비즈니스
여행업계 휴업 속 마이리얼트립 피버팅 전략
해외여행길 막히자 국내로 '턴', 비중 1% 국내 사업에 집중
Article at a Glance
마이리얼트립이 코로나19 사태를 맞아 해외여행에서 국내 여행 중심으로 피버팅에 성공해 위기를 극복한 과정을 소개한다.
1. 전 직원이 정량적 분석과 심층 인터뷰 등을 바탕으로 고객 데이터를 수시로 분석하고, 가설을 실험하며 서비스를 개선해 나갔다.
2. 대표가 직접 나서서 구성원들이 변화에 동참하도록 설득하고, 그로 인한 인사상 불이익이 없도록 조치했다.
3. 기업의 핵심 가치에 맞는 인재를 채용해 구성원들과 회사의 목표가 일치하게 만들었다.
최근 몇 년 사이 여행 시장은 가파른 성장을 이어왔다. 2014년 1608만 명이던 내국인 출국자 수는 2019년 2871만 명으로 연평균 12% 성장했다. 같은 기간 관광 지출 총액은 2014년 195억 달러에서 2019년 289억 달러로 연평균 8% 증가했다. 저가 항공사의 출현으로 해외여행의 장벽이 낮아졌다. 같은 지역을 여러 번 가거나 가까운 곳은 주말을 이용해 잠깐 다녀올 정도로 해외여행의 대중화가 이뤄졌다.
그러나 성장 가도를 달리던 여행업계에 신종 코로나바이러스 감염병(코로나19)이 찬물을 끼얹었다. 2020년 각각 창사 31주년과 27주년을 맞이한 여행업계 1, 2위인 하나투어와 모두투어는 매월 창사 이래 최악의 실적을 갱신하고 있다. 2020년 3분기 실적 발표에 따르면 하나투어는 매출이 100억 원으로 전년 동기 대비 94.5% 감소했고, 모두투어는 29억 원으로 95.8% 감소했다. 모객 실적은 더 처참하다. 하나투어는 11월 3674명, 모두투어는 737명으로 전년 동월 대비 99%가량 감소했다.(표 1) 두 회사 모두 6월과 8월 필수 인력을 제외한 모든 직원을 유급 휴직에서 무급 휴직으로 전환했다. 사실상 개점 휴업 상태다.
그런데 이런 최악의 상황 속에서도 실적 반등에 성공한 회사가 있다. 마이리얼트립이 그 주인공이다. 2012년 설립한 마이리얼트립은 해외 현지 여행사나 개인 가이드 등을 국내 개인 여행자와 연결하는 온라인 플랫폼 서비스 기업으로 여행의 모든 것을 제공하는 ‘여행 슈퍼앱’을 지향한다. 현지 가이드와 여행객을 직접 연결함으로써 기존 패키지 상품의 문제점인 복잡한 유통구조로 인한 여행 상품의 비용 상승과 질 하락 문제를 해결했다. 개인 여행자가 자신의 일정에 맞춰 현지 가이드를 이용할 수 있게 함으로써 패키지여행과 자유여행의 장점을 결합한 것이다. 온라인 직거래를 통해 현지 가이드를 패키지여행사의 하청 구조에서 벗어나게 했다. 여러 가이드가 플랫폼에서 경쟁하다 보니 특색 있는 상품을 기획하는 가이드가 늘어났고 이는 다시 여행객이 마이리얼트립을 찾는 요인으로 작용했다. 2016년부터 주요 관광지의 박물관, 미술관 등의 입장권 판매를 시작하고, 2017년부터는 숙박, 2018년부터는 항공권 판매도 병행했다. 특색 있는 투어 상품으로 고객을 유인하고 입장권, 숙박, 호텔까지 원스톱으로 한 플랫폼에서 해결하는 편리성을 더했다. 2018년 9월 월간 거래액이 처음 100억 원을 넘었고, 2020년 1월 거래액은 517억 원으로 급성장했다.
