 만들기 어렵게 하고 설령 만들었다 하더라도 심각한 고객 이탈율을 유발합니다. — 관련 기사 비단 이 문제가 아니더라도 하나의 feature를 개발하는데 수십에서 수백 번의 테스트를 거치게 되는데 이 정도의 TTI라면 모든 개발자의 생산성을 심각하게 저해하는 요소 중 하나라고 생각했습니다. 우리는 이를 개선하기 위하여 ‘1초 프로젝트’를 시작하게 됩니다. ‘이 1초가 공격적인 목표가 맞아?’ 라고 생각할 수 있을지 모르겠지만, 그 당시 우리에게는 고객이 불편을 느끼는 않는 최소한의 목표였고, 이 프로젝트가 국내 플랫폼 전환과 병렬로 진행이 되었기 때문에 굉장히 제한된 일정 내에, 제한된 리소스로 완료해야 하는 도전적인 프로젝트였습니다. 이때 우리가 다양한 분석을 통해 얻은 Action Item은 다음과 같았습니다. ∙Slow Query 제거 ∙N+1 Query 문제 제거 ∙캐쉬 정책 변경 ∙미국, 일본, 한국에 흩어진 서비스들을 AWS Seoul Region으로 통합 우리 회사의 AWS Seoul Region이 생기기 전 2012년부터 서비스를 시작한 회사이기 때문에 대부분의 메인 서비스들은 일본에 기반을 두고 있는 Heroku라는 곳에서 운영되고 있습니다. 또한 Heroku에서 제공하지 않는 MongoDB와 RabbitMQ 같은 서비스들은 미국에 기반을 둔 compose.io에서 사용하고 있습니다. 이렇다 보니, 하나의 페이지를 완성하기 위해서는 미국, 일본, 한국의 서버들이 서로 수십 번 통신을 해야하기 때문에 latency가 느려질 수밖에 없는 구조를 가지고 있었습니다. 이런 문제가 Slow Query와 N+1 Query 문제를 더욱 가중시키고 있었습니다. 우리는 원인과 해결책도 모두 찾은 상태이고, 이미 이러한 문제를 많이 풀어본 좋은 엔지니어도 많아서 처음에는 기술적 난이도가 그렇게 높지 않다고 생각했습니다. 그러나 의외의 곳에서 기술적 난관에 봉착하게 됩니다. Heroku에 있는 DB는 외부에서 데이터를 가지고 올 수는 있어도, 외부로 데이터를 전달하는 것을 차단하고 있었습니다. Heroku DB 데이터를 AWS Seoul Region으로 옮기기 위해, 우리에게 허락된 방법은 Dump & Restore 밖에 없었습니다. 즉 서비스 중단없이(Replication, etc을 통한 데이타 동기화) 데이터를 가지고 올 수 있는 방안이 없었습니다. Heroku에 있는 Main DB의 용량도 엄청 나기 때문에 데이터 이관 작업에만 8시간이 필요하였고, 다른 작업까지 고려한다면 12시간 정도 필요하였습니다. 여러 방안을 고민하다가 네트워크/디스크 대역폭의 한계까지 끌어올려서 Dump & Restore를 시도하게 됩니다. 이를 통해 우리는 8시간 걸리는 것을 1시간30분 만에 완료할 수 있는 방안을 찾아내게 됩니다. 이 정도라면 서비스 중단의 영향을 최소화하고 시도해볼만 하였습니다. 결국 우리는 5월 18일 새벽에 AWS Seoul Region으로 모든 서비스들의 이관하게 됩니다. 이러한 작업으로 인하여 TTI P50이 1~2sec, TTI P90이 4sec 로 기존보다 3~4배의 속도 개선을 만들어 내었습니다. 현재는 모든 페이지에 대한 TTI가 모니터링 되고 있으며, 이를 통해 지속적으로 속도를 개선하고 있습니다. 서비스 페이지별 TTI(속도) 측정 값 2. 차세대 플랫폼 우리가 차세대 플랫폼을 개발하려는 이유는 크게 다음과 같은 3가지 Pain Point를 해결하고자 함이었습니다. 첫째, 우리는 2012년 가이드 상품을 시작으로 다른 버티컬로 확장하여 성장해 왔습니다. 그러다 보니, 가이드 상품 DB를 계속 확장하는 형태로 서비스가 만들어졌고, 이 때문에 투어나 숙박을 구매하려는 고객에게 최적의 상품 탐색/구매 경험을 제공하는데 어려움이 있었습니다. 둘째, 한국에서는 숙련된 Java 개발자의 규모가 Ruby 보다 몇 배나 풍부한 시장구조를 가지고 있는데, 우리의 서비스는 Ruby on Rails라는 프레임워크로 개발되어 뛰어난 개발자를 확충하는데 많은 어려움을 겪고 있었습니다. 마이리얼트립이 대규모의 우수한 인력을 채용하기 위해서는 이런 프레임워크의 전환이 필수라고 판단하였습니다. 셋째, 우리의 시스템은 monolithic 아키텍처로 구성되어 있어 서비스의 확장성, 신뢰성 그리고 다수의 개발자와 협업 관점에서도 매우 취약한 구조로 되어 있었습니다. 이를 개선하기 위하여 micro-service architecture로의 전환이 시급하였습니다. 또한 모든 서비스를 한 번에 Java/Kotlin으로 전환시키거나, 모든 상품 DB를 한 번에 변경하는 것은 매우 리스크가 큰 작업이라서 작은 도메인 단위로 분할하여 진행하는 것이 올바른 전략이라고 생각하였습니다. (Ruby와 Monolithic Architecture가 나쁘다는 것은 아닙니다. 각 서비스의 성장 단계에 최적의 솔루션이 있다고 생각할 뿐이지, 절대적 옮음, 나쁨은 문제는 아니라고 생각합니다. 서비스 초기에 고객과의 빠른 호흡에는 Ruby와 Monolithic Architecture는 최선의 선택 중 하나라고 생각합니다. Monolithic의 문제점은 제가 작성한 이 블로그를 보시면 됩니다.) 지금 회사가 겪고 있는 이 3가지 Pain Point는 코로나가 끝나서 보복적 성장을 할 때, 우리의 성장을 방해하는 가장 큰 bottleneck이라고 생각하였습니다. 저는 성장하는 서비스는 멈추지 않는 차와 같고, 서비스의 큰 변경은 달리는 차에서 바퀴를 갈아끼우는 것과 같다고 생각합니다. 코로나로 인하여 차가 조금이라도 느리게 가는 지금이 우리가 바퀴를 갈 최적의 시점이라고 판단하였습니다. 많은 어려움이 있었지만, 우리는 11월 17일 민박 도메인을 차세대 플랫폼으로 전환하게 됩니다. 이를 통해 고객에게 최적의 상품 탐색/구매 경험을 제공하게 되었고, 서비스 변화 속도도 기존보다 수배는 빠르게 변화하게 됩니다. 우리는 이런 성공의 경험을 바탕으로 투어, 티켓, 교통 등 남아 있는 다른 도메인까지 모두 차세대 플랫폼으로 전환을 진행하거나 계획 중에 있습니다. 3. 로그 플랫폼 고객은 어떤 어려움을 가지고 있는지? 어떻게 행동을 하는지? 그리고 우리 서비스가 고객에게 어떤 임팩트(GMV, Conversion Rate, etc)를 미치고 있는지? 판단을 하려면 어떻게 해야 할까요? 가장 쉬운 방법은 고객을 직접 만나보는 것입니다. 그러나 이 방법은 만날 수 있는 고객에 대한 제약이 존재하고, 고객의 전반적인 경향성을 파악하는 것에는 어려움이 있습니다. 이를 해결하기 위한 가장 일반적인 방법은 모니터링입니다. 우리 회사는 2020년 이전부터 데이터의 중요성을 알고, 이런 데이타를 서비스 개발에 잘 사용해 왔습니다. 특히 서버 및 DB 데이터와 같은 정형화된 데이터는 여느 스타트업에 비해서도 매우 높은 수준으로 잘 활용하고 있었습니다. 그러나 고객을 이해하는데 가장 중요한 사용자 행위와 관련된 로그 데이터가 부족하였습니다. 또한 데이터의 수집부터 활용까지 1~2일 정도의 시간이 소요되는 문제가 있었습니다. 우리는 이런 문제점을 해결하기 위해서 로그 플랫폼을 직접 구축하기로 결정하였습니다. 사용자 행위 기반 로그로 인하여 파악할 수 있는 정보 ∙ 한 화면보다 긴 화면이 있다면, 고객은 어디까지 스크롤 하여 내려왔는지? 스크롤로 인하여 고객에게 노출된 상품은 무엇인지? ∙ 모바일에서 가로로 나열된 상품이 있을 경우, 고객은 어디까지 스와이프를 하였는지? 스와이프로 인하여 고객에게 노출된 상품 무엇인지? ∙ 노출 상품 된 상품들 중에서 고객은 어떤 상품을 탭/클릭 하였는지? 일반적으로 로그 플랫폼을 구축하고, 유지한다는 것은 기존보다 20~30% 정도의 개발 비용을 더 지불하는 것이기 때문에 우리 회사 규모의 스타트업이 쉽게 할 수 있는 결정은 아닙니다. 그러나 단 한 번의 타석을 서더라도 파울과 볼을 비중을 줄이고, 홈런을 칠 수 있는 확률(고객 이해)을 높이기 위해서는 로그 플랫폼, A/B 테스트와 같은 시스템이 정말 중요하다고 생각합니다. 2020년 말, 마이리얼트립은 표준 로그 사전, 표준 로그 포맷, 서버/클라이언트의 대규모 로그를 비동기 방식으로 받을 수 있는 플랫폼, 웹에서 쉽게 로그를 기록하고, 발송하는 SDK까지 구축을 완료하게 됩니다. 우리는 높은 수준의 고객 이해도를 바탕으로 고객이 겪는 문제를 빠르고, 올바르게 해결할 수 있는 방안을 마련하였습니다. 앞으로는 우리의 로그 플랫폼에 기반한 A/B 테스트 시스템까지 확장하려는 계획을 가지고 있습니다. 4. ISMS-P 인증 ISMS-P : 한국 인터넷진흥원(KISA)이 주관하는 보안 인증심사로, 고객 정보보호 및 개인 정보보호를 위한 일련의 조치와 활동이 국가공인 인증기준에 적합함을 증명하는 제도입니다. 해당 인증을 획득하기 위해서는 정보보호 관리체계 80개 기준과 개인 정보보호 관리체계 22개 기준에 대한 적합성 평가를 모두 통과해야 하는 높은 수준의 인증 심사입니다. 마이리얼트립은 2019년도의 매출이 100억이 넘어가면서 ISMS 인증심사의 의무 대상이 되었습니다. 그러나 코로나19로 국내 여행 플랫폼으로서의 전환이 너무나 시급한 문제였기 때문에 한동안 진행을 하지 못하고 있다가, 인증심사 만료를 단 3개월 남겨둔 시점에 본격적인 ISMS-P 인증심사를 준비하게 됩니다. 하지만 창립 이래 처음 진행하는 보안 인증심사라서 인프라, 데이타베이스, 서비스, 개인 정보 관리 등 다양한 분야에서 ISMS-P의 인증기준을 충족하기 위하여 보안 기준을 수립하고, 이 기준에 맞추어 서비스를 수정하거나 새롭게 만들어야 했습니다. 우리는 3개월간의 전력 질주 끝에 여행 업계 최초로 정부가 공식 인증하는 정보보호 및 개인 정보보호 관리체계 (ISMS-P) 인증을 획득을 하게 됩니다. 고객의 정보가 마이리얼트립 플랫폼 안에서 안정하게 저장되고, 사용되게 함으로써 고객의 신뢰를 유지할 수 있는 기반을 만들었다고 생각합니다. 마이리얼트립이 만들고자 하는 기술 문화 기술 위원회 : 마이리얼트립의 기술 표준은 누가 정하나요? 제가 다닌 많은 회사에서는 전사 공통된 표준 기술이 없거나, 있어도 일부의 팀 또는 실 단위의 표준 기술만 존재하는 경우가 많았습니다. 이런 경우 각 조직에서 필요로 하는 플랫폼을 각자 만들기 때문에 많은 리소스가 중복적으로 낭비됩니다. 이와 반대로 일부 회사의 경우는 전사의 표준 기술을 매우 중요시하기 때문에 이를 책임지는 플랫폼 조직 또는 DevOps 조직을 만들어 운영하는 경우도 있었습니다. 그러나 소수의 집단이 회사 전체의 기술 표준을 리딩하는 경우는 효율의 극대화 측면에서 유리한 점도 있지만, 소수의 집단이 서비스와 기술의 변화를 빠르게 따라잡을 수 없을 때는 전사의 병목 지점이 됩니다. 그리고 기술의 다양성과 변화의 속도를 따라잡을 수 없는 표준 기술들은 구성원분들에게 공감과 신뢰를 잃게 되는 악순환에 빠지게 됩니다. 그럼 이렇게 중요한 전사의 기술 표준들은 누가 정하고, 어떻게 운영하는 것이 가장 좋은 방법일까요? 