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헬프미 핵심가치, 헬프미에서 일 잘하는 방법

2019.04.06

헬프미 핵심가치,

헬프미에서 일 잘하는 방법 (최종)



1. 요약

1.1. 헬프미 핵심가치

  1. 인간존중

  2. 고객지향

  3. 주인의식

  4. 도전정신

  5. 개방성과 투명성

  6. 성장나눔

1.2. 헬프미에서 일 잘하는 방법

  1. 상대방 입장에서 생각하고 말한다.

  2. 비판은 팩트에 기초하고, 타인의 자질을 비난하지 않는다.

  3. 고객 입장에서 생각하고 행동한다.

  4. 내 일인가 싶으면 내가 한다.

  5. 더 나은 것을 만들기 위해 끊임없이 도전한다.

  6. 지시 대신 공감대를 형성하고 업무를 추진한다.

  7. 실수와 실패로부터 배운 교훈을 실천한다.

  8. 치열하게 토론한 후, 결정된 사항은 존중한다.

  9. 내 업무는 관련된 사람에게 투명하게 공유한다.

  10. 모든 의견에 열린 마음을 갖는다.

  11. 새로 알게 된 지식과 노하우는 기록하고 공유한다.

2. 헬프미 핵심가치 설명

2.1. 인간존중

헬프미의 존재목적 중 하나는 팀원의 행복추구입니다. 누군가가 행복하기 위해서는  그 사람이 하나의 인격체로 존중받아야 합니다. 입사 시기가 빠르다든가, 나이가 많다거나, 경력이 많다고 해서 타인을 무시하는 등 인간존중을 해치는 행동은 헬프미에서는 허용되지 않습니다. 어떤 이유에서든 동료의 인격을 무시하거나 존중하지 않는 행동은 허용될 수 없습니다.


인간존중은 경영진만 준수한다고 해서 해결되지 않습니다. 일상에서 부대끼는 모든 사람들, 즉 모든 팀원이 서로 존중할 때 비로소 모두가 행복해질 수 있습니다.


우리는 항상 협업을 하고 있으며, 팀십의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 그러나 협업 과정에서 항상 즐거운 일만 있을 수는 없습니다. 급하게 누군가의 도움을 필요로 하는 경우도 생기고 아쉬운 이야기를 해야 할 상황도 생겨납니다. 때로는 자신의 실수가 다른 사람이나 다른 팀을 불편하게 할 수도 있습니다. 만일 어떤 문제가 불거졌을 때 인간존중이라는 가치를 기준으로 문제를 해결한다면 가장 훌륭한 답을 찾아갈 수 있을 것입니다.


팀십은 타인에 대한 신뢰와 배려에서 시작됩니다. 그리고 ‘인간존중’을 헬프미의 첫 번째 가치로 채택하는 데 모든 팀원들이 찬성하셨습니다.


2.2. 고객지향

헬프미의 존재목적 중 하나는 "고객에게 올바르고 편리한 법률서비스"를 제공하는 것입니다. 즉 헬프미는 고객에게 만족스러운 서비스를 제공하기 위해 존재하기 때문에 ‘고객지향’을 헬프미 두 번째 핵심 가치로 선정하였습니다.


“고객지향”이란

   1) 고객이 진정으로 무엇을 원하는지 탐구하고,

   2) 고객 입장에서 생각하고 행동하여, 고객만족을 우선가치로 삼는 행동양식을 말합니다.


피터 드러커에 따르면 기업이 무엇인지를 결정하는 것은 경영학자도, 기업의 오너도 아닌 바로 고객이라고 합니다.   팬이 없는 가수는 존재 의의가 없듯이, 기업이 창조한 제품과 서비스에 대가를 치를 의향이 있는 고객만이 기업을 존재하게 합니다. 이와 관련하여 피터 드러커는 “고객 없이는 사업도 없다(No business without a customer)”라고 하였습니다.


헬프미 직원이 없으면 헬프미가 존재할 수 없듯, 고객이 없으면 헬프미도 존재할 수 없습니다. 고객이 존재하지 않으면 우리는 아무런 수입을 올릴 수 없고, 헬프미를 유지하는 비용도 마련할 수 없으며, 제일 중요한 것은 존재목적도 달성하지 못합니다. 고객이 받는 만족에 따라 혁신을 이룩하는 것인데, 고객이 없다면 혁신할 대상도 없는 것입니다. 결국 우리가 꿈꾸는 세상은 누구나 편리하고 좋은 법률서비스를 받는 세상입니다. 그 세상을 만들기 위해서는 고객 입장에서 생각하고, 고객가치를 우선 생각해야 할 것입니다.