그러나 해외여행 상품이 거래액 전체의 99%인 마이리얼트립 역시 코로나19의 영향에서 자유로울 수는 없었다. 코로나19 이후 한때는 월 거래액이 13억 원까지 급감했다. 위기 극복을 위해 마이리얼트립은 매출 비중 1%인 국내 여행 사업으로 피버팅(pivoting)했다. 그 결과, 2020년 7월에는 시리즈D 투자 유치에 성공했고 월 거래액도 회복해 그해 10월부터는 다시 104억 원 규모로 전년 동월 대비 30% 수준까지 회복했다. 여전히 어렵지만 전년 대비 모객 실적이 1% 수준에 머무르는 타 여행업체에 비하면 괄목할 만한 성과다.
이동건 마이리얼트립 대표와의 인터뷰를 바탕으로 마이리얼트립이 코로나 극복을 위해 매출 비중 1%인 국내 여행 사업을 회사의 주력 사업으로 피버팅한 과정을 분석했다.
코로나로 지옥을 경험하다
코로나19 사태 초기에만 해도 마이리얼트립 역시 다른 여느 여행업체처럼 이 위기가 수개월이면 지나갈 것으로 예상했다. 계절 요인이 강하게 작용하는 여행업계 특성상 1월은 전통적인 성수기에 해당한다. 계속해서 성장 가도를 달리던 마이리얼트립이었기에 12월 거래액은 475억 원, 1월 거래액은 사상 최고인 517억 원에 달했다. 그러나 2019년 12월 중순부터 우한 지역을 중심으로 원인불명의 폐렴 환자가 속출한다는 소식이 전파를 탔고, 우리나라 질병관리청 역시 2020년 1월 3일부터 대책반을 가동하기 시작했다. 급기야는 1월20일 국내에도 첫 코로나19 확진자가 발견됐고 아시아 여러 국가가 중국 관광객의 입국을 금지하는 등의 조치를 취하기 시작했다. 그러나 당시만 하더라도 이 감염병이 사스나 메르스처럼 아시아 지역에 국한될 것이라고 생각했다. 실제 2월 거래액은 1월의 절반 수준인 193억 원 규모로 줄었지만 전부 중국, 일본 등의 아시아 지역이었고 북미와 유럽 지역 거래액은 소폭 감소하는 데 그쳤다.
상황이 급변하기 시작한 것은 3월 무렵이었다. 1월21일 미국, 1월27일 독일에서 첫 확진자가 발생했는데 모두 우한 지역 방문자거나 중국인 접촉자에 의한 감염이었다. 당시만 하더라도 유럽질병통제센터 역시 코로나19가 유럽으로 유입될 가능성을 낮게 보고 있었다. 그러나 1월 말 중국 관광객에 의해 이탈리아에 유입된 코로나19바이러스로 결국 2월22일 이탈리아 북부 롬바르디아와 베네토주 소도시 10여 곳에 대한 봉쇄령이 내려졌고 3월10일에는 이탈리아 전 지역으로 검역이 확대되고 격리를 적용하는 등 유럽 내 집단 감염이 본격화됐다. 3월11일 세계보건기구(WHO)는 펜데믹을 선언했다.
마이리얼트립도 코로나19의 직격탄을 피해갈 수 없었다. 거래액은 3월 54억 원, 4월 13억 원으로 1월 대비 97%나 감소했다. 22만 건에 달하던 1월 예약 건수 역시 4월에는 1만 건으로 줄었다. 4월 중에는 하루 예약이 40건에 불과한 날도 있었다. 그렇다고 업무가 줄어든 것도 아니었다. 고객의 예약 변경과 취소 및 환불 요청이 급증하면서 3월부터 직원들은 매일이 야근이었다. 예약 취소 및 환불이 자동화되지 않았기에 모든 일을 전화로 처리해야 했다. 전 직원이 밤낮없이 고객 응대와 파트너사 연락에 투입됐다. 고객이 예약과 동시에 결제한 선수금을 환불 처리하면서 현금 흐름도 악화됐다. 마이리얼트립에는 지옥과 같은 나날이 이어졌다.
