1인 조직에서 10인, 50인 그리고 100인으로 규모가 커가면서 우리 회사의 핵심가치와 조직문화를 지속해 가는 것이 쉽지 않다. 우리 조직만의 문화를 지속성 있게 구성원들에게 전달하고 함께할 수 있도록 하는 방법은 무엇일까?

팀스파르타는 “누구나 큰일 낼 수 있어”라는 미션을 바탕으로 시작된 교육업 회사로 교육 플랫폼 ‘스파르타코딩’을 통해 배출된 수료생들과 함께 새로운 IT업 창발 시도를 하고 있다.

현재 150명 규모인 팀스파르타는 “빠르게, 와우하게, 진정성 있게”라는 핵심가치를 일하는 방식, 일하는 공간, 커뮤니케이션 방식에 잘 녹여내면서 조직문화를 형성하고 지속할 뿐 아니라 조직 문화 컬쳐핏에 맞는 사람을 채용하기 위해서 콘텐츠를 쌓아두고 예비 팀원들에게 우리를 충분히 보여주는 등 채용 브랜딩을 하고 있다.

제도적으로는 도서비 무제한 지원, 월별 미션 성공시 선물 제공, 사내 소모임 및 스터디 지원 등 구성원들이 최대한 일에 집중할 수 있도록 돕고 있다.

이에 팀스파르타 피플팀 신지원 이사와 조직문화에 대해 고민했던 것들, 겪었던 어려움은 무엇이 있었는지 자세한 이야기를 나눠봤다.

Q. 팀스파르타는 도서비 지원, 무제한 유급휴가, 법인카드 사용에 룰이 없는 등 구성원들이 자유롭게 일할 수 있도록 환경을 조성하고 학습을 독려하는 문화가 있다고 들었습니다.

네 맞아요. 저희가 만들고 싶은 회사의 모습은 마음껏 일할 수 있는 회사였어요. 마음껏 일하기 위해서는 회사를 24시간 개방하는 것은 당연한 거고, 최대한 구성원들의 성장을 지원하고 돕기 위해서 도서비 같은 경우는 무제한 지원하고 있습니다. 이런 관점에서 다른 것들도 자유롭게 했으면 해서 생긴 문화들입니다.

Q. 넷플릭스, 구글 등 실리콘밸리 기업은 자율을 주는 만큼 책임을 강조하고 있어요. 구성원들이 최대한 몰입할 수 있도록 제도적, 문화적 환경을 조성하는 만큼 팀스파르타도 책임감을 강조하고 있을 것 같습니다.

책임감. 누구나 갖고 있는 것 같아요. 인턴이든 입사한 지 얼마 안 되신 분들이든 DRI(Directly Responsible Individual)로 “이만큼은 당신 책임이야”라는 얘기를 합니다. "이 부분은 당신이 신경 써야 하는 부분"이라고 나눠져 있어요. 이걸 만들어 나가기 위한 책임감은 다 있는 거죠.

여기서 포인트는 “그래서 성과를 냈느냐 안 내느냐”까지는 책임질 수 없다고 생각해요. 내가 하기로 한 일을, 다했어야 했던 노력을, 응당했어야 했던 핵심 가치의 실현을 했느냐 이게 훨씬 중요하거든요. 왜냐하면 성과는 일정 부분 '운'이 따라줘야 해요. 그냥 운과 시기가 맞아서 매출이 날 수도 있고 외부적인 요인 때문일 수도 있습니다.

나는 평소와 다름없이 열심히 최선을 다했음에도 불구하고 성과가 안 날 수도 있는 건데 "성과에 대해서 책임을 지십시오"라고 하는 건 가혹하다고 생각해요.

그래서 저희는 성과보다는 성장에 초점을 맞춰요. "네가 일하는 방식이 얼마나 작년보다 성장했니", “너의 지식이 얼마나 쌓였니”, “프레임워크를 만들어내는 체계성이 그런 게 얼마나 발전했니", “같은 실수를 반복을 하고 있는지 아닌지" 이런 거를 훨씬 더 많이 눈여겨보는 것 같아요.