하지만 고객지향을 핵심가치로 삼는다고 해서 우리가 고객과의 관계에서 '을'이 된다는 것은 절대 아닙니다. 반대로 고객과 관계에서 헬프미가 '갑'이 되는 것 또한 아닙니다. 우리와 고객은 파트너입니다. 파트너 관계에서 갑과 을이 나뉘는 것이 아니라, 서로 도움을 주고 받는 존재인 것입니다. 만약 고객이 헬프미 직원들에게 소위 갑질을 하면서 인간존중에 위배되는 행동을 하거나, 전문가로서의 인격을 무시하는 발언을 하는 경우라면, 우리는 그러한 갑질을 용인하여서는 안될 것입니다. “방금 하신 말씀은 존중이 부족하신 발언으로 보입니다. 사과를 해 주셔야 합니다”라고 이야기를 하는 것이 맞고, 그 상황을 고객이 받아들이지 못하신다면 더 이상의 관계를 유지하기 어려울 것입니다.


또한 고객지향을 추구한다는 것이 고객의 사정과 편의를 한도 끝도 없이 봐주어야 한다는 뜻이 아닙니다. 특정 고객의 사정과 편의를 한도 끝도 없이 봐주기 위해 업무량이 대폭 늘어나고, 그 결과 팀원들이 야근을 하게 되고, 행복하지 않은 팀원들이 고객에게 좋은 서비스를 제공하지 못한다면, 이는 결국 우리의 존재목적과 어긋나게 될 것입니다. 물론 우리가 가능한 범위에서 고객의 입장을 배려하는 것은 당연히 권장되는 행동일 것입니다.


‘고객지향’ 가치에 대해서도 팀원분들의 일치된 의견으로 채택 결정이 이루어졌습니다.


2.3. 주인의식

헬프미의 세 번째 핵심가치는 ‘주인의식’ 입니다.


팀원이 늘어나고 업무 분장이 구분되면서, 조직에서 '내가 직접 의무를 부담하는 업무'와 그렇지 않은 업무가 나누어지기 시작합니다. 이 과정에서 나와 다른 사람의 책임 영역이 불분명한 회색 영역이 생겨나고, 회색 영역의 업무를 외면하기 시작합니다. 이는 팀십에 큰 악영향을 미칩니다.


헬프미 속에 많은 세부 조직이 생겼지만 우리는 당연히 하나의 팀입니다. 그리고 우리가 함께 힘을 모아도 쉽게 해결하기 어려운 문제에 직면하였을 때, 문제를 해결할 수 있는 힘은 주인의식에서 나옵니다. 단순히 자신에게 문제되지 않는 선에서 업무를 처리하는 것에서 한 단계 더 나아간, 주인의식을 바탕으로 행한 이타적인 행동 하나가 팀십을 강화시키고 존경받는 조직문화를 만들어 냅니다.


2.4. 도전정신

헬프미의 네 번째 핵심 가치는 ‘도전정신’입니다.


헬프미는 '법률시장의 혁신'이라는 문제를 해결하기 위해 존재합니다. '비싸고 어렵다'로 요약 가능한 법률시장의 고질적 문제는 지난 수십년 동안 지속되었지만, 그 누구도 제대로 해결하지 못했습니다. 법률시장에 참여하는 많은 사람이 하나같이 어리석기만 한 것은 아님에도 불구하고 아무도 해결하지 못한 문제. 그런 문제를 해결하는 것은 참으로 쉽지 않은 일입니다.


따라서 헬프미에서는 단순히 적당한 것에 만족하지 아니하고 새로운 것에 도전하는 정신을  추구해야 한다고 생각합니다. 어제보다 나은 오늘, 오늘보다 나은 내일을 만들기 위해서 더 나아지려면 무엇을 해야 하는가 고민하고, 두려움 없이 도전하고, 도전을 통해 배워나가면, 언젠가는 꿈과 같은 혁신을 이룰 것이라고 생각합니다. 그리고 이제 스마트폰이 없는 세상을 생각할 수 없듯, 우리가 바꾼 '쉽고 접근하기 편한 결과물'이 법률시장의 표준이 되는 날이 올 것이라고 생각합니다.