1%인 국내 여행으로 피버팅
돌파구가 필요했다. 예약 취소와 환불로 정신없던 3월 말, 마이리얼트립은 국내 여행 사업으로의 피버팅을 결정했다. 매출의 99% 비중을 차지하는 해외여행 사업을 두고 1%가 채 안 되는 국내 여행으로 피버팅하는 것은 새로 창업하는 것에 버금가는 결심이 필요했다.
우선 국내 사업으로의 방향 전환을 논의하는 비상경영 회의체를 구성했다. 투어, 티켓, 항공, 숙박 등 각 사업을 책임지는 팀장들을 주축으로 회사의 주요 인원이 모두 참여했다. 사업 조직은 국내 여행 상품을 소싱하고, 프로덕트와 개발 조직은 이를 웹과 앱상에서 최적화해 고객이 손쉽게 이용하도록 하는 데 주력했다. 그로스(growth) 조직은 고객 반응을 분석하고, 다른 조직에 피드백을 제공해 플랫폼 이용률을 높였다. 매주 모여 각자 진행 상황을 공유하고 서로 피드백을 주고받으며 해외여행 중심으로 설계된 플랫폼을 국내 여행 중심으로 서서히 바꿔나갔다. 이 중에서도 사업 조직은 변화의 대상이자 변화를 주도해야 할 주체가 됐다. 해외여행이 팬데믹 상황으로 불가능해진 이상 생존하려면 모두가 피버팅에 몰입하지 않을 수 없었다.
가장 먼저 논의한 것은 새로운 타깃 고객의 페르소나를 정의하는 것이었다. 여러 논의 끝에 ‘N박 이상의 여행을 계획하는 제주도 여행자’를 타깃으로 정했다. 사실 국내 여행이라고 해도 해외여행 못지않게 범주가 넓었다. 제주도를 5박6일을 가든, 부산을 1박2일 가든, 당일로 근교를 다녀오든, 하다못해 서울 시내 경복궁만 다녀와도 국내 여행이라고 볼 수 있다. 그리고 국내 여행에서 큰 비중을 차지하는 숙박의 경우 ‘야놀자’나 ‘여기어때’ 같은 강자가 이미 있었다. 유사한 상품 구성으로 접근해서는 승산이 없었다.
그러나 제주도는 달랐다. 우선 제주 여행은 시장 규모가 해외여행에 필적할 만큼 컸다. 김포-제주 노선은 전 세계에서도 바쁜 노선으로 꼽힌다. 2019년 한 해 동안 해외를 나간 관광객 수가 2800만 명인데 제주도를 여행한 내국인 수는 1300만 명으로, 내국인이 제주도에서 소비하는 돈은 약 6조 원에 이르는 것으로 추정된다. 제주도만 잘 공략해도 해외 시장의 부진을 만회하기에 충분했다. 무엇보다 제주도는 숙박도 중요하지만 항공권이 꼭 필요하다. 기존 업체가 제공할 수 없는 부분이다. 그리고 ‘제주도 한 달 살기’ 열풍이 보여주듯이 여행 기간이 길어지면서 특색 있는 투어 상품에 대한 수요도 커졌다. 제주도는 마이리얼트립의 강점인 항공권과 투어 상품을 함께 판매할 수 있는 최적의 환경이었다. 이렇게 핵심 타깃은 ‘제주도 장기 여행객’으로 좁혀졌다.
마이리얼트립이 해외여행 플랫폼의 선도자가 될 수 있었던 것은 다양한 현지 파트너를 발굴해 기존 여행사와 차별화되는 투어 프로그램을 제공했기 때문이다. 마찬가지로 제주도로의 성공적인 피버팅을 위해서도 마이리얼트립만의 차별화된 투어 상품을 발굴해서 입점시키는 것이 중요했다. 사업 조직 인원의 상당수가 제주도 투어 상품 발굴에 투입됐다. 불과 한 달 전만 해도 해외 여러 국가의 투어 상품을 발굴하고 관리하던 인원이었다. 인스타그램, 네이버 블로그, 페이스북, 현지 대학 등 모든 방법을 동원해서 제주도의 색깔을 드러내는 투어 상품을 찾았다. 괜찮다 싶으면 직접 가서 만나고 설득하는 작업을 이어갔다. 아직 여행 플랫폼에 익숙하지 않은 제주도민들을 설득하는 데 원격으로는 한계가 있어 아예 제주에 지사를 세우고 인원을 파견해 직접 발로 뛰며 여행지를 찾아다녔다. 그 결과, 3달 만에 1000여 개의 상품을 찾아 입점시키는 데 성공했다.