Q. 성장에 초점을 맞춘다고 하셨는데, 어떻게 성과나 성장을 측정하고 계실까요?

일단 평가를 위한 성과 측정과 목표 달성을 위한 성과 측정은 다르게 구분할 필요가 있다고 생각합니다. 평가를 위한 성과 측정은 일단 아까 제가 아까 얘기했던 대로 운도 따라줘야 되고 이런 것들이 종합적으로 있으니 성과를 냈다고 해서 '이 사람이 일을 잘한다', 성과를 못 내서 '이 사람은 일을 못한다' 이렇게 1:1로 대응할 수 있는 건 아닌 것 같아요. 그래서 저희는 성장의 기울기를 보고 있습니다.

물론, 목표 달성을 위한 성과 측정은 필요해요. 그러기 위해서 “목표를 제가 달성해 보겠습니다.”라는 One Goal 제도를 하고 있어요. 아직 내부적으로 시도하고 있는 제도 중입니다. “제가 이 문제를 해결해보겠습니다”라고 목표에 대한 퍼널 관리 담당자를 세우는 겁니다. 아직 시도 중이고, 정착중인 제도인데요. 사실, 이런 제도나 장치 보다는 채용이 가장 중요하죠.(웃음)

Q. 말씀하신 대로 우리 컬쳐핏에 맞는 사람을 잘 채용하는 게 중요합니다. 인재를 채용할 때 팀스파르타만의 면접 체크리스트가 있을까요?

면접에서 인재상과 핵심가치에 대한 질문을 주로 하고 있어요. 물론 직군에 따라서 조금 다르게 질문을 하기도 하지만 사실 공통 질문으로 핵심가치가 이미 공개돼 있어요.

면접을 하다 보면 우리 핵심 가치에 대해서 얼마나 잘 이해하고 있고, 얼마나 그런 방식으로 일하는 것에 익숙한 분인지 알게 됩니다. 그래서 “핵심가치(빠르게, 와우하게, 진정성 있게) 각각 정의에 알맞게 일해본 경험을 사례를 가지고 와주세요”라고 요청을 하고 면접에서도 관련 질문을 합니다.

Q. 인재상에 "말을 예쁘게 하는 사람"이 있는데, 면접 현장에서 어떻게 알아차리실까요?

면접 때 실제 사용하는 단어들을 잘 들어보면 알 수 있어요. 말을 예쁘게 하려면 일단 마음이 예뻐야 해요. 말은 그냥 표현일 뿐 내가 어떻게 평소에 생각하고 있고 어떻게 마음가짐을 하고 있느냐에 따라 발현되기에 평소 어떤 사고방식을 갖고 있는지를 볼 수 있습니다.

아무리 면접에서 정제된 톤으로 잘 얘기를 했어도 단어들을 잘 들어보면 굉장히 부정적인 사람이라거나 굉장히 어떤 겸손하지 못하다거나 드러나거든요. 여러 번 면접을 보고 사람을 만나다 보니까 체득된 게 있는 것 같아요.

Q. 홈페이지나 블로그를 보면 팀스파르타에 함께하고자 하는 사람들에게 적극적으로 알리는 등 채용 브랜딩에 신경 쓰고 계신 것 같습니다.

맞아요. 실제로도 지원자분들이 블로그나 공식 홈페이지를 많이 찾아보고 오세요. 그래서인지 저희 회사에 관심을 갖게 된 이유가 ‘조직문화’인 경우가 대부분이에요. 그렇기에 조직문화 자체가 입사자들에게 갑작스럽게 다가오지는 않는 거예요.

조직문화가 존재하는 이유는 구성원들을 통제하려고 하는게 아니라 사람들이 신나게 일하게 하려고, 우리 회사를 사랑하게 만드려고 존재하는 거라고 생각해요. 그 문화에 동의해서 오신분들이라면 되려 자기가 좋았던 문화에 대해 전파하고 싶어하는거죠.

Q. 때로는 조직문화 활동들이 해야 하는 '업무'로 인식되곤 합니다. 일이 바빠서 참여를 못하게 될 수도 있을 땐 어떻게 하고 계실까요?

입사 초기 때는 몰라도 점점 연차가 차고 일이 많아지고 바빠지는데, 일이 많아져서 참여 못하는 것에 대해서 양해해 드리고 있어요.

입사 초반에 이미 우리 회사에 이런 제도들이 있다는 걸 알고 있음에도 ‘실제로도 이렇게 진행되는구나’ 생경하게 느끼시고 낯설어 하는 분들이 있죠. 대부분 입사 초기에 빨리 적응할 수 있는 계기가 돼서 좋았다고 하시는 분들이 많아요.