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2.5. 개방성과 투명성

사람은 고차원적 자아가 있고 저차원적 자아가 있습니다. 대부분의 사람은 비판을 들으면 스스로 움츠러들면서 반감이 생기거나 자신감을 잃어버리곤 합니다. 사람은 누구나 실수나 약점을 받아들이기 어렵게 만드는 방어기제가 있습니다. 스스로 올바른 판단을 내렸고 실수하지 않았다고 믿고 싶어하는 마음의 장벽이 있습니다.


하지만 누구나 실수를 저지르고 잘못을 하곤 합니다. 효연상민도 많은 잘못과 실수를 하였고, 그것을 토대로 성장해 왔습니다. 또 사람은 사각지대가 있습니다. 스스로의 눈으로는 발견하기 어려운 점인데, 대부분의 사람은  그런 사각지대가 존재한다는 사실을 인정하고 싶어하지 않습니다. 그래서 많은 사람들은 잘못 생각하는 부분을 쉽게 고치지 못하고, 더 좋은 대안을 놓치고 잘못된 결정을 내리곤 합니다.


하지만 법률시장의 혁신을 이루기 위해서는 과감하게 "옳은 결정을 내렸다고 믿고 싶은 자아"를 내려놓아야 합니다. 그리고 자신이 최선의 방법을 알지 못할 수도 있다고 믿고, 올바른 답을 찾는데 전력투구해야 합니다. 그래야만 가장 빠르게 성장하고 올바른 답을 찾을 것이며, 결국 꿈과 같은 혁신을 이루어 낼 수 있기 때문입니다.


무조건 다른 사람의 의견을 수용하는 것이 바람직하다는 이야기는 아닙니다. 객관적 고찰 결과 다른 사람의 의견이 타당하지 않다는 결론을 내릴 수도 있습니다. 이런 개방적인 자세를 가치로 표현한다면 '지적인 겸손함'이란 단어로 표현할 수 있습니다.


중요한 것은 현재 얼마나 정답을 많이 아느냐가 아닙니다. 중요한 것은 모르는 것에 대응하는 능력입니다. 현재는 실력이 더 부족하더라도 지적인 겸손함을 갖춘 사람은 미래에는 훨씬 진보할 것입니다.


또한 개방성은 투명성이 뒷받침 될 수 있을 때, 비로소 작동할 수 있는 원리입니다. 투명하게 정보들이 공개되어야 오해가 발생하지 않을 수 있습니다. 나아가 투명성은 문제들을 공개하고 문제를 해결하기 위해 조직이 모든 사람들의 재능과 통찰력을 활용하도록 도와줍니다.  실제로 투명성에 익숙한 사람들에게는 극단적으로 투명한 문화 속에서의 생활이 실제로 무슨 생각을 하고 있는지 그리고 어떤 일이 벌어지고 있는지 모르고 생활하는 것보다 훨씬 더 편안함을 줄 수 있고, 효율적입니다.


더욱이 투명성이 보장되는 경우, 모든 사람이 결정에 이르는 토론 과정을 이해하고 따를 수 있을때 정당성이 확보될 가능성이 높습니다. 모든 사람이 자신의 생각에 책임을 지고, 누구든지 공유된 원칙에 따라 누가 무엇을 해야 하는지에 대해 자신의 생각을 말할 수 있습니다. 이런 투명한 과정이 없다면 토론은 권력을 가진 사람들에 의해 비밀리에 진행되고 결정될 것입니다. 투명성이 있다면 모든 사람이 동일한 높은 수준의 기준을 지킬 수 있게 됩니다.


물론 투명성의 예외가 존재합니다. 1) 정보가 개인적으로 비밀스러운 것으로, 헬프미 전반에 의미 있는 영향을 미치지 않는 경우 2) 정보를 공유하고 관리하는 것이 헬프미의 장기적 이익에 반하는 경우(ex 지적재산권 등), 3) 본질적으로 상호간 정보불균형이 존재하여 공개하였을 때, 순기능보다 악영향이 큰 경우(ex 급여, 보상에 관한 사항, 누가 얼마나 업무를 잘 했는지, 성과를 내었는지, 헬프미 가치에 맞는 행동을 하였는지에 관하여 동료들은 인사평가 담당자만큼 잘 알수가 없습니다. 그래서 급여, 보상에 관한 사항은 공개하였을때, 개인적인 입장에서는 쉽게 섭섭한 마음이 들 수 있습니다.)