그런데 상품군이 마련됐는데도 불구하고 생각보다 판매가 부진했다. 막상 팔리는 것은 버스투어나 택시투어처럼 차량 렌트를 하지 않은 사람들이 이동 문제 해결을 위해 어쩔 수 없이 선택한 상품 위주였다. 판매 부진의 이유는 무엇일까? 심층 고객 인터뷰를 진행한 결과, 두 가지 문제점이 드러났다. 첫 번째 문제는 사람들 머릿속에 마이리얼트립은 해외여행 플랫폼이지, 국내 여행 플랫폼이 아니라는 인식이 강했다. 앱의 메인 화면도 여전히 런던, 도쿄같이 해외여행지 중심이었고 제주도 상품을 구매하기 위해서는 고객이 직접 찾아 들어가야 했다. 그러다 보니 정작 고객들은 마이리얼트립이 제주 여행 상품에 총력을 기울이고 있다는 사실을 알지 못했다. 이에 4월 중순부터 프로덕트와 개발 조직은 메인 화면을 제주 여행 중심으로 개편하는 작업을 본격적으로 시작했다. 3만여 개에 달하는 주력 해외여행 상품을 모두 덜어내고, 이제 갓 시작한 제주 여행 상품 1000여 개로 앱을 전면 개편하는 것은 파격적인 의사결정이었다. 특히, 4월에만 해도 코로나19가 수그러들고 하반기에는 다시 해외여행이 가능하리라는 기대감이 상존하던 시기였다.
두 번째 판매 부진의 이유로 제주도를 비롯한 국내 투어 상품에 대한 고객의 기대치가 낮다는 점이 발견됐다. 해외여행의 경우 상품 내용이 특별하지 않더라도 만족도가 높은 편이다. 예를 들어, 파리의 자전거 가이드 투어는 내용 자체는 단순하지만 파리라는 도시가 주는 설렘만으로도 충분한 만족을 준다. 그러나 제주도는 달랐다. 너무나 잘 알고 익숙한 곳이라 정말 특별한 경험을 할 수 있지 않다면 고객이 지갑을 열려고 하지 않았다. 차량을 렌트하고 고급 숙박시설을 이용하는 고객일수록 이런 경향은 더 심했다. 설명만 봐도 ‘와, 이거 재미있겠다’는 생각이 드는, 정말 독특한 경험을 할 수 있는 상품이 필요했다.
사업 조직 담당자들은 직접 발로 뛰며 현지 파트너들을 설득해 이미 입소문을 타고 유명해진 ‘해녀의 부엌’ 같은 인기 상품을 입점시켰다. 또 사업 조직 담당자들이 파트너와 협력해 기존 투어 상품을 변형해 새로운 형태로 기획하기도 했다. 이전에 해외 각지의 다양한 투어 상품을 기획하며 쌓은 역량이 빛을 발했다. 대표적인 사례가 ‘독립서점 속 비밀의 방 제주살이’ 상품이다. 작은 독립서점에서 일주일 살기 체험을 하는 프로그램인데 마이리얼트립 담당자가 제주도 내 독립서점 중 숙소를 겸하고 있는 곳을 설득해 기획한 상품이다. 그 외에도 모든 캠핑 장비를 대신 준비해줘 편리한 캠핑 체험이 가능한 ‘오름부터 모닥불 캠핑까지’, 반려견과 함께 제주도 오름을 체험할 수 있는 ‘댕댕이와 함께하는 오름 트래킹’, 제주 바다를 바라보며 요가를 배울 수 있는 ‘늦은 아침, 몸을 깨우는 요가’ 등 마이리얼트립만 제공할 수 있는 이색적인 투어 및 액티비티 상품의 가짓수를 늘려갔다.