저는 ‘자비로운 종신독재자’로 불리는 리누스 토발즈가 리눅스 커널을 관리하는 형태에서 이 문제의 실마리를 찾았습니다. (표현이 좀 어렵네요) 누구나 현재의 기술 표준에 문제가 있다면 오픈소스처럼 자유롭게 참여하여 개선할 수 있습니다. 심지어 기존의 기술표준을 거부하고, 새롭게 만들게 만들수도 있습니다. 그러나 전사 표준으로써 동작할 수 있는 특정 분야의 표준 기술은 다수의 지지를 받은 단 하나(또는 소수)의 기술입니다. 이 모든 것을 논의하고, 결정하는 곳이 “기술 위원회”입니다. 우리는 누구나 참여할 수 있는 기술 위원회를 통하여 이슈를 제기하고, 다 함께 고민하여 표준을 만들어 나갑니다. 또한 우리가 만들고자 하는 시스템의 아키텍처에 대하여 같이 논의하고, 더 나은 아키텍처를 같이 논의합니다. 이를 통해 자발적인 참여를 만들어내고, 집단지성으로 조직의 기술이 변화의 속도를 맞추어 지속적으로 나아갈수 있도록 하였습니다. 장애에 대처하는 우리들의 자세 : 우리는 장애를 어떻게 다루는가? 우선 제가 바라보는 장애의 관점에 대해서 먼저 이야기를 하도록 하겠습니다. 모든 회사, 모든 서비스는 크고 작은 장애를 경험하고 있습니다. 특히 빠르게 성장하는 서비스에서는 장애의 빈도가 매우 높게 나타납니다. 반대로 성장의 멈춘 서비스는 장애가 거의 발생하지 않습니다. 또한 열심히 개발하는 사람은 더 많은 장애를 만들어내고, 개발을 거의 하지 않는 사람은 장애를 만들어낼 기회도 얻지 못합니다. 이런 관점에서 장애를 바라본다면 우리가 나쁘게만 생각하는 장애가 그렇게 나쁜 것이 아닙니다. 또한 장애는 개인의 실수라기보다는 조직의 문화 또는 시스템의 부재로 보는 것이 더 올바르다고 생각합니다. 그러나 많은 회사들이 장애를 개인의 꼼꼼하지 못한 실수, 더 나아가 사회악으로 보는 경향이 있습니다. (그렇다고 제가 장애를 좋아하는 것은 아닙니다. ^^) 실제로 제가 경험한 A사에서는 장애가 발생하면 그 장애를 유발한 사람에게 경위서를 작성하게 하는 경우도 간혹 있었습니다. 이건 정말 탁상행정이고, 소탐대실이라고 생각하였습니다. 이런 회사에서 누가 열심히 일을 하려고 할까요? 저는 장애를 바라보는 우리 사회와 조직의 문화를 바꾸고 싶었습니다. 많은 회사들이 더 좋은 서비스를 만들기 위해서, 고객 인터뷰를 하고, 고객센터로 들어오는 VOC를 청취하고, 앱 리뷰를 검토합니다. 장애도 이와 다르지 않습니다. 장애는 시스템이 우리에게 서비스의 개선 포인트를 알려주는 중요한 신호입니다. 이를 무심코 지나치지 않고, “어떤 이유로 발생하였는지?, 똑같은 장애의 재발을 막기 위해서 우리가 어떤 대비책을 준비하고 실행해야 하는지?”를 검토하는 것이 정말 중요하다고 생각합니다. 우리는 장애를 통해서, 장애의 재발을 방지하기 위해서 세계 최고의 기술을 탐닉하고, 추구하고자 합니다. 이 외에도 카카오 싱크를 통한 회원 전환율을 97%까지 끌어올린 프로젝트, 상품 상세에서 구매전환율을 대폭 향상시킨 프로젝트 등 크고 작은 다양한 성공을 통해 우리가 멈추지 않는 성장을 지속하고 있다고 생각합니다. 어려운 환경에서 최선을 다한 우리 제품 조직의 구성원 여러분, 그리고 좋은 제품을 만들기 위해 같이 노력한 사업/운영의 구성원분들이 너무나 자랑스럽습니다. 여러분들이 있기에 우리의 미래가 더욱 기대됩니다. 그리고 마이리얼트립에서 여행의 미래를 만들어 가는 도전에 함께 할 예비 마리터 분들을 기다리고 있습니다. 마이리얼트립 채용에 관심이 있으시다면 마이리얼트립 채용 페이지를 확인해 주세요. 감사합니다! 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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우리는 Experience 개발팀입니다(2)
우리가 되고자 하는 것
우리 팀을 소개합니다 이전 글 : 우리는 Experience 개발팀입니다 — 1편 (우리가 해야만 하는 것) 안녕하세요. 저는 마이리얼트립에서 2년 반 넘게 개발팀을 리딩하고 있고, 현재는 Experience 개발팀을 맡고 있습니다. 지난 편에서는 우리 팀이 조직에서 어떤 역할을 해야 하는 지에 대한 내용이었습니다. 이번 편에서는 우리가 그리고 있는 팀의 모습은 어떤 것인가에 대해 얘기해보고자 합니다. 아래부터는 전 편과 동일하게 저의 생각을 가감 없이 잘 전달할 수 있도록 평어체로 쓰도록 하겠습니다. 양해 부탁드립니다.   우리가 되고자 하는 것 처음에 우리가 되고자 하는 것을 고민했을 때, 우리를 특징짓고 상징할 수 있는 어떤 이미지가 있으면 좋겠다고 생각했다. 저 팀은 ❍ ❍ 해. 저 팀이랑 일하면 ❍ ❍ 해. 일단은 팀원들이 팀 안에서 일하는 것을 즐거워하기를 바랐다. 하지만 단순히 Fun 하나만을 말하고 싶지는 않았다. 그것만으로는 팀의 성과를 끌어낼 수 없다. 동료와 함께 하는 것이 재밌을 뿐만 아니라 신나고 흥미진진해야 한다. 우리가 스스로 그럴 수 있다면, 협업하는 다른 팀도 우리와 그렇게 일할 수 있지 않을까? 그래서 떠오른 단어가 바로 Exciting이었다. (Experience와 라임도 맞고~) 이러자는 얘기는 아닙니다 그런데 “우리는 Exciting 해!” 라고 자신 있게 말하기 위해서는 조금은 더 구체적인 것이 필요했다. 그래서 우리 팀을 Exciting하게 만들기 위한 4가지 실천방안을 만들었다. 1. 해결책에 앞서 문제에 집중 앞에서 언급한 대로 우리의 일은 고객이 겪고 있는 문제를 해결하는 것이다. 그래서 누군가는 문제를 들고 온다. 하지만 꼭 문제만 오는 것은 아니다. “이런 문제가 있으니, 이렇게 해주세요.” 라고 해결책까지 같이 오는 경우가 종종 있다. 그런데 여기에 함정이 도사리고 있다. 문제와 함께 오는 해결책은 어쩌면 문제를 해결하는 것보다 더 많은 사이드 이펙트를 만들어내거나 심지어 실제로는 문제를 해결하지 못할 수도 있다. 그래서 해결책이 함께 오는 경우에는 한 번쯤은 비판적으로 바라볼 필요가 있다. 정말 이렇게 하면 문제를 해결할 수 있을까? 그리고 또 하나의 함정이 있다. 해결책과 문제, 둘 사이의 주객이 전도되어 버리는 것이다. 해결책의 난이도가 높을수록 그에 대한 고민이 깊어지는 나머지, 문제가 정확히 무엇인지 파악하기도 전에 어려운 해결책을 어떻게 달성할 수 있을지에 더 집중하게 된다. 그러다 보면 때때로 해결책을 달성하기 위해 생겨나는 문제들이 원래 해결하려고 했던 문제를 가려버리거나, 오히려 더 커지는 결과를 가져오기도 한다. (아마 다들 많이 경험하지 않았을까 싶다.) 너트를 풀려면 이 정도는 돼야지.. 음? 꽤 많은 고민과 노력으로 해결책을 달성했는데 그게 실제로는 문제를 제대로 해결하지 못한다면, 조직 측면에서의 리소스 낭비는 물론이고 구성원들이 자괴감을 느끼게 될 가능성이 높다. 해결책보다 문제에만 집중하자는 얘기를 하려는 것이 아니다. 해결책에 당장 집중하기 전에 정말 문제를 해결할 수 있는 것인지, 정말 최선의 해결책인지 한번 생각해보자는 것이다. 개발자는 문제를 해결하고 나면 스스로 만족감을 얻기도 하지만, 문제를 겪고 있던 고객에게서 좋은 피드백을 받았을 때 보람과 만족감을 얻는다고 생각한다. 어렵게 개발했는데 고객에게서 이전보다 상황이 나아지지도 않았네요. 이건 생각했던 것보다 불편하네요. 왜 이런 식으로 됐는지 모르겠네요. 이런 반응을 얻게 된다면 개발자는 심한 좌절감과 분노에 휩싸이게 될 거다.그래서 문제를 제대로 해결하기 위해 문제를 잘 정의하고, 해결책의 실효성과 적절성을 의심해보는 습관은 결국 개발자 자신을 즐겁게 만드는 길이라고 생각한다. 이 실천방안은 마이리얼트립의 핵심가치 중에 고객 중심, 임팩트에 대한 집중과 연관되어 있다. 2. 더 나은 해결방안을 찾는 노력 이제 문제를 잘 정의해서 파악했고 적절한 해결방안을 정했다. 그런데 문제라는 것은 항상 돌고 돈다. 한 번 겪은 문제가 다른 조직, 다른 시간, 다른 상황에서 동일하게 발생하는 건 개발자로서 종종 겪게 되는 일이다. 그러면 한 번 해결했던 문제니까 예전에 선택했던 해결방안을 동일하게 적용하면 되겠다고 생각하고 그렇게 하게 된다. 한 번 해봤으니까 가장 쉽고 빠르다. 하나의 문제를 해결하기 위한 방법은 사실 꽤 다양하다. 그래서 우리는 그중에서 상황에 맞는 최선의 방안을 택하게 된다. 그런데 이 상황이란 게 당연하게도 그때그때 다르다. 기술의 발전은 빠르고 해마다 새로운 언어, 새로운 프레임워크, 새로운 기술들이 대두된다. 예전에는 최선이라고 생각했던 선택이 지금은 아닐 수 있다는 말이다. 개발자의 숙련도나 참여하는 인원 등 업무의 상황도 그때그때 다를 수 있다. 한 명의 개발자만 투입할 수밖에 없는 상황이라 어쩔 수 없이 리소스가 적게 드는 차선을 선택했다면, 다음에 리소스가 충분한 상황에서는 최선을 선택해 볼 수 있는 여지가 생긴다는 것이다. 우리가 문제를 해결하는 방법도 이렇게 발전해야 한다. 이렇듯 문제를 해결해야 하는 시점의 상황이 매번 달라질 수 있기 때문에, 한 번 해결해봤던 문제라고 하더라도 그 당시 선택했던 해결방안이 지금도 최선인지를 항상 고민해봐야 한다. 항상 더 나은 것을 생각하고 시도할 때 우리도 개발자로서 한 단계 더 성장할 수 있다. 나의 성장은 자신도 기쁜 일이지만, 팀의 성장이고 기쁨이기도 하다. 이 실천방안은 마이리얼트립의 핵심가치 중에 고객 중심, 최고 수준 요구와 연관되어 있다. 3. 주도적이고 적극적인 협업 이건 당연한 거 아니냐고 얘기할지도 모르겠지만 생각보다 쉽지는 않다. 주도적이고 적극적이 되기위해서는 생각보다 훨씬 더 부지런해야 하고, 매번 찾아오는 귀차니즘을 이겨내야 한다. 사람은 본능적으로 편한 것을 추구하기 마련이다. 그래서 어렵다. 팀 내에서만 진행되는 업무도 많겠지만, 우리 팀의 경우 다른 팀과의 협업을 통해 진행되는 업무들이 많다. 따라서 팀 간에 유기적으로 잘 협업할수록 전반적으로 업무도 속도감 있게 진행된다. 그런데 생각보다 그렇지 못한 경우를 많이 보게 된다. 여러 직군이 함께 진행하는 하나의 프로젝트를 예로 들어보자. 내가 해야 하는 부분은 다하고 넘겼어요. 피드백을 기다리는 중이에요. 위와 같은 상황 자체는 크게 문제가 없다. 그런데 피드백을 기다리는 시간이 길어지고 있는데 아무도 그것에 대해서 챙기지 않는다면 문제가 된다. 길어지는 이유는 여러 가지가 있을 것이다. 요청을 받은 쪽이 다른 업무로 바빠서 Follow-up 하기 어려울 수도 있고, 심지어 요청을 전달받았는지조차 잊어버리고 있는 경우도 생길 수 있다. 그렇게 업무가 진행되지 않고 멈춰있는 상황에서 무작정 업무가 진행되길 기다리거나 PM과 같은 관리자가 알아서 챙겨주기를 기다릴 수는 없는 노릇이다. 그런 상황에서 나에게 그나마 여유가 좀 있다고 한다면, 왜 지연되고 있는지를 확인해 보고 내가 지연상황을 해결하기 위해 도울 일은 없는지 적극적으로 챙겨보는 자세가 필요하다. 답변 올 때까지 잠이나... 잘 순 없으니 협업의 과정에서 지연되는 상황들이 많아질수록 업무의 효율은 떨어지고 그에 따라 일정은 늘어지며 결국 구성원들의 의욕도 떨어져만 간다. 프로젝트 전체가 성공하지 못한다면 내가 맡은 부분만을 아무리 잘 해냈다 하더라도 그 결과를 인정받지 못하기 마련이다. 