2.6. 성장나눔

헬프미의 존재목적 중 하나는 혁신이라는 위대한 성과를 내는 것입니다.


혁신을 이뤄내기 위해서 필수적인 것은 '빠른 성장'입니다. 그러나 빠른 성장은 단순히 회사의 규모가 커지는 것을 의미하는 것이 아닙니다.  오히려 각 팀원 개개인의 역량이 성장하는 것을 의미하며, 회사 규모와는 직접 연관성이 없습니다.


팀원 개개인의 역량이 성장하려면 다른 사람의 노하우를 배워야 합니다. 다른 사람의 빠른 성장 노하우를 배울 수도 있고, 다른 사람의 업무 성과를 배울 수도 있습니다. 그런데 배우기 위해서는 가르쳐 주는 사람이 있어야 하며, 본인의 성장을 팀원에게 기꺼이 나누어 줄 수 있는 좋은 코치가 필요합니다.  


즉 본인의 성장 포인트를 팀원에게 나누어 준다면 함께 빠른 속도로 성장해나갈 수 있다고 생각합니다. 다행히 헬프미에는 성장에 대한 갈망을 가진 팀원이 많습니다. 구성원 전원이 서로의 성장을 도우면 보다 헬프미에서 행복을 쉽고 빠르게 찾을 수 있을 것이라고 생각했습니다.


3. 헬프미에서 일 잘하는 방법 설명


위와 같이 채택한 6가지 헬프미 핵심가치를 바탕으로, 다음과 같은 11가지의 구체적 ‘일 잘하는 방법’을 선정하였습니다.


3.1. 상대방 입장에서 생각하고 말한다.

사람은 각자 다른 생각을 가지고 있기 때문에, 자연스럽게 갈등이나 논쟁이 발생할 수 있습니다. 그런 때 상대방의 처지에서 한번이라도 진지하게 생각해본다면, 합의점을 찾을 수 있고, 최소한 감정적인 영역으로 확장되는 것을 막을 수 있습니다.


상대방 입장에서 생각해보고 말하는 것이 생각보다 쉬운 일이 아닙니다. 평소에 주의를 세심하게 기울이지 않으면 자기 입장에서만 생각하고 말하기 쉽습니다. 그래서 헬프미에서 일 잘하는 방법으로 ‘상대방 입장에서 생각하고 말한다’를 선정하였습니다.


3.2. 비판은 팩트에 기초하고, 타인의 자질을 비난하지 않는다.

헬프미의 5번째 가치는 ‘개방성과 투명성’입니다. 그에 따라 앞으로는 많은 팀원들이 서로에게 솔직한 이야기를 하게 될 것입니다. 솔직함이 주는 불편이 생길 수 있습니다. 기존에는 듣지 않았던 부정적 피드백을 직접적으로 들을 수 있다는 데서 받는 불편함입니다.


솔직한 피드백을 듣는 팀원 입장에서는 개방성에 관련된 준비가 필요합니다. 그리고 헬프미의 첫 번째 가치인 ‘인간존중’을 고려한다면 부정적 피드백이 주는 악감정에서 벗어나, 인간존중 차원에서 비판적 피드백을 할 때 상대방의 배려를 잊지 않는 것 역시 매우 중요합니다.


비판을 할 때에는 여러 가지 방법이 있습니다. 잘못된 행동을 지적할 수도 있고 그 행동으로부터 추정되는 자질을 비판할 수도 있을 것입니다. 그런데 팩트를 지적하는 것이 아니라, 자질을 지적하게 된다면 상대방의 입장에서는 기분이 매우 상할 수 있습니다. 이는 자신에 대한 감정적 공격이라고 받아들일 수 있기 때문입니다. 따라서 부정적 피드백을 받는 상대방이 납득할 수 있고 모욕감을 느끼지 않도록 배려하여야 합니다.


예를 들면 "XX님은 YY라는 행동을 하셨는데, 이 행동은 이기적인 행동이라고 생각해요. 주의해주세요."라고 말했다고 가정해 보겠습니다. 이 경우 상대방에게 잘못된 행동을 지적할 뿐만 아니라, 그 행동을 기초로 타인의 자질을 평가하는 본인의 의견을 이야기한 것이 됩니다. 하지만 상대방 입장에서는 너무 급한 사정이 있어서 한 번 실수한 것일 수도 있고, 신경을 꼼꼼하게 못 써서 실수한 것일 수도 있습니다. 그럼에도 불구하고 "이기적이다"라는 상대방의 의견을 듣게 되면, 본인의 행동이 잘못되었어서 앞으로 주의하겠다는 생각보다는 반감이 들기 쉽습니다.