국내 여행 사업으로의 피버팅은 제주도가 중심이 됐지만 그렇다고 다른 지역을 소홀히 한 것은 아니었다. 일부 자원은 국내 대표적인 여행지인 서울, 부산, 강원도, 경주, 여수 등지의 상품을 발굴하는 데도 투자했다. 일반적인 호텔, 티켓 상품 외에도 지역 관광지 가이드 투어나 스냅 촬영, 쿠킹클래스, 스포츠 액티비티 등 각 지역에 특화된 상품을 입점시켰다. 특히, 여행가이드 매니지먼트 기획사를 표방하는 스타트업 가이드라이브와 공동으로 차별화된 가이드 투어를 기획하기도 했다. ‘선지웅 가이드의 부산 구시가지 투어’나 ‘신기환 가이드의 덕수궁 투어’ ‘안지영 가이드의 한양도성길: 낙산야행’ 등이 대표적이다. 코로나 때문에 귀국한 유럽 현지 가이드들의 역할이 컸다. 또 6월에는 파트너십 체결을 통해 미식, 스파, 골프 등으로 카테고리를 확대했다. 테이블엔조이와 협력해 150개 이상의 국내 호텔 뷔페권과 인기 레스토랑 식사권을 할인된 가격에 제공하고 고급 호텔의 스파 상품을 판매했다. 자이언트골프와 제휴를 체결해 국내 1박2일 일정으로 구성된 120여 개의 골프 상품도 선보였다.
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독립서점 속 비밀의 방 제주살이
북스토어 ‘아베끄’는 2017년 7월 개관한 제주 내 독립서점이다. 책을 기증받아 다시 판매하는 시스템으로 수익금의 일부는 책 기증자 명의로 도움이 필요한 단체에 기부한다. 서점 안쪽에 1인용 숙소를 마련해 민박 영업을 겸하고 있다. 영업이 끝난 후 책방을 온전히 혼자 사용하며 밤새 원하는 만큼 책을 읽을 수 있다는 것이 숙소의 특징이다. 마이리얼트립은 ‘아베끄’의 기존 북스테이 상품을 1주일 단위의 장기 체험 상품으로 변화시키고 가죽 공예 클래스를 추가했다. 마이리얼트립에 상품이 입점된 후, 여행객은 예약 및 결제 과정이 간단해졌고, 북스토어 ‘아베끄’는 1주일 단위의 체류 투숙객을 모집하게 되면서 운영과 관리가 편해졌다.
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랜선투어
랜선투어는 마이리얼트립이 가이드라이브와 함께 선보인 비대면 해외여행 상품이다. ‘스튜디오 라이브’와 ‘현지 라이브’ 두 가지 유형이 있다. ‘스튜디오 라이브’는 주로 도슨트 가이드가 파리, 로마, 마드리드 등지의 박물관 전시물을 실내 스튜디오에서 실시간으로 설명하는 상품으로 2020년 6월 첫 출시했다. ‘현지 라이브’는 홍콩, 바르셀로나, 로마 등의 주요 관광지를 현지 가이드가 다니면서 실시간으로 설명하는 상품으로 같은 해 9월 선보였다. 두 상품 모두 ‘랜선 여행객’이 실시간으로 질문하며 가이드와 소통한다는 점이 특징이다. 최근에는 박물관이 아니라 재즈, 축구 등 장르를 다양화하고 있고 경주, 군산, 광주 등 국내 여행지도 추가했다. 여러 명의 영상 전문 PD팀이 참여하고 다채로운 보조 자료를 활용해 전체적인 완성도를 높였다.