그렇기 때문에 프로젝트에 참여하는 구성원들은 단지 자신의 역할만을 잘 수행하는 것에 그칠 게 아니라 프로젝트가 성공할 수 있도록 모두가 주도적으로 함께 노력해야 한다. 이 실천방안은 마이리얼트립의 핵심가치 중에 프로페셔널, 빠른 실행력과 연관되어 있다. 4. 빠르고 즉각적인 피드백 개발자로서 다른 동료로부터 업무요청을 받거나 업무 관련 문의를 받게 되는 일은 빈번하다. 그리고 보통 그때는 이미 다른 업무를 진행하고 있는 경우가 많다. 그래서 요청이나 문의가 들어오면 바쁘다는 핑계로 못 본 척하거나 받아놓고 함흥차사인 경우가 있다. 이렇게 되면 업무를 요청한 동료의 입장에서는 업무의 흐름이 끊기기도 하고, 언제 답이 올지 알 수 없으니 다른 업무를 맘 편히 진행할 수도 없다. 물론 요청이 왔을 때 빠르게 답을 줄 수 있다면 가장 좋겠지만, 모든 업무 요청을 바로 대응하는 것도 현실적으로 어려울 수 있다. 그렇다면 적어도 요청하는 동료가 무작정 기다리지 않도록 언제쯤 답변이 가능할지라도 빠르게 알려줘야 하지 않을까? 그러면 요청을 한 동료 입장에서는 일단 약속한 시각까지는 마음 편히 다른 일에 신경을 더 쓸 수 있다. 피드백이 빠를수록 조직의 속도는 올라간다 요청에 대한 반응이 빠르고 즉각적일수록 조직 전체적인 타임로스를 줄이면서 자원을 효율적으로 활용할 수 있고, 조직의 전반적인 업무 퍼포먼스도 올라간다. 우리가 이렇게 서로의 처지를 생각하고 이해하면서 요청에 대한 반응을 신경 쓴다면, 의미 없이 기다리는 시간들이 줄어들고 각자 업무에 좀 더 집중할 수 있으니, 일하는 게 좀 더 신바람 나지 않을까? 이 실천방안 역시 마이리얼트립의 핵심가치 중에 프로페셔널, 빠른 실행력과 연관되어 있다. 정리해보자 이제 앞에서 했던 모든 얘기를 종합해보자. 새로이 팀에 합류하려는 분이, 아니면 팀 외부의 누군가가 나에게 Experience 개발팀은 어떤 팀이냐고 물어본다면, 나는 아래와 같이 답할 수 있을거다. Experience 개발팀은 내부의 고객이 겪고 있는 문제를 자동화와 기능화를 통해 기술로써 해결하는 것을 목표로 삼고 있습니다. 그 과정에서 해결책에 앞서 문제에 집중하고, 더 나은 해결방안을 찾기 위해 노력하며, 협업은 주도적이고 적극적으로 하고, 피드백은 빠르고 즉각적으로 함으로써 누구나 Exciting 하다고 느낄 수 있는 조직을 추구하고 있습니다. 그래서 현재의 Experience 개발팀은? 사실 팀의 철학이나 일하는 방식을 정하는 것 자체는 생각보다 어려운 일은 아니다. 하지만 꾸준한 실천이 뒷받침되지 않으면 아무리 멋있고 좋은 문구라도 그 의미를 잃어버린다. 그렇기 때문에 우리가 그리고 있는 팀의 모습에 맞게 업무를 대하는지를 자꾸 들여다보고 돌아본다. 이제 어느덧 2020년의 마지막 분기를 내달리고 있다. 과연 그동안.. 우리는 자동화와 기능화를 통해 고객의 문제를 해결하기 위해 얼마나 노력했는가? 우리는 우리의 바람대로 자신을 Exciting 하다고 느끼는가? 외부에서는 우리를 Exciting 하다고 느끼고 있는가? 사실… 아직은 꽤 부족하다고 느낀다. 그리고 또 한편으로는 궁금하다. 우리는 우리가 생각하는 모습에 과연 얼마큼 가까워지고 있는가? 한 가지 확실한 건, 적어도 나에게는 우리 팀이 그렇게 나아가고 있다는 확신이 있고 그래서 우리 팀에 자부심을 느낀다는 것이다. 함께할 동료를 찾습니다 다시 경어체로 돌아와서.. 이렇게 두 편에 걸쳐 장황하게 팀에 대한 얘기를 한 이유는 여러 가지가 있겠지만 역시나, 팀에 함께할 좋은 분을 모시기 위함입니다! 우리 팀은 개발팀으로서 기술에 대한 관심뿐만 아니라, 문제를 해결하기 위해 동료와 잘 협업하는 방법에 대해서도 관심이 많습니다. Exciting한 개발조직을 만들어가고 있는 우리 팀과 함께하고 싶으시다면 채용 중인 포지션을 통해 지원해주세요! https://career.myrealtrip.com/ 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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우리는 Experience 개발팀입니다(1)
우리가 해야만 하는 것
우리 팀을 소개합니다 안녕하세요. 저는 마이리얼트립에서 2년 반 넘게 개발팀을 리딩하고 있고, 현재는 Experience 개발팀을 맡고 있습니다. 팀장으로서 팀을 이끌면서 팀원의 성장과 팀의 성과를 온전히 끌어내기 위해 많이 고민하고 있습니다. 그런 고민을 통해 나온 현재 우리 팀이 가지고 있는 철학과 일하는 방식에 대한 얘기를 두 편에 걸쳐서 하려고 합니다. (개발팀으로서의 고민에 대한 얘기지만, 기술에 대한 얘기는 아닙니다.) 아래부터는 저의 생각을 가감 없이 잘 전달할 수 있도록 평어체로 쓰도록 하겠습니다. 양해 부탁드립니다.   팀장이 되기까지 본론으로 들어가기 전에 간단하게 내 이야기를 하는 게 좋겠다. 나는 (어느덧 추억의 이름이 되어버렸지만) Daum 커뮤니케이션에서 2006년에 공채로 개발자 경력을 시작하여 합병 이후 카카오에 이르기까지 한 회사에서 꽤 오랜 기간 근무를 했었다. 그러다 지난 2018년 초에 처음 이직을 결심했고 마이리얼트립에 팀원으로서 합류하게 되었다. 입사 직후 (지금은 웃으며 이야기할 수 있는) 여러 우여곡절을 거치며 팀을 새롭게 빌딩하고 리딩하는 역할을 처음으로 맡게 되었고, 어느덧 3년 차 개발팀장으로서 재직하고 있다. 지금은 웃으며 이야기할 수 있지만.. 처음 팀장 역할을 맡았을 때는 팀의 철학과 방향성에 대해 고민하기보다 비즈니스가 급성장하는 시기에 부족한 인력을 빠르게 채용하는 것에 집중해야 했다. 지금은 좋은 분들이 많이 합류해서 그때 비하면 개발조직이 꽤 커졌다. 그에 따라 개발조직도 몇 번의 조직개편을 통해 역할별로 세분되었고, 그렇게 지금의 Experience 개발팀을 맡게 되었다. 이제는 정말 내가 생각하는 멋진 팀을 그려보고 만들기 위한 노력을 온전히 쏟을 수 있게 된 거다. (야호~!) 그래서 오늘은 멋진 팀이 되고자 노력하는 우리 팀에 대해 얘기를 하려고 한다. Experience 개발팀 이름에서 느껴지듯 우리 팀은 여행을 통해 경험할 수 있는 다양한 투어와 액티비티 상품을 관리하고 사용자에게 잘 전달하는 역할을 맡고 있다. 하지만 아직은 거기에만 집중할 수 있는 환경은 아니고, 마이리얼트립 서비스의 근간을 이루고 있는 모놀리식 구조의 Ruby On Rails 기반 레거시 시스템 전반과 외부 공급사의 상품들을 마리트 내에서 유통하기 위한 Java/Kotlin 기반의 연동 시스템에 대한 오너십도 가지고 있다. (물론 레거시가 갖고 있는 다양한 문제들을 근본적으로 개선하기 위해 Java 기반 MSA 구조의 신규 플랫폼 개발이 한창 진행 중이다.) 그래서 비교적 다양한 기술들을 통해 사내의 다양한 팀들과 협업하는 팀이면서, 동시에 업무적인 관점에서는 개발자로서 다소 지치기 쉬운 역할을 떠맡고 있는 팀이기도 하다. 팀의 방향성이 필요하다. 배가 산으로 가지 않으려면 그렇지만 팀장으로서, 어려운 환경에 놓여있는 팀이지만 우리의 팀을 팀의 내부에서든 외부에서든 누구나가 함께 하고픈 팀으로 느껴지게 만들고 싶었다. 팀에 주어지는 업무가 무엇이든 간에 팀이 추구하는 철학과 일하는 방식이 올바르게 설정되어 있고 팀원 서로가 공감하고 있다면, 우리 자신도 즐겁게 일할 수 있고 우리와 협업하는 다른 팀도 우리와 함께하는 것을 즐겁다고 느낄 수 있을 거라 생각했다. 더불어 그러한 것들이 자연스레 팀의 성과를 끌어내는 밑거름이 되리라 생각했다. 우리 팀의 철학과 일하는 방식에 대해 얘기를 하기 전에 먼저 마이리얼트립이 추구하는 핵심가치를 먼저 소개해야 할 것 같다. 우리 회사의 비전은 아래와 같다. http://about.myrealtrip.com 여행을 위한 모든 경험을 연결함으로써 여행을 재발견하고 혁신하는 것이다. 그것을 이뤄내기 위해 회사가 추구하고 있는 핵심가치는 아래의 5가지다. 마이리얼트립의 핵심가치 보통 전사의 비전과 미션, 핵심가치가 정해지면 그것을 기반으로 팀도 동일한 형태로 비전과 미션, 핵심가치를 정하는 게 일반적이지만 사실 이런 용어들이 직관적으로 와 닿지 않기도 하고, 형식에 얽매이다 보면 본질을 놓치게 될 것 같아서, 그냥 쉽게 풀어서 다음의 두 가지로 우리를 표현하고자 한다. 우리가 해야만 하는 것과 우리가 되고자 하는 것. (그게 미션이고 비전이지 않으냐 한다면..;) 우리가 해야만 하는 것 우리는 마이리얼트립에 속해 있는 개발팀 중 하나로서, 어떤 업무를 맡게 되든 궁극적으로는 무엇을 위해 노력해야 하는 걸까? 뭐 일단은 개발을 잘해야겠지. 그렇다면 개발을 잘한다는 게 무얼 의미하고 어떻게 하면 개발을 잘한다고 할 수 있을까? 개발자들이 쉽게 빠지기 쉬운 함정은 개발을 잘한다는 것이 좋은 코드를 만들어내는 것이라고만 생각하는 거다. 나도 그랬었다. 그런데 좋은 코드를 만들어내는 것은 우리가 달성하고자 하는 것의 올바른 수단이 될 수 있을지언정 궁극적인 목적은 될 수 없다는 것을 깨달았다. 모든 조직의 목적은 문제를 해결하는 것이다. 그리고 우리는 개발팀이기 때문에 다시 말하면, 문제를 기술로써 해결하는 것이다. 문제를 실제로 해결하지 못하는 코드는 아무리 아름답게 작성되어 있다 하더라도 우리의 목적을 달성하는 데 아무런 도움이 되지 못한다. (개발자로서 자기만족에는 도움이 될지 모르겠지만..) 그래서 우리가 생각하는 개발을 잘한다는 것은 문제를 기술을 통해 잘 해결해 나가는 것이라고 할 수 있겠다. 그럼 여기서 얘기하는 문제라는 건 뭘까? 요구사항 혹은 Needs로 표현되기도 하지만, 누군가가 겪고 있을 고통을 해소하는 것일 수도 있고, 누군가가 필요로 하지만 현재는 없는 무언가를 만들어내는 것일 수도 있다. 그리고 그 누군가는 우리 서비스를 사용하는 사용자일 수도 있고, 심지어 내 옆에 있는 우리 팀원일 수도 있다. 그 누군가에게 이름을 붙여야 얘기하기 편할 테니 앞으로는 고객이라고 하자. 정리해보면 우리 팀은 고객이 겪고 있는 문제를 기술로써 해결해야만 한다. 여기서 두 가지 의문이 생길 수 있다. 우리의 고객은 누구인가? 기술로써 해결한다는 게 어떤 의미인가? 1. 우리의 고객 사실 고객이라는 말을 들으면 마이리얼트립을 사용하고 있는 여행자나 가이드가 먼저 떠오른다. 그런데 백엔드 개발자의 입장에서 여행자나 가이드는 생각보다 꽤 멀게 느껴진다. 백엔드 개발자가 구현한 결과물은 UI/UX를 통해 제공되거나 다른 시스템과의 연동 등을 통해 간접적으로 여행자나 가이드에게 전달되기 때문이다. 우리가 집중해야 할 대상은 누구인가? 관점을 약간 다르게 보자면, 여행자나 가이드의 문제를 실제로 직접 듣고 느끼면서 그에 대한 해결방안을 고민하는 것은 우리 말고도 이미 회사에서 하고 있는 분들이 있다. 바로 사업, 운영, 디자인, PO 등의 조직에 있는 동료들이다. 이러한 동료들을 통해 사용자의 문제가 구체화하고 우선순위에 맞게 정리되면, 그에 대한 해결방안을 함께 고민하고 개발을 통해 문제를 해결해 나간다. 