이런 경우 "XX님은 YY라는 행동을 하셨는데, 이 행동은 ZZ룰에 어긋나는 것이라고 생각해요. 크게 신경을 쓰지 못하신 것 같은데 앞으로 신경을 좀 써주실 수 있을까요?"라고 팩트에 기초한 이야기만 한다면 어떨까요? 상대방은 부정적 이야기라도 보다 쉽게 받아들이고, 감정을 다치지 않을 수 있을 것입니다..


특히 자질에 대한 비판은 비판이 아니라 비난으로 여겨질 가능성이 있습니다. 비판과 비난은 어쩌면 종이 한 장 차이 문제라고도 할 수 있을 것입니다. 누구든 부정적인 피드백을 받으면 반감이 들기 쉬운데, 자질에 대한 비판은 비난으로 여겨질 가능성이 많기에 주의를 기울여야 할 것입니다.


특히 자질에 대한 비판/비난을 하는 경우, 다른 사람에 대해 속단하는 실수를 저지를 수 있습니다. 하나의 잘못된 행동, 또는 몇 번의 잘못된 행동을 토대로 자질을 비판하는 것은 결국 성급한 일반화의 오류로 이어질 가능성이 있습니다.


이러한 이유로 헬프미의 두 번째 일 잘하는 방법으로  '비판은 팩트에 기초하고, 타인의 자질을 비난하지 않는다'를 채택하였습니다.


참고로 잘못에 대해 비판하는 일은 비교적 쉽지만, 감사와 축하를 표현하는 것은 일부러 노력하지 않으면 어려운 일입니다. 의식적으로 동료들에게 감사와 축하를 전해서 더 위대한 일을 할 수 있도록 격려하고 응원하는 헬프미가 되길 바랍니다.


* 다만 헬프미에서 자질에 대한 평가가 절대로 금지되는 것은 아닙니다. 인사평가시에는 자질에 대한 판단이 내려질 수 있습니다.


3.3. 고객 입장에서 생각하고 행동한다.

앞서 인간존중 차원에서 ‘상대방 입장에서 생각하고 말한다’ 방법과 이를 채택한 이유를 자세히 설명하였습니다. 또한 헬프미 직원과 고객은 파트너 관계이고, 서로 갑도 아니고 을도 아니라는 설명을 드렸습니다.


이런 파트너십 사이에서 우리가 고객의 만족을 추구한다면 고객의 입장에서 생각해 보는 것이 필요합니다. 그리고 고객 입장에서 더 가치있는 내용을 깊이 고민하는 것(탐구)이 필요합니다. 즉 내가 고객입장이라면 어떨까? 라고 생각하면서 행동하고, 현 상황에서 머무르지 않고 어떻게 하면 더 좋은 가치를 창출할 것인지 깊이 고민한다면 우리는 분명 고객에게 보다 높은 가치를 전달할 수 있을 것입니다.


2015년부터 햇수로 5년째. 헬프미가 이루어 낸 결과물은 결코 작지 않습니다. 헬프미가 왜 고객들에게 인정받고 있을까?를 생각해보면 답은 명확합니다. 고객에게 좋은 가치를 전달하고 있고, 고객을 만족시키고 있기 때문입니다. 이는 성장하고 발전하는 기업이면 어떤 곳이든지 동일합니다. 고객에게 좋은 가치를 전달하고, 고객을 만족시키는 것이 기업의 제1과제이고, 그것을 해낸 기업만이 살아남습니다.


헬프미가 더 성장하고 더 발전하려면 앞으로 더욱 고객에게 높은 가치를 전달하고, 높은 만족을 제공해야 합니다. 그러기 위해서는 무엇보다도 고객이 원하는 것이 무엇인지 진지하게 탐구해야 합니다. 무엇을 원하는지 알아야 고객이 원하는 것을 제공할 수 있기 때문입니다.