Q. 점점 회사 규모가 커지면서 초기에 진행하고 있던 여러 문화를 지속하지 못할 수도 있을 것 같습니다. 규모에 따라 팀스파르타 조직문화가 어떤 변화를 겪고 있는지 궁금합니다.

사람이 늘어나고 규모가 커지면 바뀌어야 하는 부분들이 있어요. 인원이 커지면서 들여다봐야 하는 제도가 있고, 그게 잘 돌아가고 있는지 주기적인 점검이 필요해요. 조직문화가 잘 굴러가고 있으니까 그냥 둬도 되겠지라고 방심하면 문제가 되는 것 같아요.

저희도 구성원이 늘어가면서 예상치 못하게 바뀐 문화들이 있어요. 그 시점들이 돌이켜보면 분기점들이었던 것 같아요.

- 본진 요정 제도, 스금청

냉장고를 정리하는 물의 요정, 전자레인지를 청소하는 불의 요정, 바닥에 떨어진 쓰레기를 줍고 쓰레기통 정리하는 땅의 요정, 공기 청정기 필터 관리하는 산소 요정을 하는 본진(회사) 요정 제도가 있어요.

그리고 금요일마다 청소하는 스금청이라고 해서 회사는 집보다 더 오래 머무르는 공간이니 같이 가꾸면서 지내자라고 해서 2주마다 금요일에 회의실 유리창도 닦고 먼지도 털었습니다.

이 두 제도 모두 처음에는 다들 재밌어했어요. 근데 점점 사람이 많아지고 공간도 확장되고 넓어지면서 지금은 자기 자리만 정리하는 것으로 바뀌고 본진 요정 제도 중 '풀의 요정'만 남았습니다.

- 스수타(스파르타 수다 타임)

스수타는 20명일 때 도입된 제도로 매주 금요일 6시부터 30분 정도 대표님인 범규님한테 궁금한 것을 뭐든 물어보는 겁니다. 구글 폼을 통해서 사전에 회사에 대해서든, 대표님 개인에 대해서든 정말 무엇이든 물어보는 시간입니다.

예를 들어 "온수가 안 나와요", "비데 설치해 주시면 안되나요", "커피머신 놔주시면 안되나요", "투자 받을 계획이 있나요" 등 정말 이런 것도 다 물어봅니다.(웃음)

말씀드렸다시피 스수타가 만들어진 당시에는 20명 규모였어서 금요일 6시에 스수타 후에 맥주 한잔하면서 마무리하고 나서도 술자리가 계속 이어지는 자연스러운 자리였어요. 사람들도 되게 좋아하는 자리였죠. 근데 규모가 80명이 넘어가고 넓은 공간으로 이사도 오고, 층도 분리되면서 점차 이 시간이 부담스러운 시간이 됐습니다.

점점 결혼하신 분, 육아하시는 분들도 생기고, 개인 공부를 하고자 하고, 회사 일도 열심히 하고자 하는 사람들이 생기다 보니까 금요일 6시가 부담스러워지는 거죠. 예전에 20명일 때 20명이 모두 왔었는데, 80명 규모일 때도 20명이 참여하는 상황이 됐습니다.

"스수타라는 제도를 사람들이 좋아했는데 왜 안 올까"라고 고민하는 중에 '시간대를 바꾸자'라는 의견을 반영해서 지금은 2주에 한번 금요일 12시에 진행합니다. 점심시간이 12시 30분부터 시작이어서 30분 정도 진행하고 있어요. 필수 참석은 아니고 자율 참석하고 있습니다.

인원이 늘어나면 어떨 수 없이 생기는 허들이 있어요. 이에 대해 깊게 생각해 보지 않은 채 80명 되어서 살펴보니 참석률이 떨어지고 있던 거죠.

결국 이 모든 게 시간이 지나고 100명이 넘어가면서 일에 몰입할 수 있도록 바뀌었어요. 초기와는 다르게 조정이 필요한 시기가 오는 것 같습니다.