그렇다면 이런 동료들도 우리 팀의 입장에서 보면 외부의 고객들이 겪고 있는 문제들을 해결하기 위해 발생하는 또 다른 문제를 겪고 있는 고객이라 할 수 있겠다. (적고 나서 보니 왠지 말장난처럼 느껴지는데..) 이제 우리 팀의 관점에서 고객을 아래의 두 부류로 나눠보자. 외부의 고객 : 마이리얼트립을 실제로 사용하는 여행자와 가이드 내부의 고객 : 외부 고객의 문제를 해결하기 위해 노력하는 동료들 이렇게 나눠보니 ‘우리가 주로 관심을 가져야 하는 고객은 바로 우리와 직접적으로 대면하게 되는 내부의 고객이지 않을까?’ 하는 생각에 이르렀다. 외부 고객의 문제를 해결하기 위해 이미 동료(내부의 고객)들이 충분히 노력하고 있으니, 우리는 동료들의 문제에 좀 더 집중하고 노력함으로써 궁극적으로는 외부의 고객이 겪고 있는 문제를 해결하게 되지 않을까? 2. 기술로써 해결한다는 것 이건 사실 쉽게 답이 나온다. 사람이 하는 걸 시스템 혹은 서비스가 하게 만들면 된다. 그런데 우리는 이것을 좀 더 분명하게 이해하고 행동하기 위해 두 가지로 정의했다. 바로 자동화와 기능화다. 일은 너희들이 해야지!? 자동화는 말 그대로 고객이 겪고 있는 문제를 시스템이 해결해준다. (고객과 개발자 모두가 Happy~) 궁극적으로는 이 자동화까지 이뤄내기 위해 노력해야 한다. 하지만 언제나 그렇듯 상황은 우리가 생각하는 대로만 흘러가지 않는다. 때에 따라 자동화를 달성하기 위해 꽤 많은 리소스가 필요하다거나, 정책 혹은 사업적 결정이 뒷받침되어야만 자동화로 나아갈 수 있는 등 여러 난관에 부딪히게 된다. 그럴 때에는 어쩔 수 없이 차선을 고려해야 하는데 그것이 바로 기능화다. 기능화는 고객이 겪고 있는 문제를 고객이 직접 해결할 수 있도록 기능을 제공하는 것이다. 개발자로서 일을 하다 보면 흔하게 겪게 되는 상황이 있다. 이번 달 데이터 좀 뽑아주세요. DB에 이 값 좀 수정해주세요. 가장 쉽게는 그때그때 개발자가 쿼리를 돌려서 처리하는 것일 텐데, 그게 반복되다 보면 개발자 자신도 귀찮아지니 자주 사용하는 쿼리들을 어딘가에 모아두거나 전용 스크립트를 하나 작성해두고 요청이 들어오면 실행해서 처리하곤 한다. 하지만 여기까지는 결국 문제해결을 위해 개발자가 무언가를 해야 한다. 그래서 동료들이 우리에게 요청하는 절차가 필요하고, 우리가 답을 줄 때까지 동료는 기다려야 한다. (담당 개발자가 휴가를 가버렸다거나, 길어지는 회의에 참석 중이라면⁉️) 이렇게 업무를 처리하기 위한 의존성이 생긴다면 조직 측면에서도 결국 병목이 되어 비효율이 발생하게 되고 기민하게 문제를 해결하지 못하게 된다. 이런 상황을 막으려면 결국 요청자 본인이 개발자의 도움 없이 직접 문제를 해결할 수 있도록 기능을 제공해야 한다. 예를 들면 반복적으로 들어오는 요청을 요청자가 직접 해결할 수 있도록 백오피스 기능을 구현하여 제공한다든지 말이다. 우리가 해야만 하는 것 모두가 웃을 수 있는 날까지 정리해보면 우리 팀이 해야만 하는 것은 내부의 고객이 겪고 있는 문제를 시스템이 알아서 해결할 수 있게 하거나, 우리의 도움 없이 고객이 직접 해결할 수 있는 기능을 제공하는 것이라 할 수 있겠다. 다음 편에서는 앞에서 얘기한 우리가 해야만 하는 것은 어떻게 보면 정량적인 부분이다. 우리가 얼마나 잘하고 있는지를 비교적 쉽게 측정하고 파악할 수 있다는 뜻이다. 다음 편에서는 다소 정성적인 부분인 우리가 되고자 하는 것에 대해 얘기하고자 한다. 다음 글 : 우리는 Experience 개발팀입니다 — 2편 (우리가 되고자 하는 것) 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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비즈니스
여행업계 휴업 속 마이리얼트립 피버팅 전략
해외여행길 막히자 국내로 '턴', 비중 1% 국내 사업에 집중
Article at a Glance 마이리얼트립이 코로나19 사태를 맞아 해외여행에서 국내 여행 중심으로 피버팅에 성공해 위기를 극복한 과정을 소개한다. 1. 전 직원이 정량적 분석과 심층 인터뷰 등을 바탕으로 고객 데이터를 수시로 분석하고, 가설을 실험하며 서비스를 개선해 나갔다. 2. 대표가 직접 나서서 구성원들이 변화에 동참하도록 설득하고, 그로 인한 인사상 불이익이 없도록 조치했다. 3. 기업의 핵심 가치에 맞는 인재를 채용해 구성원들과 회사의 목표가 일치하게 만들었다. 최근 몇 년 사이 여행 시장은 가파른 성장을 이어왔다. 2014년 1608만 명이던 내국인 출국자 수는 2019년 2871만 명으로 연평균 12% 성장했다. 같은 기간 관광 지출 총액은 2014년 195억 달러에서 2019년 289억 달러로 연평균 8% 증가했다. 저가 항공사의 출현으로 해외여행의 장벽이 낮아졌다. 같은 지역을 여러 번 가거나 가까운 곳은 주말을 이용해 잠깐 다녀올 정도로 해외여행의 대중화가 이뤄졌다. 그러나 성장 가도를 달리던 여행업계에 신종 코로나바이러스 감염병(코로나19)이 찬물을 끼얹었다. 2020년 각각 창사 31주년과 27주년을 맞이한 여행업계 1, 2위인 하나투어와 모두투어는 매월 창사 이래 최악의 실적을 갱신하고 있다. 2020년 3분기 실적 발표에 따르면 하나투어는 매출이 100억 원으로 전년 동기 대비 94.5% 감소했고, 모두투어는 29억 원으로 95.8% 감소했다. 모객 실적은 더 처참하다. 하나투어는 11월 3674명, 모두투어는 737명으로 전년 동월 대비 99%가량 감소했다.(표 1) 두 회사 모두 6월과 8월 필수 인력을 제외한 모든 직원을 유급 휴직에서 무급 휴직으로 전환했다. 사실상 개점 휴업 상태다. 그런데 이런 최악의 상황 속에서도 실적 반등에 성공한 회사가 있다. 마이리얼트립이 그 주인공이다. 2012년 설립한 마이리얼트립은 해외 현지 여행사나 개인 가이드 등을 국내 개인 여행자와 연결하는 온라인 플랫폼 서비스 기업으로 여행의 모든 것을 제공하는 ‘여행 슈퍼앱’을 지향한다. 현지 가이드와 여행객을 직접 연결함으로써 기존 패키지 상품의 문제점인 복잡한 유통구조로 인한 여행 상품의 비용 상승과 질 하락 문제를 해결했다. 개인 여행자가 자신의 일정에 맞춰 현지 가이드를 이용할 수 있게 함으로써 패키지여행과 자유여행의 장점을 결합한 것이다. 온라인 직거래를 통해 현지 가이드를 패키지여행사의 하청 구조에서 벗어나게 했다. 여러 가이드가 플랫폼에서 경쟁하다 보니 특색 있는 상품을 기획하는 가이드가 늘어났고 이는 다시 여행객이 마이리얼트립을 찾는 요인으로 작용했다. 2016년부터 주요 관광지의 박물관, 미술관 등의 입장권 판매를 시작하고, 2017년부터는 숙박, 2018년부터는 항공권 판매도 병행했다. 특색 있는 투어 상품으로 고객을 유인하고 입장권, 숙박, 호텔까지 원스톱으로 한 플랫폼에서 해결하는 편리성을 더했다. 2018년 9월 월간 거래액이 처음 100억 원을 넘었고, 2020년 1월 거래액은 517억 원으로 급성장했다. 그러나 해외여행 상품이 거래액 전체의 99%인 마이리얼트립 역시 코로나19의 영향에서 자유로울 수는 없었다. 코로나19 이후 한때는 월 거래액이 13억 원까지 급감했다. 위기 극복을 위해 마이리얼트립은 매출 비중 1%인 국내 여행 사업으로 피버팅(pivoting)했다. 그 결과, 2020년 7월에는 시리즈D 투자 유치에 성공했고 월 거래액도 회복해 그해 10월부터는 다시 104억 원 규모로 전년 동월 대비 30% 수준까지 회복했다. 여전히 어렵지만 전년 대비 모객 실적이 1% 수준에 머무르는 타 여행업체에 비하면 괄목할 만한 성과다. 이동건 마이리얼트립 대표와의 인터뷰를 바탕으로 마이리얼트립이 코로나 극복을 위해 매출 비중 1%인 국내 여행 사업을 회사의 주력 사업으로 피버팅한 과정을 분석했다. 코로나로 지옥을 경험하다 코로나19 사태 초기에만 해도 마이리얼트립 역시 다른 여느 여행업체처럼 이 위기가 수개월이면 지나갈 것으로 예상했다. 계절 요인이 강하게 작용하는 여행업계 특성상 1월은 전통적인 성수기에 해당한다. 계속해서 성장 가도를 달리던 마이리얼트립이었기에 12월 거래액은 475억 원, 1월 거래액은 사상 최고인 517억 원에 달했다. 그러나 2019년 12월 중순부터 우한 지역을 중심으로 원인불명의 폐렴 환자가 속출한다는 소식이 전파를 탔고, 우리나라 질병관리청 역시 2020년 1월 3일부터 대책반을 가동하기 시작했다. 급기야는 1월20일 국내에도 첫 코로나19 확진자가 발견됐고 아시아 여러 국가가 중국 관광객의 입국을 금지하는 등의 조치를 취하기 시작했다. 그러나 당시만 하더라도 이 감염병이 사스나 메르스처럼 아시아 지역에 국한될 것이라고 생각했다. 실제 2월 거래액은 1월의 절반 수준인 193억 원 규모로 줄었지만 전부 중국, 일본 등의 아시아 지역이었고 북미와 유럽 지역 거래액은 소폭 감소하는 데 그쳤다. 상황이 급변하기 시작한 것은 3월 무렵이었다. 1월21일 미국, 1월27일 독일에서 첫 확진자가 발생했는데 모두 우한 지역 방문자거나 중국인 접촉자에 의한 감염이었다. 당시만 하더라도 유럽질병통제센터 역시 코로나19가 유럽으로 유입될 가능성을 낮게 보고 있었다. 그러나 1월 말 중국 관광객에 의해 이탈리아에 유입된 코로나19바이러스로 결국 2월22일 이탈리아 북부 롬바르디아와 베네토주 소도시 10여 곳에 대한 봉쇄령이 내려졌고 3월10일에는 이탈리아 전 지역으로 검역이 확대되고 격리를 적용하는 등 유럽 내 집단 감염이 본격화됐다. 3월11일 세계보건기구(WHO)는 펜데믹을 선언했다. 마이리얼트립도 코로나19의 직격탄을 피해갈 수 없었다. 거래액은 3월 54억 원, 4월 13억 원으로 1월 대비 97%나 감소했다. 22만 건에 달하던 1월 예약 건수 역시 4월에는 1만 건으로 줄었다. 4월 중에는 하루 예약이 40건에 불과한 날도 있었다. 그렇다고 업무가 줄어든 것도 아니었다. 고객의 예약 변경과 취소 및 환불 요청이 급증하면서 3월부터 직원들은 매일이 야근이었다. 예약 취소 및 환불이 자동화되지 않았기에 모든 일을 전화로 처리해야 했다. 전 직원이 밤낮없이 고객 응대와 파트너사 연락에 투입됐다. 고객이 예약과 동시에 결제한 선수금을 환불 처리하면서 현금 흐름도 악화됐다. 마이리얼트립에는 지옥과 같은 나날이 이어졌다. 1%인 국내 여행으로 피버팅 돌파구가 필요했다. 예약 취소와 환불로 정신없던 3월 말, 마이리얼트립은 국내 여행 사업으로의 피버팅을 결정했다. 매출의 99% 비중을 차지하는 해외여행 사업을 두고 1%가 채 안 되는 국내 여행으로 피버팅하는 것은 새로 창업하는 것에 버금가는 결심이 필요했다. 우선 국내 사업으로의 방향 전환을 논의하는 비상경영 회의체를 구성했다. 투어, 티켓, 항공, 숙박 등 각 사업을 책임지는 팀장들을 주축으로 회사의 주요 인원이 모두 참여했다. 사업 조직은 국내 여행 상품을 소싱하고, 프로덕트와 개발 조직은 이를 웹과 앱상에서 최적화해 고객이 손쉽게 이용하도록 하는 데 주력했다. 그로스(growth) 조직은 고객 반응을 분석하고, 다른 조직에 피드백을 제공해 플랫폼 이용률을 높였다. 