고객은 원하는 것을 직접적으로 요구할 수 있고 표현할 수도 있지만, 어떤 측면에서는 무엇을 원하고 바라는지 정확히 표현하지 못하기도 하고, 스스로 알지 못하는 경우도 있습니다. 따라서 현재 고객이 원하고 바라는 것을 탐구하는 것이 아니라, 정말 고객이 원하는 것을 선제적으로 탐구하여 고객을 선도하는 방향으로 나아가야 할 것입니다.


그렇게 된다면 우리는 결국 법률시장의 혁신이라는 큰 꿈을 언젠가는 꼭 이뤄낼 수 있을 것이고, 팀원들이 함께 성공하는 미래가 그려질 것이라고 생각합니다.


3.4. 내 일인가 싶으면 내가 한다.

헬프미 내의 업무를 생각하보면 팀원 입장에서는 3가지 생각이 들 수 있습니다.

   1) 이건 내가 꼭 해야 하는 일이야.

   2) 이건 내 업무가 아니야.

   3) 이건 내 업무인지 잘 모르겠는데(애매한데) 내가 해야 하는건가..


대체로 문제가 되는 것은 3)의 영역입니다. 일명 회색지대 영역입니다. 이럴 때, 머리속으로 이건 내가 꼭 해야 하는 일이라고 생각하면 그 일을 하면 됩니다. 그런데 이 일이 명확히 내 업무가 아니라면 그 업무는 하지 않으면 됩니다. 예를 들면 상민님 입장에서는 헬프미 어드민 버그를 수정하는 것은 자신의 일이 아니라고 생각할 것입니다. 이런 업무는 굳이 나서서 하려고 시도하지 않아도 됩니다. 그런데 이게 내가 해야 하는 일인지 고민이 드는 일이 있을 것입니다. 이런 경우에는 그 일은 적극적으로 나서서 한다면 더 행복하고 즐거운 헬프미를 만들 수 있을 것이라고 생각합니다. 예를 들면 화장실에 휴지가 떨어진 경우, 휴지를 내가 가져다 둬야 할까? 라는 고민이 들 수 있습니다. 이런 경우 내가 휴지를 가져다두는 것이 내가 할 일이 맞는지 아닌지 고민이 든다면, 바로 가져다 두면 되는 것입니다.


헬프미에서는 각자 맡은 협의의 업무가 있습니다. 그리고 모든 팀원들은 각자의 역할을 충실히 잘 수행하고 있습니다. 하지만 헬프미의 업무는 1인이 혼자서 처음부터 끝까지 마칠 수 있는 업무가 거의 존재하지 않습니다. 협업을 하면서 서로 도와야 하는 경우가 많습니다. 협업과정에서는 각자의 업무로 정의된 업무만 발생하는 것이 아니고, 누구의 업무인지 불분명한 부분들이 자주 발생합니다. 또한 협업이 전제되어 있지 않더라도 누구의 업무인지 정해져 있지 않은 새로운 일들이 생기기도 합니다.


이런 경우에 내가 해야 하는 일인지 의문이 생겼을때, 바로 그 일을 한다면 어렵고 힘든 상황도 서로 도와서 생각보다 쉽게 해결해 나갈 수 있을 것입니다.


3.5. 더 나은 것을 만들기 위해 끊임없이 도전한다.

우리 헬프미는 뛰어난 사람들이 모인 곳이고, 위대한 목표를 이루기 위해서 존재합니다. 따라서 업무를 할때 단순히 적당한 것, 무난한 것만 만든다면 결코 혁신을 이룰 수 없을 것입니다.


팀원 모두가 적당한 수준에서 만족하지 않고, 어떤 의미로든 탁월한 수준으로 나아가기 위해 노력한다면 미래에는 혁신의 꿈을 이룰 수 있을 것입니다.


이러한 이유에서 최초 ‘적당한 것이 아니라 탁월한 것을 만든다’가 제안되었으나, 토의를 거쳐 ‘더 나은 것을 만들기 위해 끊임없이 도전한다’로 변경 채택되었습니다.


3.6. 지시 대신 공감대를 형성하고 업무를 추진한다.

헬프미의 여섯 번째 일 잘하는 방법은 ‘지시 대신 공감대를 형성하고 업무를 추진한다’입니다.