랜선투어, 인터넷으로 떠나는 해외여행
마이리얼트립은 주력 상품을 국내 여행으로 바꾸는 한편, ‘랜선투어’라는 새로운 콘셉트로 해외여행 사업의 끈도 유지했다. 랜선투어는 마이리얼트립의 파트너인 ‘가이드라이브’가 처음 제안한 아이디어였다. 마이리얼트립은 코로나 발병 이전에도 가이드라이브와 함께 프리미엄 유럽 패키지 투어를 기획해서 판매 중이었다. 그런데 몇 달 지나지 않아 코로나로 유럽 여행이 불가능해지면서 가이드라이브는 물론 현지 가이드 모두 갑작스럽게 실업 상태에 빠졌다. 가이드들의 위기를 극복하기 위한 대안으로 생각한 것이 바로 비대면 여행 상품인 랜선투어다.
랜선투어는 현재 매출 비중이 크지 않음에도 가파른 성장세를 유지하고 있다. 랜선투어 출시 초기에는 고객 만족도가 높지 않은 편이었다. 영상 품질이나 편집이 미숙하기도 했고 현지 통신 사정이 여의치 않아 자주 끊기는 등의 기술적 문제가 있었다. 유럽의 경우 시차도 문제였다. 하지만 고객의 피드백을 지속적으로 반영해 개선한 결과, 랜선투어를 찾는 고객들이 점점 늘어나고 있다. 특히 랜선투어 상품을 구매하는 고객 중에는 아이와 함께 시청하는 고객이 생각보다 많다고 한다. 현지 가이드의 수준 높은 설명이 학부모의 역사, 문화에 대한 교육열과 맞아떨어진 것이다. 기업과 기관의 B2B 구매 비중도 증가 추세에 있다. 주요 기업 인사부에서 문의를 많이 해온다. 당장 올해 예산을 소진해야 하는데 해외 연수를 나갈 수 없으니 쿠폰 형태로 일시 구매한 후 직원에게 나눠주는 식이다. 최근에는 홍콩관광청의 지원으로 홍콩 현지 라이브 상품을 무료로 배포하기도 했다. 홍콩관광청도 코로나 시대에 한국 여행객에게 홍콩을 알릴 수 있는 좋은 방법이라고 판단한 것이다. 최근에는 몇몇 랜선투어 가이드를 중심으로 팬덤이 형성되기도 한다. 홍콩의 랜선투어는 1회 차 예약 고객이 3000명에 육박할 정도의 인기를 누리고 있다.
랜선투어가 제주도처럼 현재 회사 매출 회복에 직접적인 기여를 하는 것은 아니다. 하지만 새로운 시도를 통해 업계에서 선구적인 이미지를 구축하고, 현지 가이드가 적은 소득이라도 올릴 수 있는 계기를 마련했다는 점에서 의의가 있다. 코로나 종식 이후 많은 사람이 다시 해외여행에 나갈 텐데 그때를 대비해 현지 파트너 가이드들과 좋은 관계를 유지하는 데도 기여한다. 여행 서비스의 경쟁 요소는 여행 콘텐츠고, 여행 콘텐츠는 현지 파트너 가이드에서 나온다. 이들과의 관계 자체가 여행 산업의 경쟁력이다. 이 대표는 “플랫폼 서비스는 여행객만 고객이 아니라 플랫폼에 입점하는 파트너 가이드도 중요한 고객”이라고 말했다.
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국내 여행 상품이나 랜선투어의 가장 큰 한계는 건당 수수료 매출이 적다는 점이다. 해외여행 대비 상품 가격이 낮기 때문이다. 예를 들어, 프랑스 베르사유궁전 투어는 인당 10만 원이 넘지만 부산 구시가지 투어는 2만5000원 수준이다. 제주 항공권은 왕복 10만 원 선이지만 유럽은 150만 원 수준이다. 국내 여행에서 해외여행과 비슷한 수준의 수수료 매출을 올리려면 거래 건수를 훨씬 더 늘려야 한다. 따라서 거래 과정의 전반적인 효율성이 담보되지 않는다면 국내 여행 사업의 확장은 대규모 적자로 이어질 위험도 크다.