매주 모여 각자 진행 상황을 공유하고 서로 피드백을 주고받으며 해외여행 중심으로 설계된 플랫폼을 국내 여행 중심으로 서서히 바꿔나갔다. 이 중에서도 사업 조직은 변화의 대상이자 변화를 주도해야 할 주체가 됐다. 해외여행이 팬데믹 상황으로 불가능해진 이상 생존하려면 모두가 피버팅에 몰입하지 않을 수 없었다. 가장 먼저 논의한 것은 새로운 타깃 고객의 페르소나를 정의하는 것이었다. 여러 논의 끝에 ‘N박 이상의 여행을 계획하는 제주도 여행자’를 타깃으로 정했다. 사실 국내 여행이라고 해도 해외여행 못지않게 범주가 넓었다. 제주도를 5박6일을 가든, 부산을 1박2일 가든, 당일로 근교를 다녀오든, 하다못해 서울 시내 경복궁만 다녀와도 국내 여행이라고 볼 수 있다. 그리고 국내 여행에서 큰 비중을 차지하는 숙박의 경우 ‘야놀자’나 ‘여기어때’ 같은 강자가 이미 있었다. 유사한 상품 구성으로 접근해서는 승산이 없었다. 그러나 제주도는 달랐다. 우선 제주 여행은 시장 규모가 해외여행에 필적할 만큼 컸다. 김포-제주 노선은 전 세계에서도 바쁜 노선으로 꼽힌다. 2019년 한 해 동안 해외를 나간 관광객 수가 2800만 명인데 제주도를 여행한 내국인 수는 1300만 명으로, 내국인이 제주도에서 소비하는 돈은 약 6조 원에 이르는 것으로 추정된다. 제주도만 잘 공략해도 해외 시장의 부진을 만회하기에 충분했다. 무엇보다 제주도는 숙박도 중요하지만 항공권이 꼭 필요하다. 기존 업체가 제공할 수 없는 부분이다. 그리고 ‘제주도 한 달 살기’ 열풍이 보여주듯이 여행 기간이 길어지면서 특색 있는 투어 상품에 대한 수요도 커졌다. 제주도는 마이리얼트립의 강점인 항공권과 투어 상품을 함께 판매할 수 있는 최적의 환경이었다. 이렇게 핵심 타깃은 ‘제주도 장기 여행객’으로 좁혀졌다. 마이리얼트립이 해외여행 플랫폼의 선도자가 될 수 있었던 것은 다양한 현지 파트너를 발굴해 기존 여행사와 차별화되는 투어 프로그램을 제공했기 때문이다. 마찬가지로 제주도로의 성공적인 피버팅을 위해서도 마이리얼트립만의 차별화된 투어 상품을 발굴해서 입점시키는 것이 중요했다. 사업 조직 인원의 상당수가 제주도 투어 상품 발굴에 투입됐다. 불과 한 달 전만 해도 해외 여러 국가의 투어 상품을 발굴하고 관리하던 인원이었다. 인스타그램, 네이버 블로그, 페이스북, 현지 대학 등 모든 방법을 동원해서 제주도의 색깔을 드러내는 투어 상품을 찾았다. 괜찮다 싶으면 직접 가서 만나고 설득하는 작업을 이어갔다. 아직 여행 플랫폼에 익숙하지 않은 제주도민들을 설득하는 데 원격으로는 한계가 있어 아예 제주에 지사를 세우고 인원을 파견해 직접 발로 뛰며 여행지를 찾아다녔다. 그 결과, 3달 만에 1000여 개의 상품을 찾아 입점시키는 데 성공했다. 그런데 상품군이 마련됐는데도 불구하고 생각보다 판매가 부진했다. 막상 팔리는 것은 버스투어나 택시투어처럼 차량 렌트를 하지 않은 사람들이 이동 문제 해결을 위해 어쩔 수 없이 선택한 상품 위주였다. 판매 부진의 이유는 무엇일까? 심층 고객 인터뷰를 진행한 결과, 두 가지 문제점이 드러났다. 첫 번째 문제는 사람들 머릿속에 마이리얼트립은 해외여행 플랫폼이지, 국내 여행 플랫폼이 아니라는 인식이 강했다. 앱의 메인 화면도 여전히 런던, 도쿄같이 해외여행지 중심이었고 제주도 상품을 구매하기 위해서는 고객이 직접 찾아 들어가야 했다. 그러다 보니 정작 고객들은 마이리얼트립이 제주 여행 상품에 총력을 기울이고 있다는 사실을 알지 못했다. 이에 4월 중순부터 프로덕트와 개발 조직은 메인 화면을 제주 여행 중심으로 개편하는 작업을 본격적으로 시작했다. 3만여 개에 달하는 주력 해외여행 상품을 모두 덜어내고, 이제 갓 시작한 제주 여행 상품 1000여 개로 앱을 전면 개편하는 것은 파격적인 의사결정이었다. 특히, 4월에만 해도 코로나19가 수그러들고 하반기에는 다시 해외여행이 가능하리라는 기대감이 상존하던 시기였다. 두 번째 판매 부진의 이유로 제주도를 비롯한 국내 투어 상품에 대한 고객의 기대치가 낮다는 점이 발견됐다. 해외여행의 경우 상품 내용이 특별하지 않더라도 만족도가 높은 편이다. 예를 들어, 파리의 자전거 가이드 투어는 내용 자체는 단순하지만 파리라는 도시가 주는 설렘만으로도 충분한 만족을 준다. 그러나 제주도는 달랐다. 너무나 잘 알고 익숙한 곳이라 정말 특별한 경험을 할 수 있지 않다면 고객이 지갑을 열려고 하지 않았다. 차량을 렌트하고 고급 숙박시설을 이용하는 고객일수록 이런 경향은 더 심했다. 설명만 봐도 ‘와, 이거 재미있겠다’는 생각이 드는, 정말 독특한 경험을 할 수 있는 상품이 필요했다. 사업 조직 담당자들은 직접 발로 뛰며 현지 파트너들을 설득해 이미 입소문을 타고 유명해진 ‘해녀의 부엌’ 같은 인기 상품을 입점시켰다. 또 사업 조직 담당자들이 파트너와 협력해 기존 투어 상품을 변형해 새로운 형태로 기획하기도 했다. 이전에 해외 각지의 다양한 투어 상품을 기획하며 쌓은 역량이 빛을 발했다. 대표적인 사례가 ‘독립서점 속 비밀의 방 제주살이’ 상품이다. 작은 독립서점에서 일주일 살기 체험을 하는 프로그램인데 마이리얼트립 담당자가 제주도 내 독립서점 중 숙소를 겸하고 있는 곳을 설득해 기획한 상품이다. 그 외에도 모든 캠핑 장비를 대신 준비해줘 편리한 캠핑 체험이 가능한 ‘오름부터 모닥불 캠핑까지’, 반려견과 함께 제주도 오름을 체험할 수 있는 ‘댕댕이와 함께하는 오름 트래킹’, 제주 바다를 바라보며 요가를 배울 수 있는 ‘늦은 아침, 몸을 깨우는 요가’ 등 마이리얼트립만 제공할 수 있는 이색적인 투어 및 액티비티 상품의 가짓수를 늘려갔다. 국내 여행 사업으로의 피버팅은 제주도가 중심이 됐지만 그렇다고 다른 지역을 소홀히 한 것은 아니었다. 일부 자원은 국내 대표적인 여행지인 서울, 부산, 강원도, 경주, 여수 등지의 상품을 발굴하는 데도 투자했다. 일반적인 호텔, 티켓 상품 외에도 지역 관광지 가이드 투어나 스냅 촬영, 쿠킹클래스, 스포츠 액티비티 등 각 지역에 특화된 상품을 입점시켰다. 특히, 여행가이드 매니지먼트 기획사를 표방하는 스타트업 가이드라이브와 공동으로 차별화된 가이드 투어를 기획하기도 했다. ‘선지웅 가이드의 부산 구시가지 투어’나 ‘신기환 가이드의 덕수궁 투어’ ‘안지영 가이드의 한양도성길: 낙산야행’ 등이 대표적이다. 코로나 때문에 귀국한 유럽 현지 가이드들의 역할이 컸다. 또 6월에는 파트너십 체결을 통해 미식, 스파, 골프 등으로 카테고리를 확대했다. 테이블엔조이와 협력해 150개 이상의 국내 호텔 뷔페권과 인기 레스토랑 식사권을 할인된 가격에 제공하고 고급 호텔의 스파 상품을 판매했다. 자이언트골프와 제휴를 체결해 국내 1박2일 일정으로 구성된 120여 개의 골프 상품도 선보였다. DBR mini box I 독립서점 속 비밀의 방 제주살이 북스토어 ‘아베끄’는 2017년 7월 개관한 제주 내 독립서점이다. 책을 기증받아 다시 판매하는 시스템으로 수익금의 일부는 책 기증자 명의로 도움이 필요한 단체에 기부한다. 서점 안쪽에 1인용 숙소를 마련해 민박 영업을 겸하고 있다. 영업이 끝난 후 책방을 온전히 혼자 사용하며 밤새 원하는 만큼 책을 읽을 수 있다는 것이 숙소의 특징이다. 마이리얼트립은 ‘아베끄’의 기존 북스테이 상품을 1주일 단위의 장기 체험 상품으로 변화시키고 가죽 공예 클래스를 추가했다. 마이리얼트립에 상품이 입점된 후, 여행객은 예약 및 결제 과정이 간단해졌고, 북스토어 ‘아베끄’는 1주일 단위의 체류 투숙객을 모집하게 되면서 운영과 관리가 편해졌다. DBR mini box II 랜선투어 랜선투어는 마이리얼트립이 가이드라이브와 함께 선보인 비대면 해외여행 상품이다. ‘스튜디오 라이브’와 ‘현지 라이브’ 두 가지 유형이 있다. ‘스튜디오 라이브’는 주로 도슨트 가이드가 파리, 로마, 마드리드 등지의 박물관 전시물을 실내 스튜디오에서 실시간으로 설명하는 상품으로 2020년 6월 첫 출시했다. ‘현지 라이브’는 홍콩, 바르셀로나, 로마 등의 주요 관광지를 현지 가이드가 다니면서 실시간으로 설명하는 상품으로 같은 해 9월 선보였다. 두 상품 모두 ‘랜선 여행객’이 실시간으로 질문하며 가이드와 소통한다는 점이 특징이다. 최근에는 박물관이 아니라 재즈, 축구 등 장르를 다양화하고 있고 경주, 군산, 광주 등 국내 여행지도 추가했다. 여러 명의 영상 전문 PD팀이 참여하고 다채로운 보조 자료를 활용해 전체적인 완성도를 높였다. 랜선투어, 인터넷으로 떠나는 해외여행 마이리얼트립은 주력 상품을 국내 여행으로 바꾸는 한편, ‘랜선투어’라는 새로운 콘셉트로 해외여행 사업의 끈도 유지했다. 랜선투어는 마이리얼트립의 파트너인 ‘가이드라이브’가 처음 제안한 아이디어였다. 마이리얼트립은 코로나 발병 이전에도 가이드라이브와 함께 프리미엄 유럽 패키지 투어를 기획해서 판매 중이었다. 그런데 몇 달 지나지 않아 코로나로 유럽 여행이 불가능해지면서 가이드라이브는 물론 현지 가이드 모두 갑작스럽게 실업 상태에 빠졌다. 가이드들의 위기를 극복하기 위한 대안으로 생각한 것이 바로 비대면 여행 상품인 랜선투어다. 랜선투어는 현재 매출 비중이 크지 않음에도 가파른 성장세를 유지하고 있다. 랜선투어 출시 초기에는 고객 만족도가 높지 않은 편이었다. 영상 품질이나 편집이 미숙하기도 했고 현지 통신 사정이 여의치 않아 자주 끊기는 등의 기술적 문제가 있었다. 유럽의 경우 시차도 문제였다. 하지만 고객의 피드백을 지속적으로 반영해 개선한 결과, 랜선투어를 찾는 고객들이 점점 늘어나고 있다. 특히 랜선투어 상품을 구매하는 고객 중에는 아이와 함께 시청하는 고객이 생각보다 많다고 한다. 현지 가이드의 수준 높은 설명이 학부모의 역사, 문화에 대한 교육열과 맞아떨어진 것이다. 기업과 기관의 B2B 구매 비중도 증가 추세에 있다. 주요 기업 인사부에서 문의를 많이 해온다. 당장 올해 예산을 소진해야 하는데 해외 연수를 나갈 수 없으니 쿠폰 형태로 일시 구매한 후 직원에게 나눠주는 식이다. 최근에는 홍콩관광청의 지원으로 홍콩 현지 라이브 상품을 무료로 배포하기도 했다. 홍콩관광청도 코로나 시대에 한국 여행객에게 홍콩을 알릴 수 있는 좋은 방법이라고 판단한 것이다. 최근에는 몇몇 랜선투어 가이드를 중심으로 팬덤이 형성되기도 한다. 홍콩의 랜선투어는 1회 차 예약 고객이 3000명에 육박할 정도의 인기를 누리고 있다. 랜선투어가 제주도처럼 현재 회사 매출 회복에 직접적인 기여를 하는 것은 아니다. 하지만 새로운 시도를 통해 업계에서 선구적인 이미지를 구축하고, 현지 가이드가 적은 소득이라도 올릴 수 있는 계기를 마련했다는 점에서 의의가 있다. 코로나 종식 이후 많은 사람이 다시 해외여행에 나갈 텐데 그때를 대비해 현지 파트너 가이드들과 좋은 관계를 유지하는 데도 기여한다. 여행 서비스의 경쟁 요소는 여행 콘텐츠고, 여행 콘텐츠는 현지 파트너 가이드에서 나온다. 이들과의 관계 자체가 여행 산업의 경쟁력이다. 이 대표는 “플랫폼 서비스는 여행객만 고객이 아니라 플랫폼에 입점하는 파트너 가이드도 중요한 고객”이라고 말했다. Back To Basic 국내 여행 상품이나 랜선투어의 가장 큰 한계는 건당 수수료 매출이 적다는 점이다. 