노자는 자발적 동기가 결여된 일은 성공하기 어렵다고 하였습니다. 우리는 상명하복 관계에서 일방적으로 일의 의미를 모른채 일할 때는 높은 성과를 거두기 어렵습니다. 왜 이 일을 해야 하는지, 내가 이 일을 할 때 얻을 수 있는 것이 무엇인지, 나의 어떤 재능이 이 일을 하는데 적합한지, 내가 이 일을 할 때 받을 수 있는 지원이 무엇인지 이해하고 업무를 추진할 때야 비로소 열정을 다해서 일을 할 수 있습니다.


즉 어느 조직에서 일을 하면서 자발적 동기가 없어지면, 스스로가 소모되고 있다는 느낌을 받기 쉽습니다. 타인에 의해 이루어지는 인간존중보다 더욱 중요한 것이 스스로 자신을 존중하는 것입니다. 자발적 동기는 자신을 스스로 존중하는데 있어 긍정적 요소로 작용합니다. 어떤 이유에서 자신이 업무를 수행하는지 알고 일하는 것과 그렇지 않은 것은 큰 차이가 있기 때문입니다.


3.7. 실수와 실패로부터 배운 교훈을 실천한다.

실수와 실패는 사람을 위축시키는 경우가 많습니다. 하지만 앞서 10. 항목에서 언급한 바와 같이 실수와 실패 그 자체보다 그로 인해서 배우지 못하고 실수와 실패를 반복하는 것이 훨씬 큰 문제입니다.


실수와 실패를 반복하지 않으려면 면밀한 기록이 필수적입니다. 사람의 기억력은 단편적이어서 3일 전 먹은 점심식사조차 기억하기 어렵습니다. 일주일 전 입었던 옷 색깔을 기억하는 사람은 드뭅니다. 또한 실수나 실패는 머리 속에 담아 두기 불편한 내용이기 때문에, 더욱 더 잊기가 쉽습니다.


나아가 실수와 실패로부터 얻은 교훈을 기록하는 것이 그치지 아니하고, 그 교훈을 실천해서 동일한 실수를 반복하지 않거나, 업무 시스템이나 서비스를 개선하는 실천으로 이어져야 할 것입니다. 단순히 기록하는 것에 그친다면 제대로 교훈을 얻은 것이라고 보기 어렵습니다.


이에 따라 '실수와 실패로부터 배운 교훈을 실천한다.’가 헬프미의 일곱 번째 일 잘하는 방법으로 채택되었습니다.


3.8. 치열하게 토론한 후, 결정된 사항은 존중한다.

반대 의견을 억누르는 하향식 독재를 하는 것은 쉽습니다. 반대의 목소리가 권장되는, 투명성이 보장되는 제도를 운영하는 것은 매우 어려운 일입니다. 하지만 의견이 일치하지 않지만 믿을 수 있는 사람들이 서로에게 배울 준비가 되어 있다면 투명성이 보장되는 제도를 알차게 운영할 수 있습니다.


이 과정에서 가장 중요한 것은 다양한 의견의 차이를 어떻게 의사결정으로 이끌어가는지 여부입니다. 헬프미에서 내려지는 결정 중 상당수는 다수결로 진행될 수 없습니다. 다수결이 타당한 분야도 있겠지만 의견일치가 이루어지지 않는 분야도 많을 것이고, 다수결이 타당하지 않은 분야도 많을 것입니다. 중요한 것은 올바른 결정을 내리는 것입니다.


따라서 토론 과정에서는 누구나 자유롭게 의견을 낼 수 있지만, 그 문제에 관한 결정권을 가진 사람이 결정을 내린 후에는 평정심을 유지하고 그 결과를 존중해야 할 것입니다. 개인적으로 원하는 결정을 얻지 못하더라도 뒤에서 험담을 하거나, 화를 내는 것은 옳지 못합니다.


이러한 맥락에서 헬프미의 여덟 번째 일 잘하는 방법으로 ‘치열하게 토론한 후, 결정된 사항을 존중한다’가 채택되었습니다.


3.9. 내 업무는 관련된 사람에게 투명하게 공유한다.

투명성의 필요성에 대해서는 앞서 상세히 설명드렸습니다. 투명성은 경영진만이 준수할 원칙이 아니라, 팀원 전원에게 요구되는 일입니다. 따라서 투명성을 지키기 위해서는 모든 팀원은 본인의 업무를 관련된 사람들에게 투명하게 공유하는 것이 필요합니다..