이런 측면에서 마이리얼트립이 올해 연초에 겪은 대규모 취소, 환불 사태는 오히려 약이 됐다. 마이리얼트립은 과거 거래액이 2019년 2월 160억 원에서 2020년 1월 517억 원 규모로 3배 이상 성장하는 동안 백오피스 자동화에 신경 쓸 겨를이 없었다. 당장 매출을 늘리는 것이 급했다. 예약 취소, 환불을 전화로 처리하는 것은 구시대적인 방법이지만 업계 관행이라고 치부했다. 그러다 코로나 사태로 취소, 환불이 한꺼번에 몰리면서 백오피스 자동화에 대한 필요성을 인지하고 대대적인 개선에 나섰다. 그 결과, 지금은 대부분 상품의 예약, 취소, 환불 과정이 자동화돼 고객 문의가 폭주하더라도 신속하게 대응할 수 있는 시스템을 갖췄다. 실제로 해외여행 사업으로 잘나가던 시절보다 현재 예약 건수는 훨씬 더 많다. 항공권의 경우 작년보다 거래 건수가 2배 늘어났고 취소와 환불 건수도 그에 맞춰 훨씬 증가했다. 하지만 오히려 전체적인 업무량은 더 줄었다. 코로나 사태가 조직의 문제점을 수면위로 드러내고 내실을 다질 수 있는 계기가 된 것이다.
또 국내 여행 사업으로 방향을 전환하면서 플랫폼의 확장성 및 유연성 제고의 필요성을 확인했다. 플랫폼 서비스는 단순히 눈에 보이는 메인 화면의 사진과 레이아웃만 바꾸면 되는 것이 아니다. 플랫폼 구성 요소 하나하나가 모듈화돼 있지 않으면 일부를 변경하는 것이 다른 요소의 안정성에 영향을 미치기 때문이다. 전체적인 플랫폼을 모듈화해 마이크로서비스 아키텍처(MicroService Architecture)로 바꿔야 고객 반응이나 상황 변화에 재빠르게 대응할 수 있다. 이에 마이리얼트립은 2019년 3월 플랫폼 아키텍처 변경 작업을 시작해 2020년 10월에 마쳤다. 1년 7개월간의 장기 프로젝트였다. 개발 인력도 꾸준히 늘렸다. 현재 전체 직원 120명 중 50명이 개발 인력이며 더 충원할 계획이다.
피버팅의 성공 비결
2020년 3월 말에 발족한 비상경영 회의체는 7월로 종료했다. 국내 여행 사업을 하는 데 필요한 조직 정비가 어느 정도 완료됐기 때문이다. 약 3개월간 마이리얼트립은 내부 조직을 변경하고, 인원을 재배치했으며, 업무를 조정하고 새로운 업무를 부여했다. 주로 사업 조직의 변화가 가장 컸다. 신규 사업을 개발하는 글로벌 사업개발팀은 제주도 여행 상품을 발굴하고 기획하는 업무로 변경했고, 수요 예측을 통해 해외 관광지 티켓을 선구매하는 업무를 하던 커머스팀 인력은 국내 사업에 재배치했다. 프로덕트 담당자와 개발 인력은 백오피스 자동화와 플랫폼을 국내 여행 사업에 최적화하는 업무를 맡았다. 이런 피버팅의 결과, 거래액 규모도 어느 정도 회복했다. 4월 13억 원까지 떨어졌던 거래액 규모가 10월에는 일 4억5000만 원, 월 기준 104억 원까지 상승했다. 거래 건수가 기하급수적으로 늘었지만 생산성은 더 좋아졌다. 7월 말에는 3600만 달러 규모의 시리즈D 투자 유치에도 성공했다.
코로나 감염병은 언젠가는 끝난다. 사람들은 다시 해외여행을 갈 것이고 그때까지 생존한 회사가 시장 전체를 석권할 것이다. 지금은 ‘생존 ’그 자체가 중요하다. 그러나 마이리얼트립은 생존을 넘어서 위기 속에서 새로운 기회를 모색했다. 특색 있는 투어 상품과 수준 높은 가이드 투어를 선제적으로 기획해 천편일률적인 국내 여행 산업을 변화시키고 있다. 기존의 역량을 이용해 랜선투어 같은 새로운 콘셉트의 상품을 기획했다. 물론 마이리얼트립이 플랫폼 사업자이기에 유연성을 발휘하기 쉬운 측면도 있다. 유형자산 투자가 없고 상황에 맞춰 필요한 상품을 외부에서 소싱하면 되기 때문이다. 그러나 마이리얼트립이 보여준 고객 분석, 변화 관리, 인재 채용은 변화와 혁신이 필요한 이 시대 모든 기업이 배워야 할 성공 비결이다.