해외여행 대비 상품 가격이 낮기 때문이다. 예를 들어, 프랑스 베르사유궁전 투어는 인당 10만 원이 넘지만 부산 구시가지 투어는 2만5000원 수준이다. 제주 항공권은 왕복 10만 원 선이지만 유럽은 150만 원 수준이다. 국내 여행에서 해외여행과 비슷한 수준의 수수료 매출을 올리려면 거래 건수를 훨씬 더 늘려야 한다. 따라서 거래 과정의 전반적인 효율성이 담보되지 않는다면 국내 여행 사업의 확장은 대규모 적자로 이어질 위험도 크다. 이런 측면에서 마이리얼트립이 올해 연초에 겪은 대규모 취소, 환불 사태는 오히려 약이 됐다. 마이리얼트립은 과거 거래액이 2019년 2월 160억 원에서 2020년 1월 517억 원 규모로 3배 이상 성장하는 동안 백오피스 자동화에 신경 쓸 겨를이 없었다. 당장 매출을 늘리는 것이 급했다. 예약 취소, 환불을 전화로 처리하는 것은 구시대적인 방법이지만 업계 관행이라고 치부했다. 그러다 코로나 사태로 취소, 환불이 한꺼번에 몰리면서 백오피스 자동화에 대한 필요성을 인지하고 대대적인 개선에 나섰다. 그 결과, 지금은 대부분 상품의 예약, 취소, 환불 과정이 자동화돼 고객 문의가 폭주하더라도 신속하게 대응할 수 있는 시스템을 갖췄다. 실제로 해외여행 사업으로 잘나가던 시절보다 현재 예약 건수는 훨씬 더 많다. 항공권의 경우 작년보다 거래 건수가 2배 늘어났고 취소와 환불 건수도 그에 맞춰 훨씬 증가했다. 하지만 오히려 전체적인 업무량은 더 줄었다. 코로나 사태가 조직의 문제점을 수면위로 드러내고 내실을 다질 수 있는 계기가 된 것이다. 또 국내 여행 사업으로 방향을 전환하면서 플랫폼의 확장성 및 유연성 제고의 필요성을 확인했다. 플랫폼 서비스는 단순히 눈에 보이는 메인 화면의 사진과 레이아웃만 바꾸면 되는 것이 아니다. 플랫폼 구성 요소 하나하나가 모듈화돼 있지 않으면 일부를 변경하는 것이 다른 요소의 안정성에 영향을 미치기 때문이다. 전체적인 플랫폼을 모듈화해 마이크로서비스 아키텍처(MicroService Architecture)로 바꿔야 고객 반응이나 상황 변화에 재빠르게 대응할 수 있다. 이에 마이리얼트립은 2019년 3월 플랫폼 아키텍처 변경 작업을 시작해 2020년 10월에 마쳤다. 1년 7개월간의 장기 프로젝트였다. 개발 인력도 꾸준히 늘렸다. 현재 전체 직원 120명 중 50명이 개발 인력이며 더 충원할 계획이다. 피버팅의 성공 비결 2020년 3월 말에 발족한 비상경영 회의체는 7월로 종료했다. 국내 여행 사업을 하는 데 필요한 조직 정비가 어느 정도 완료됐기 때문이다. 약 3개월간 마이리얼트립은 내부 조직을 변경하고, 인원을 재배치했으며, 업무를 조정하고 새로운 업무를 부여했다. 주로 사업 조직의 변화가 가장 컸다. 신규 사업을 개발하는 글로벌 사업개발팀은 제주도 여행 상품을 발굴하고 기획하는 업무로 변경했고, 수요 예측을 통해 해외 관광지 티켓을 선구매하는 업무를 하던 커머스팀 인력은 국내 사업에 재배치했다. 프로덕트 담당자와 개발 인력은 백오피스 자동화와 플랫폼을 국내 여행 사업에 최적화하는 업무를 맡았다. 이런 피버팅의 결과, 거래액 규모도 어느 정도 회복했다. 4월 13억 원까지 떨어졌던 거래액 규모가 10월에는 일 4억5000만 원, 월 기준 104억 원까지 상승했다. 거래 건수가 기하급수적으로 늘었지만 생산성은 더 좋아졌다. 7월 말에는 3600만 달러 규모의 시리즈D 투자 유치에도 성공했다. 코로나 감염병은 언젠가는 끝난다. 사람들은 다시 해외여행을 갈 것이고 그때까지 생존한 회사가 시장 전체를 석권할 것이다. 지금은 ‘생존 ’그 자체가 중요하다. 그러나 마이리얼트립은 생존을 넘어서 위기 속에서 새로운 기회를 모색했다. 특색 있는 투어 상품과 수준 높은 가이드 투어를 선제적으로 기획해 천편일률적인 국내 여행 산업을 변화시키고 있다. 기존의 역량을 이용해 랜선투어 같은 새로운 콘셉트의 상품을 기획했다. 물론 마이리얼트립이 플랫폼 사업자이기에 유연성을 발휘하기 쉬운 측면도 있다. 유형자산 투자가 없고 상황에 맞춰 필요한 상품을 외부에서 소싱하면 되기 때문이다. 그러나 마이리얼트립이 보여준 고객 분석, 변화 관리, 인재 채용은 변화와 혁신이 필요한 이 시대 모든 기업이 배워야 할 성공 비결이다. 마이리얼트립의 피버팅 성공 비결은 첫째, 심도 있는 고객 분석, 둘째, 신뢰에 기반을 둔 조직 변화 관리, 셋째, 핵심 가치에 몰입하는 인재 채용으로 정리된다. 1. 고객 분석 우선, 마이리얼트립의 고객 분석 체계를 살펴보면 다음과 같다. 첫째, 고객이 작성한 상품 후기를 통해 고객 불만 요인을 파악한다. 마이리얼트립은 별점 1점짜리 상품 후기를 협업 툴 슬랙(Slack)을 통해 전 직원에게 공유하고 자신의 의견을 달 수 있도록 했다. 모든 직원이 고객 불만의 이유가 무엇인지 생각하고 해결 방안을 공개적으로 논의하도록 한 것이다. 둘째, 고객의 행동 변화를 분석하고 보여주는 BI(Business Intelligence) 대시보드를 구축했다. 대부분의 고객은 불만에 대해 아무 말도 하지 않는다. 행동이 변할 뿐이다. BI 대시보드는 마이리얼트립 앱에 접속한 사람이 어디를 클릭했고, 무엇을 검색했으며, 어느 페이지에서 얼마간 머무르는지, 어느 단계에서 앱을 나가는지 등 고객의 플랫폼 내 행동 데이터를 한눈에 보여준다. 셋째, 필요에 따라 고객 심층 인터뷰를 수시로 진행한다. 상품 후기의 세부 내용을 알고 싶거나, 특정 고객군의 행태를 구체적으로 파악하고 싶을 때 심층 인터뷰를 진행한다. 예를 들어, 제주도 항공권을 구매한 사람이 숙소는 왜 안 살까라는 의문이 들 때 해당 유형에 속하는 고객을 직접 만나 이야기를 듣는다. 마지막으로, 직원 각자가 직접 고객 데이터를 분석한다. 물론 그로스 조직 산하 데이터분석팀이 전반적인 고객 행태 분석을 진행하고 관련 조직에 분석 결과를 제공한다. 하지만 각 조직에서 필요한 고객 분석은 직접 수행하는 것이 마이리얼트립의 특징이다. 예를 들어, 특정 투어 판매가 지난주 대비 급감했다면 투어 담당자는 매출 하락 원인을 분석하고, 가설을 수립한 다음, 어떤 가설이 맞는지 자신이 직접 데이터를 추출해서 분석한다. 실제, 이동건 대표를 포함한 상당수의 직원이 SQL(Structured Query Language)을 다룰 줄 알고 분기별로 사내 교육도 진행한다. 직원 각자가 고객 데이터 분석을 직접 하다 보면 고객 정보 보호에 대한 문제가 불거질 수 있다. 이에 마이리얼트립은 2019년에 개인정보 보안 인력을 영입해 2020년 온라인 여행사 최초로 ISMS-P 인증을 획득했다. ISMS-P란 정부 산하 기관인 한국인터넷진흥원(KISA)에서 인증하는 정보 보호 및 개인정보보호 관리 체계를 의미한다. 이에 따라 마이리얼트립 직원이 고객 데이터를 분석할 때는 특정 개인을 식별할 수 있는 이름, 전화번호, e메일 주소 등의 개인정보를 알 수도, 열람할 수도 없다. 2. 변화 관리어 마이리얼트립의 변화 관리 과정에도 주목할 필요가 있다. 이 대표는 변화 관리의 핵심은 ‘솔직함’이라고 강조한다. 이 대표는 “조직 구성원에게 외부 환경 변화를 수용하도록 강요하는 것은 최악의 커뮤니케이션이다. 회사가 처한 상황을 솔직하게 전달하고 공감대를 형성하는 것이 무엇보다 중요하다”고 말했다. 직원을 지시의 대상이 아니라 설득의 대상으로 바라봐야 신뢰를 얻을 수 있다고 그는 강조한다. 또 “회사에 대한 신뢰가 없을 때 직원은 변화를 두려워한다”고 말했다. 실제, 마이리얼트립이 국내 여행 사업으로 피버팅하는 과정에서 일부 직원이 퇴사하거나 인사이동에 대한 불만 섞인 목소리가 나오기도 했다. 하지만 마이리얼트립은 인위적인 구조조정을 하지 않았으며 직원들이 동요할 때마다 오히려 이 대표가 직원 한 명, 한 명을 만나 회사가 처한 상황을 설명하며 코로나 이후의 변화될 모습에 대한 기대감을 심어줬다. 또한 정량 성과지표를 인사고과에서 배제하고 변화에 따른 업무 재배치가 인사고과에 더 유리하도록 조치해 평가에 대한 불안감도 해소했다. 3.인재 채용 그리고 이 모든 변화의 출발점은 핵심 가치에 몰입하는 인재 채용이라고 이 대표는 강조한다. 잘못된 직원을 채용해서 변화시키는 데 시간과 노력을 들이는 것보다 처음부터 제대로 된 직원을 채용하는 것이 합리적이고 경제적이라는 것이 그의 생각이다. 마이리얼트립의 다섯 가지 핵심 가치에 몰입하는 직원일수록 개인의 안위보다 회사 전체의 이익을 우선하고 행동할 것이기 때문이다. 그런 이유로 이 대표는 직원 채용에 업무의 상당 시간을 할애한다. 책상에 앉아 이력서를 검토하기보다는 핵심 인재를 직접 찾아 나서야 한다는 것이 이 대표의 철학이다. 이에 이 대표를 비롯한 팀 리더들은 직접 외부 핵심 인재 풀을 작성하고 관리한다. 물론 경력직만 채용하는 것은 아니다. 회사의 타깃 고객군이 2030세대인 만큼 이들의 관심사와 생각을 이해할 수 있는 신입 직원도 자주 채용한다. 그리고 회사 안에서는 직원들끼리 ‘님’으로 호칭을 통일하고 존댓말만 사용하도록 했다. 나이와 연차 때문에 직원 개개인의 창의성이 사장되는 것을 막기 위해서다. 시사점 마이리얼트립의 피버팅 사례는 격변하는 외부 환경에 기업이 어떻게 대응해야 하는지 알려준다. 첫째, 경계 관리(boundary spanning)를 조직 전체로 확대해야 한다. 경계 관리란 조직을 외부 환경 요소와 연결하고 조정하는 것으로 고객 정보나 기술 정보를 수집하고 가공하는 등의 업무를 의미한다. 전통적인 기업에서는 경계 관리를 특정 부서가 수행함으로써 기업 내 다른 부서가 외부 환경에 노출되는 것을 제한하고 운영 효율성을 제고한다. 그러나 마이리얼트립은 이와 반대로 전 구성원이 고객 후기를 보도록 하고 각자가 필요한 고객 분석을 수행하도록 했다. 조직 내 모든 구성원이 경계 관리 역할을 수행함으로써 환경 변화 대응력을 키운 것이다(Schwab, Ungson & Brown, 1985). 특히 마이리얼트립의 경계 관리 역할 확대는 피버팅을 위한 새로운 상품 개발에 큰 도움이 됐다. 다양한 경로를 통해 고객의 목소리에 귀를 기울이는 것은 신제품 아이디어를 얻고 이를 구현하며 홍보하는 데 핵심적인 역할을 하기 때문이다(Kim, Bae & Kang, 2008). 둘째, 변화 과정에 조직 구성원을 참여시키고 심리적인 안전을 제공해야 한다. 모든 변화 과정은 구성원의 사기가 급락하는 좌절의 시기를 겪는다(Schneider & Goldwasser, 1998). 이 시기에 리더가 구성원에게 변화의 필요성과 새로운 비전 대한 신뢰를 심어주지 못하면 조직은 결국 좌절의 늪에서 헤어나오지 못하고 와해된다. 이를 극복하려면 우선 변화 과정에서 조직 구성원의 광범위한 참여가 요구된다. 구성원이 변화에 참여하면 변화 활동을 통제할 수 있다고 느낀다. 그러면 심리적 안정을 갖게 되고 변화 활동을 더 잘 이해함으로써 실행에 몰입할 수 있다. 이는 변화에 의한 조직 구성원의 저항을 줄이는 방법이기도 하다. 또 변화는 새로운 방식을 받아들여야 하는 구성원에게 두려움을 유발하므로 이때 심리적인 안전을 제공하는 환경을 구축하는 것이 성공적인 변화 관리의 핵심이다. 