예를 들면 업무에 관한한 모든 대화는 오픈 채널에서 진행하고 DM은 최대한 지양하는 방법을 생각해볼 수 있습니다. 또한 본인이 하는 업무를 누구나 내용을 볼 수 있도록 결과를 공개하는 것도 필요할 것입니다.


3.10. 모든 의견에 열린 마음을 갖는다.

개방성의 필요성은 앞서 자세히 설명드린바 있습니다. 대부분의 사람은 자신이 옳다고 확신하기 때문에 더 좋은 대안을 보지 못하고, 그 결과 나쁜 결정을 내립니다.


그러나 개방적 사고를 하는 사람은 올바른 질문을 생각해내고, 알지 못하는 상태로 어느 정도 방황하지 않으면 훌륭한 결정을 내릴 수 없다는 것을 알고 있습니다. 우리는 다른 사람의 눈을 통해 사물을 보는 균형감각을 얻기 위해 잠시 동안 판단을 유보할 필요성이 있습니다. 단지 공감하는 것만으로도 다른 사람의 견해를 제대로 평가할 수 있습니다.


우리는 단순히 혼자 생각해낼 수 있는 최고의 답이 아니라, 최선의 해법을 찾고 있습니다. 반드시 우리의 머릿속에 답이 있을 필요가 없습니다.


그러나 개방성을 가진다는 것이 항상 남의 말에 따라야 하고, 남의 말이 옳다는 뜻이 아닙니다. 우리는 한 발 떨어져서 상대방의 이야기를 경청하고, 심사숙고하여 그 이야기를 수용할 것인지를 고민해보면 됩니다.


3.11. 새로 알게 된 지식과 노하우는 기록하고 공유한다.

헬프미의 마지막 열한 번 째 일 잘하는 방법은 ‘새로 알게 된 지식과 노하우는 기록하고 공유한다’입니다. 성장나눔을 강조하고 있습니다..


내가 알게 된 새로운 지식과 노하우는 내 머리 속에만 보관하는 것보다 공유하고 나눌 때 그 가치가 배가됩니다. 다른 팀원의 시행착오를 줄이거나 없앨 수 있을 뿐만 아니라, 소소한 팁과 노하우가 뭉쳐지면 긍정적 방향으로 시너지 효과가 일어나기 때문입니다.  


이러한 맥락에서 마지막 일 잘하는 방법으로 ‘새로 알게 된 지식과 노하우는 기록하고 공유한다’가 채택되었으며, 기록의 즉시성에 대한 논의가 심도있게 진행되었습니다.

4. 선정과정

  1. 2월 21일 극단적투명성개방성 채널(이하 “극단적 채널”)을 통해 핵심가치, 일 잘하는 방법 정하기 프로젝트에 관한 설문을 시작했습니다.

    1. 헬프미의 핵심가치, 헬프미에서 일 잘하는 방법 정하기 프로젝트 안내 문서

    2. 핵심가치, 일 잘하는 방법 제안하기 구글설문 링크

  2. 2월 22일까지 모든 팀원분들은 핵심가치, 일 잘하는 방법을 제안해주셨습니다.

    1. 팀원들의 설문응답 내용

  3. 2월 25일 극단적 채널을 통해 핵심가치, 일 잘하는 방법에 관한 초안을 공유하고, 초안에 관한 설문을 시작했습니다.

    1. 핵심가치, 일 잘하는 방법 초안에 관한 구글설문 링크

  4. 2월 26일까지 모든 팀원분들은 설문에 대한 답변을 해주셨습니다.

    1. 팀원들의 설문응답 내용

  5. 2월 27일 워크샵에서 팀(조)별로 초안에 관한 토론을 진행하였습니다.

    1. 토론 결과 정리 문서

  6. 3월 4일 극단적 채널을 통해 핵심가치, 일 잘하는 방법 정하기 후속절차를 발표하였습니다. 가치선정위원회를 구성해서 선택을 하는 방법입니다.

    1. 핵심가치, 일 잘하는 방법 정하기 후속절차 정리 문서

  7. 3월 11일 ~ 3월 19일 사이에 가치선정위원회가 헬프미 핵심가치, 일 잘하는 방법을 선정하였습니다.

    1. 핵심가치, 일 잘하는 방법 선정결과 정리 문서

    2. 가치선정위원회 회의록

  8. 3월 19일 가치선정위원회 위원장 성지님이 선정결과 정리 문서를 최종 배포함으로써 마무리되었습니다.





기업리뷰를 써야 하는 이유

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