Q. 방금 말씀하신 대표님과의 질의응답 시간인 '스수타'는 사전에 질문을 받게 될 텐데 익명으로 진행하십니까? 관련해서 어떤 문제점이 있었는지 궁금합니다.

일단 스수타는 실명으로 진행하고 있습니다. 익명으로 하면 상대방을 배려해서 할 수 있는 말도 그냥 하게 되고 욕을 섞어 놓을 수도 있어요. 감정 배설 창구밖에 되지 않습니다.

나중에 이게 잘못 운영이 되면 감정적 질문에 당연히 대표님도 감정적일 수밖에 없습니다. 가급적 익명 뒤에 숨는 문화는 가급적 안 만드는 게 좋습니다.

실명으로 했을 때도 주의할 점이 있어요. 구성원들이 하는 질문들을 대표 내지는 회사를 질책하려는 목적과 비판하려는 목적이 아니고 정말 순수하게 궁금하거나 문제 제기를 하는 것으로 봐야 합니다.

가벼운 건의사항에도 ‘왜 이런 생각을 해?’, ‘한 달에 고정 비용이 얼만데 이런 거까지 해달래?’라고 생각하면 안 됩니다. '그럴 수 있지', '그래 궁금해할 수 있겠다'라고 생각해야 합니다.

물론 먼저는 구성원들과 대표의 관계가 먼저 형성돼 있는 게 중요합니다. "어떠한 말을 해도 괜찮다"라는 안정감을 주는 게 중요해요.

그래서 20:1, 50:1 이런 식으로 구성원들과 대립하는 느낌으로 가는 것보다 일단 직원들과 밥부터 드시면서 관계를 쌓는 게 좋습니다.

Q.  스수타 뿐 아니라 주마다 하는 워크숍인 ‘주크샵’ 같이 정기적으로 각 부서별 성장과 사업 현황을 공유하고 있다고 들었습니다.

회사마다 타운홀 미팅이 있을거예요. 저희 회사 타운홀 미팅인 '주크샵'은 2주에 한 번씩 우리 운전대가 어디로 향하고 있는지 보는 것이 목적이에요. 이때 중요한 건 청사진을 잘 보여주고 큰 그림을 그리는거예요.

예를 들어 '어디 팝업이 바뀌었어요', '랜딩 페이지 문구가 바뀌었어요'와 같이 너무 디테일한 걸 공유하는 자리가 아닙니다. '사업의 방향성이 이랬는데 지금은 저렇게 바뀌었습니다.'라는 것을 공유하는 거예요.

각 사업과 연관된 분들은 주크샵이 진행되기 전에 이미 알고 있는 부분이어서 "맞아 맞아 저런 방향성이지"라는 반응을 보이는 게 대부분이고, 다른 사업을 하는 분들은 ‘아 저런 일이 이었구나, 저런 방향성으로 하고 있구나’라고 듣는 시간입니다.

Q. '주크샵'같은 타운홀 미팅이 의미 있는 시간이 되기 위해 리더들이 주의할 점은 무엇일까요?

저희가 하고 있는 주크샵은 성과 자랑 잔치가 아닙니다. "우리 팀에 이런 이슈와 문제가 있고 어떤 액션을 취할 것이다"라는 방향성 제시하는 시간이에요.

간혹 각 팀별로 발표하면 대표님이 코멘트를, 소위 말해 '딜'을 넣으시는 경우가 있다고 들었어요. 대표님이 감정적으로 얘기하고 지적하는 건 좋은 의견을 제시하는 것도 대안을 얘기해 주는 것도 아니라고 생각합니다.

Q. 마지막으로 비즈니스 현장에 계신 리더분들께 격려와 응원 한마디 부탁드립니다.

성과 내기도 바쁜데 조직 문화를 이렇게 챙겨야 하나 이 생각을 하실 것 같아요.

근데 성과를 내고 회사가 성장하려면 이 회사가 잘 됐으면 하는 사람들이 많아져야, 한마음으로 모여야 회사가 커질 수 있을 거라는 믿음에서 저희의 모든 조직 문화가 갖춰졌습니다.

"인사가 만사다"라는 말이 진짜 올드한 말이지만 그냥 그게 너무 진리에 가까운 말이라는 그거를 잊지 말아야 될 것 같고 그리고 오히려 사람들을 통제하는 것보다 구성원을 회사를 같이 키우고 싶은 마음이 있는 동료로 대하시면 오히려 쉽게 풀리는 게 많을 것 같습니다.(웃음)