이런 맥락에서 마이리얼트립이 비상경영 회의체에 많은 구성원을 참여시키고, 이 대표가 직접 나서 구성원을 설득하고, 인사고과에 있어 불리하지 않도록 한 것은 성공적인 피버팅을 위한 적절한 조치였다. 셋째, 핵심 가치를 중심으로 분권적 통제를 해야 한다. 규칙, 위계, 문서, 보상 등의 공식적 메커니즘에 기반을 둔 계층적 통제와 달리 분권적 통제는 비전, 신념, 핵심 가치 등을 강조한다(Walton, 1985). 특히 불확실한 외부 환경에서는 계층적 통제가 불가능하다. 상황 변화에 맞춰 위계 구조나 규칙을 매번 새로 짤 수 없기 때문이다. 불확실한 환경에는 분권적 통제가 효과적이다. 마이리얼트립은 다섯 가지 핵심 가치를 정의하고 중요 의사결정의 판단 기준으로 삼는다. 그리고 분권적 통제가 제대로 작동하게 하기 위해 인재 채용에 상당한 시간을 할애한다. 핵심 가치에 몰입하는 인재를 선발하는 것이 분권적 통제의 출발점이기 때문이다. 참고문헌 1. Kim, Joong Hyun, Zong-Tae Bae, and Shin Hyung Kang. (2008). "The role of online brand community in new product developm1ent: Case studies on digital product manufacturers in Korea." International Journal of Innovation Management 12(3): 357-376. 2. Schneider, David M., and Charles Goldwasser. (1998). "Be a model leader of change." Management Review 87(3): 41. 3. Schwab, Robert C., Gerardo R. Ungson, and Warren B. Brown. (1985). "Redefining the boundary spanning-environment relationship." Journal of Management 11(1): 75-86. 4. Walton, Richard E. (1985). “From Control to Commitment in the Workplace,” Harvard Business Review, March-April: 76-84. 강신형 교수는 카이스트 기계공학과를 졸업하고 카이스트 경영대학에서 경영공학 석사 및 박사 학위를 취득했다. LG전자 본사 전략기획팀에서 신사업 기획, M&A, J/V 등의 업무를 수행한 바 있으며 LG전자 스마트폰 사업부에서도 근무했다. 주요 연구 및 관심 분야는 경영 혁신으로 개방형 혁신, 기업벤처캐피털(CVC) 등과 관련된 논문을 발표했다. 저서로 『포스트 코로나 시대 사회가치경영의 실천 전략』이 있다. 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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마이리얼트립 데이터 조직의 성장기록
데이터가 흐르는 조직: Season2를 준비하며
안녕하세요. 마이리얼트립 그로스실에서 일하는 양승화입니다. 데이터가 흐르는 조직을 만들기 위한 마이리얼트립의 노력들을 예전에 소개해 드렸는데요. (벌써 2년 전이네요!) 이 글에서는 Data-Driven Company를 만들기 위해 그동안 진행해 온 일들의 성과와 앞으로의 과제에 대해서 이야기를 해 보려고 합니다. 데이터가 흐르는 조직: Season 1 리뷰 #1. SQL 스터디 7기 완료, 누적 수료자 100명 돌파 마이리얼트립이 사내 SQL 스터디를 진행한다는 사실은 여러 채널을 통해서 알려져 있는데요. 저희는 이 스터디를 이벤트성으로 한번 하고 끝내지 않고 기수제(!)로 꾸준히 진행하고 있습니다. 여러 번의 스터디 경험이 쌓이면서 커리큘럼도 점점 탄탄해지고 있는데요. 가볍게 한두 시간 교육을 진행하고 끝나는 게 아니라, 스터디를 수료하면 실제 업무에 SQL을 활용할 수 있는 것을 목표로 아래와 같이 꽤 시간을 들여서 intensive하게 스터디를 진행합니다. (스터디 참여자들은 아래 과정을 모두 완료해야 수료할 수 있어요) SQL 문법 기초 강의 3시간 SQL 문법 동영상 강의 자율학습 8시간 (+a) 분석용 테이블 스키마 & BI 툴 사용법 강의 2시간 중간 과제 제출 5회 최종 과제 제출 스터디를 지속적으로 진행하는 것 자체가 Data-Driven 분위기를 만드는 데 크게 기여하고 있고, 구성원들이 실제로 스터디를 통해 데이터와 친숙해지고 이를 적극적으로 업무에 활용하고 있어요. 한 번의 스터디에서 완벽하게 학습하지 못했다면 스스로 재수, 3수를 해서 스터디를 수료하는 문화도 생겼습니다. 신규 입사자에게는 SQL 스터디가 회사의 데이터에 대한 이해도를 높이고, 팀 내 다른 멤버들과 눈높이를 맞추는 온보딩 세션처럼 활용되기도 합니다. 지금까지 7기의 스터디를 진행했고, 누적 100명이 넘는 SQL 스터디 수료자가 나왔는데요. 몇 분의 수강 후기를 아래에 짧게 소개합니다. "여행자경험팀의 중요 지표인 ‘업무 효율화를 통한 불필요한 CS 인입 감소’ 방법에 대해 고민하던 시기에, 데이터를 직접 추출해서 업무에 활용할 수 있는 사내 SQL 교육이 열린다는 사실을 접해 참여하게 됐습니다. 교육 및 실습을 업무와 병행하면서 진행하다 보니 어려움도 있었지만, 교육시간을 통해 효율화에 필요한 데이터를 추출할 수 있는 방법을 하나 둘씩 배우다 보니 흥미를 느껴, 별도로 책도 구매해서 추가적으로 공부도 열심히 했었던 것 같습니다. 교육 이후 공급처 별 취소 데이터와 주요 문의 유형에 대한 지표를 확인하며 고객 CS를 체계화해서 분석하는데 적극 활용하고 있습니다. 무엇보다 긍정적인 변화는 다른 부서와 업무 논의를 할 때 근거 데이터를 직접 만들어서 제시할 수 있는 스킬이 생긴 점입니다. 또한 기존에 수작업으로 처리하던 작업들을 리대시를 통해 손쉽게 데이터로 추출하여 훨씬 효율적으로 업무를 할 수 있게 되었습니다. 앞으로 더 많은 노력이 필요하겠지만 SQL 교육으로 인해 많은 것들이 달라진 걸 느끼고 있고, 이런 교육 기회를 만들어준 데이터분석팀에 다시 한번 감사 인사를 드리고 싶습니다. (여행자경험팀 안윤길님)" "사업부서인 만큼 거래액과 상품 관련 데이터를 봐야할 일이 많은데 마침 직접 데이터를 추출할 수 있는 SQL 교육이 열려 수강하게 되었습니다. 비개발자인만큼 데이터부분에 지식이 전혀 없어 걱정했지만 필요한 지식은 온라인 강의로 빠르게 습득하고 실무데이터 기반으로 바로 실습하여 수강 중에도 실무에 큰 도움이 되었습니다. 스터디 중 매일 제출하는 과제가 어려워 다소 부담스러웠지만, 끝까지 포기하지 않고 수료할 수 있었습니다. 수료 후 간단한 데이터는 직접 추출하고, 데이터를 활용하여 여러 가지 새로운 시도를 하고 있습니다. 실제 업무에서 지역별 매출 추이를 보며 새롭게 떠오르는 지역이 있는지 확인하여 소싱 우선 지역을 정하거나, 상품별 리드타임을 추출하여 각 상품별 어울리는 채널로 마케팅을 요청할 때 SQL을 활용합니다. 또한 팀의 목표치에 얼만큼 도달했는지 daily, weekly, monthly로 한눈에 볼 수 있는 대시보드를 만들어 활용하고 있습니다. 이전에는 직관이나 감으로 진행했던 일들을 이제는 데이터 기반으로 진행할 수 있고, 데이터를 바탕으로 타 부서와의 협업을 더욱 수월하게 이끌어낼 수 있게 되었다는 점에서 크게 도움이 되었습니다. (BD-Experiences팀 차희연님)" "사실 교육을 접한 시기가 입사 초기였기 때문에 무엇이든 배워보고 싶은 막연한 마음으로 스터디에 참여하였습니다. 당시 사업팀 소속으로 담당하고 있던 지역, 상품, 파트너별 예약건과 거래액 데이터를 확인하는 등 활용할 수 있는 범위가 넓다는 것을 깨닫고 더 열심히 참여하게 되었습니다. 스터디 기간 동안 업무 시간 외에 퇴근 후 스스로 공부해야 할 시간을 확보해야 하고, 개인적으로 예정해둔 휴가 일정과 겹쳐 벼락치기로 과제를 제출했던 기억이 있습니다. 피곤하긴 했지만 끈질기게 시도하는 과정에서 성취감을 느끼기도 했고, 비록 결과가 잘 나오지 않더라도 여러 방법을 시도해보는 과정 자체가 공부가 되었다고 생각합니다. 현재는 플랫폼경험팀 소속으로 쿼리를 통해 상품별 캘린더 오픈율이나 상품 만료 기한을 확인하여 상품을 미리 업데이트하고 있습니다. 최근 유연환불규정이라는 정책을 시범적으로 도입했는데 이를 시행하기 전후 예약 수과 결제전환율을 비교해보는 데도 SQL을 활용합니다. 무엇보다 의사결정을 해야할 때 근거로 제시할 수 있는 데이터가 무엇인지 고민해보고 스스로 추출해볼 수 있다는 점이 뿌듯합니다. (플랫폼경험팀 이유정님)"   #2. 사업부별, 주제별 Dashboard & Query 공유 환경 마이리얼트립은 redash라는 BI툴을 전사적으로 사용하고 있고, 누구든 자유롭게 쿼리와 대시보드를 생성해서 활용하고 공유할 수 있습니다. 특히 각 사업부서에서 필요한 지표를 모아놓은 대시보드의 경우, 하나하나 데이터분석팀에 요청하지 않고 스스로 핵심지표를 정의해서 직접 대시보드를 만들도록 독려합니다. (물론 기술적으로 어려운 부분은 데이터분석팀이 지원합니다.) 간단한 데이터 추출이나 반복적인 대시보드 제작을 각 부서에서 스스로 할 수 있기 때문에, 데이터분석팀은 크로스셀, 탐색경험 개선과 같은 Cross-Functional한 주제나 검색/추천 로직개선 등 기술적인 문제에 더 집중할 수 있습니다. 실제로 사내 BI툴에서 만들어진 대시보드를 보면 데이터분석팀 외 멤버들이 만들어서 활용하고 있는 것들이 훨씬 많고, 주제도 엄청나게 다양한 것을 확인할 수 있습니다. 대시보드 Created by...가 이렇게 다양합니다. 실제로 이러한 부서별 핵심지표 선정과 대시보드 관리를 응원하기 위해서, 팀별 대시보드 Competition과 같은 이벤트를 진행하기도 했습니다. 재고관리 데이터를 효율적으로 집계해서 보여준 커머스사업팀이 1등을 하며 두둑한 회식비를 받아갔던 기억이 나네요. 대시보드 컴피티션 컴피티션 공지글 #3. 주요 도메인에 대한 데이터 파이프라인 구축 마이리얼트립 데이터분석팀이 생긴 시점에는 transaction에 대한 데이터만 볼 수 있는 상태였는데요. (이마저도 별도 분석용 데이터마트는 없었음 ㅠㅜ) 보다 입체적인 데이터를 확인하기 위해서, 다양한 소스의 데이터를 가져오고 가공하는 데이터 파이프라인 구축을 지속적으로 진행했습니다. 초기에는 데이터분석팀 자체적으로 진행했지만, 중간에 데이터 엔지니어분들이 합류하면서 훨씬 더 고도화된 데이터 파이프라인을 만들 수 있었습니다. 대표적인 것들 몇 가지를 소개하면 아래와 같습니다. 모바일앱 로그 수집/분석: 이전에 별도 포스팅으로 소개해 드렸는데요. Firebase 기반의 앱 로그 분석 체계를 만들었습니다. 앱에 접속한 마이리얼트립 사용자들의 상세한 Use Flow를 파악하는데 큰 도움이 되었습니다. 마케팅 데이터 파이프라인: 마찬가지로 이전에 별도 포스팅으로 소개했는데, 페이스북과 네이버 구글 등 주요 마케팅 플랫폼 API를 연동해서 굉장히 상세한 레벨로 마케팅 성과분석을 할 수 있는 시스템을 만들었습니다. 마이리얼트립에서는 네이버 광고의 검색어 하나의 성과도 모든 구성원이 확인할 수 있습니다. 또한 Appsflyer, Braze 등 마케팅 분석과 자동화 툴의 데이터도 raw level로 쌓고 확인할 수 있는 구조를 만들었습니다. 호텔/여행자보험 등 외부 transaction 파이프라인: 마이리얼트립에서 제공하는 여행 카테고리 일부는 마이리얼트립이 아닌 Affiliate 제휴사에서 예약과 결제를 진행하는데요. 이 데이터들을 잘 받아와서 내부 예약 Mart와 통합하는 작업도 완료되었습니다. 항공 데이터 파이프라인: 누군가 레거시(legacy)시스템의 끝판왕을 물어보면 저는 항공이라고 말할 것 같네요 ㅠㅜ 수십 년(?)간 쌓여온 복잡한 로직, 수동으로 처리하는 다양한 업무, 알아보기 힘든 데이터, 스키마를 파악하기 어려운 수백 개의 테이블이 뒤섞인… 정말 어떻게 손대야 할지 막막한 분야였는데요. 분석팀 멤버들이 항공 서비스 로직을 하나하나 익히고, 데이터 엔지니어 분들과 함께 필요한 데이터 한땀 한땀 정리해서 항공 데이터 마트를 완성하면서 큰 마침표를 한번 찍었습니다. 국내에서 항공 데이터를 그 어떤 회사보다 잘 정리해서 보유한 회사라고 자신있게 말씀드릴 수 있어요. 데이터 분석가 업무의 80%는 데이터를 수집하고 전처리하는 데 사용된다는 어느 설문조사 결과가 떠오르네요. 물론 데이터플랫폼팀이 생기고 데이터 엔지니어분들의 지원이 많아지면서, 이런 업무들을 훨씬 더 수월하게 진행하고 있긴 합니다. 무엇보다 좋은 분석 환경은 공짜로 주어지는 게 아니라는 점을 다들 이해하고 있고, 분석가와 엔지니어 모두 이러한 환경을 만들기 위해 노력하고 있습니다. #4. 데이터 중심의 프로덕트 개선 데이터를 잘 쌓아도, 결국 그걸 잘 활용해서 프로덕트 개선까지 연결되어야 의미가 있겠죠? (마이리얼트립에서는 데이터 분석 보고서…는 쓰지 않습니다. 어쨌든 결과적으로 프로덕트가 개선되었는지, 혹은 업무 프로세스가 변화했는지가 중요하니까요.) 대외비라 하나하나 자세하게 공유하긴 어렵지만, 서비스 메인화면을 구성하는 것부터 티켓 재고를 관리하는 것까지 서비스 곳곳에서 데이터가 굉장히 잘 활용되고 있습니다. - 앱 주요 화면의 클릭지표를 바탕으로 UI/UX 개선 방향을 정의하고 성과를 측정합니다. - 예약 데이터를 바탕으로 추천 상품을 선정하고, 서비스와 마케팅의 다양한 접점에서 크로스셀을 유도합니다. - 사업부별, 상품유형별 마케팅 비용과 take-rate을 측정하고 관리함으로써 전사 수익 지표를 촘촘하게 관리합니다. - CS를 통해 인입된 문의 유형과 내용을 분석해서 서비스 개선 우선순위를 제안하고, 반복되는 업무를 자동화 시킵니다. - 항공 예약데이터 분석을 통해 노선별 할인율을 관리하고, 볼륨 인센티브 전략을 수립합니다. - 새로운 운영정책(eg.유연환불정책)을 전면적으로 도입하기에 앞서 미리 테스트를 진행하고 그 효과와 리스크를 점검합니다. - 티겟 판매 데이터 예측을 통해 재고를 관리하고 주문 시점과 볼륨을 선택합니다. - (…등등등) #5. ISMS-P 인증 많은 회사들이 데이터 접근성을 폭넓게 보장하기 어려운 이유로 ‘보안’을 드는데요. 데이터 접근성과 보안은 양립할 수 없는 주제일까요? 저희는 그렇지 않다고 생각합니다. 마이리얼트립은 ‘높은 수준의 데이터 접근성’과 ‘높은 수준의 개인정보 보호’를 모두 갖추기 위해서 노력해왔고, 결과적으로 안전하게 고객 데이터를 관리하면서 동시에 데이터를 전 직원이 잘 활용하는 회사를 만들고 있습니다. 마이리얼트립은 올해 여행업계 최초로 ISMS-P 인증을 받았습니다. 물론 이 과정에서는 데이터 조직 뿐 아니라 개발 조직과 비즈니스 조직 모두가 하나되어서 인증 심사를 준비했었구요. 데이터 관리와 활용에 대해 높은 수준의 컨센서스가 전사적으로 확보되어 있습니다. 데이터가 흐르는 조직: Season 2 과제와 목표 2021년을 준비하면서, 마이리얼트립 데이터 조직의 지향점을 새삼 생각해보고 있습니다. 그동안 해 왔던 것들이 시즌 1이었다면, 이제는 더 흥미로운 시즌 2가 기다리고 있다고 생각합니다. 마이리얼트립이 지향하는 No 1. Travel-Tech Leader가 되기 위해서는 무엇보다 데이터 활용이 중요하다는 걸 알고 있고, 앞으로도 지속적으로 많은 투자를 할 생각입니다. 무엇보다 마이리얼트립에는 데이터에 기반해서 풀어야 하는 새로운 문제들이 많이 기다리고 있습니다. 마이리얼트립 데이터 조직에서 바라보고 있는 시즌 2 로드맵에는 아래와 같은 내용들이 포함되어 있습니다. #1. 업그레이드된 로그플랫폼 마이리얼트립 모바일앱의 경우 지금도 로그 단위 분석이 가능하지만, 웹 사용자에 대해서는 아직도 Google Analytics 등을 이용한 aggregated data에 의존하는 부분이 많습니다. 마케팅이나 CRM 액션의 랜딩이 웹서비스인 경우가 많은데, 웹 로그를 상세히 볼 수 없는 부분이 늘 아쉬웠습니다. 실제로 사업부서에서 Use Flow 관련해서 물어보시는 질문의 많은 부분이 이 부분에 대한 데이터이기도 하구요. 현재 데이터플랫폼팀 주도로 웹 로그플랫폼 구축 프로젝트를 진행하고 있습니다. 로그플랫폼이 한 단계 업그레이드되면 훨씬 더 디테일한 정보들을 바탕으로 Product와 Business의 문제들을 잘 풀어낼 수 있을 거라고 기대합니다. #2. 웹/앱 연계 분석 및 Product 개선 로그플랫폼이 본격적으로 활용되면 웹과 앱의 행동 데이터를 통합해서 볼 수 있기 때문에 지금보다 훨씬 더 개인화된 추천과 상품 탐색 경험을 제공할 수 있습니다. 마이리얼트립에 있는 상품이 3만개가 넘어가면서, 진짜 좋은 상품인데 잘 알려지지 않아서 내부적으로 아쉬운 경우가 너무 많았거든요. 더불어서 Appsflyer, Braze 등의 3rd party 툴을 이용한 퍼포먼스/CRM 마케팅 고도화 측면에서도 여전히 하고 싶은 게 많습니다. 맥락에 맞는 디퍼드 딥링킹 사용, User Segment에 기반한 CRM 자동화 등등 재미있고 도전적인 주제가 줄 서서 기다리고 있네요. #3. A/B 테스트 툴 도입 및 실험 확대 그동안 Firebase의 remote config나 Google Optimize 등을 통해서 A/B 테스트를 진행해 왔는데, 아무래도 실험 결과 raw data를 취합하고 통계적 유의미성을 체크하고… 하는 과정에서 데이터분석가 개개인의 인풋이 많이 들어갔던 게 사실입니다. 앞으로는 A/B 테스트 활용 빈도를 더 늘리고 이를 통한 UI/UX 개선을 빠르게 진행하기 위해 본격적으로 A/B테스트 툴 도입을 고려하고 있습니다. 더 많은 가설을 더 빠르게 테스트함으로써 제품 개선 속도가 훨씬 더 빨라질 것으로 기대합니다. #4. 로그 정합성 관리 수집하는 데이터의 종류가 늘어나고 지속적으로 서비스가 업데이트되면서, 신뢰할 수 있는 데이터를 잘 쌓고 관리하는 일이 굉장히 중요해졌습니다. 최근에는 내부적으로 마케팅에서 활용하는 다양한 이벤트와 카탈로그 소스를 전체적으로 점검하면서 데이터 정합성 체크를 했는데요. 웹/앱 로그 역시 변경분에 대한 관리를 꾸준히 진행해서 항상 믿을 수 있는 데이터 기반으로 분석할 수 있도록 노력을 기울이려고 합니다. 분석 환경이 고도화될수록, 로그 정합성에 대한 투자가 꼭 필요하다고 생각합니다. Garbage In Garbage Out! 이상으로 마이리얼트립 데이터 조직의 지난 발자취와 앞으로의 목표에 대해서 간단히 소개해 드렸습니다. 마이리얼트립이 우리나라에서 데이터 분석이나 모델링을 가장 잘 하는 회사…라고 말할 수는 없지만 ^^;;; 데이터에 기반해서 주어진 문제를 풀고, 이를 서비스에 반영하려고 끊임없이 노력하는 회사라고는 자신있게 이야기 할 수 있습니다. 여행과 관련한 다양한 데이터를 만날 수 있고, 커머스 서비스가 가지는 일반적인 데이터(회원, 상품, 결제)도 살펴볼 수 있는 흥미로운 비즈니스 모델을 가지고 있습니다. 무엇보다 데이터 엔지니어와 데이터 분석가의 협업이 정말 잘 이루어지고 있기 때문에, 데이터 분석가로 일하기에 정말 좋은 회사라고 생각합니다. 혹시 마이리얼트립 데이터분석팀에서 함께 하고 싶다면, 지금 열려있는 채용 포지션을 놓치지 마세요! 즐겁게 일하고, 함께 성장해요. → 마이리얼트립 데이터분석가 채용 바로가기 데이터 분석가 외에도 여행의 미래를 함께 혁신해 갈 동료를 모시고 있습니다. 그 외 포지션에 관심 있으시다면! → 마이리얼트립 채용 포지션 전체 보기 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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기업정보

  • 호텔/여행/항공 산업
  • 중소기업 기업형태
  • 120명 (2020) 사원수
  • 2012.02.16 설립
  • 대표
    이동건
  • 매출
    -
  • 주소
    서울시 서초구 강남대로 327 대륭서초타워
  • 웹사이트
    https://super-recruit.myrealtrip.com/
  • 연혁
    1. 2020년 랜선투어 상품 출시
    2. 2019년 패키지 여행 상품 출시
    3. 2018년 항공권 판매 시작
    4. 2017년 특가여행, 한인민박 상품 출시
    5. 2016년 실시간 호텔 예약 서비스 시작
    6. 2014년 티켓, 패스 상품 출시
    7. 2012년 마이리얼트립 출시 / 가이드 투어 상품 출시
  • 소개
    Reinvent travel by connecting every travel experience
    우리는 모든 경험을 연결하여 여행을 혁신합니다.

    마이리얼트립은 여행을 떠나기 위해 필요한 모든 것을 한 곳에서 검색하고 예약할 수 있는 국내 최고의 Travel Super App입니다.

    2012년 가이드 투어 서비스를 시작으로 2016년 숙박, 2018년 항공, 2019년 패키지까지 출시하며 여행에 필요한 모든 경험을 고객에게 제공하고 있습니다. 마이리얼트립은 차별화된 기술을 바탕으로 새로운 여행 방식을 만들어가고, 코로나 시대 이후의 여행을 준비하고 있습니다.

    마이리얼트립은 2018년 거래액 1,300억 원, 2019년 3,600억 원을 달성해 매년 300%씩 고속 성장을 지속해왔습니다. 또한 이러한 성과를 바탕으로 알토스벤처스,스마일게이트인베스트먼트,IMM인베스트먼트와 같은 국내외 유수의 투자사로부터 누적 총 824억 원의 자금을 유치했습니다.

    마이리얼트립 팀과 함께 여행의 미래를 그려나갈 분들을 모십니다.

    * 마이리얼트립 채용 페이지 : https://super-recruit.myrealtrip.com/
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경조사 지원
-
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-
기타 자기계발비 지원
-

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