마이리얼트립의 피버팅 성공 비결은 첫째, 심도 있는 고객 분석, 둘째, 신뢰에 기반을 둔 조직 변화 관리, 셋째, 핵심 가치에 몰입하는 인재 채용으로 정리된다.
1. 고객 분석
우선, 마이리얼트립의 고객 분석 체계를 살펴보면 다음과 같다. 첫째, 고객이 작성한 상품 후기를 통해 고객 불만 요인을 파악한다. 마이리얼트립은 별점 1점짜리 상품 후기를 협업 툴 슬랙(Slack)을 통해 전 직원에게 공유하고 자신의 의견을 달 수 있도록 했다. 모든 직원이 고객 불만의 이유가 무엇인지 생각하고 해결 방안을 공개적으로 논의하도록 한 것이다.
둘째, 고객의 행동 변화를 분석하고 보여주는 BI(Business Intelligence) 대시보드를 구축했다. 대부분의 고객은 불만에 대해 아무 말도 하지 않는다. 행동이 변할 뿐이다. BI 대시보드는 마이리얼트립 앱에 접속한 사람이 어디를 클릭했고, 무엇을 검색했으며, 어느 페이지에서 얼마간 머무르는지, 어느 단계에서 앱을 나가는지 등 고객의 플랫폼 내 행동 데이터를 한눈에 보여준다.
셋째, 필요에 따라 고객 심층 인터뷰를 수시로 진행한다. 상품 후기의 세부 내용을 알고 싶거나, 특정 고객군의 행태를 구체적으로 파악하고 싶을 때 심층 인터뷰를 진행한다. 예를 들어, 제주도 항공권을 구매한 사람이 숙소는 왜 안 살까라는 의문이 들 때 해당 유형에 속하는 고객을 직접 만나 이야기를 듣는다.
마지막으로, 직원 각자가 직접 고객 데이터를 분석한다. 물론 그로스 조직 산하 데이터분석팀이 전반적인 고객 행태 분석을 진행하고 관련 조직에 분석 결과를 제공한다. 하지만 각 조직에서 필요한 고객 분석은 직접 수행하는 것이 마이리얼트립의 특징이다. 예를 들어, 특정 투어 판매가 지난주 대비 급감했다면 투어 담당자는 매출 하락 원인을 분석하고, 가설을 수립한 다음, 어떤 가설이 맞는지 자신이 직접 데이터를 추출해서 분석한다. 실제, 이동건 대표를 포함한 상당수의 직원이 SQL(Structured Query Language)을 다룰 줄 알고 분기별로 사내 교육도 진행한다.
직원 각자가 고객 데이터 분석을 직접 하다 보면 고객 정보 보호에 대한 문제가 불거질 수 있다. 이에 마이리얼트립은 2019년에 개인정보 보안 인력을 영입해 2020년 온라인 여행사 최초로 ISMS-P 인증을 획득했다. ISMS-P란 정부 산하 기관인 한국인터넷진흥원(KISA)에서 인증하는 정보 보호 및 개인정보보호 관리 체계를 의미한다. 이에 따라 마이리얼트립 직원이 고객 데이터를 분석할 때는 특정 개인을 식별할 수 있는 이름, 전화번호, e메일 주소 등의 개인정보를 알 수도, 열람할 수도 없다.
2. 변화 관리어
마이리얼트립의 변화 관리 과정에도 주목할 필요가 있다. 이 대표는 변화 관리의 핵심은 ‘솔직함’이라고 강조한다. 이 대표는 “조직 구성원에게 외부 환경 변화를 수용하도록 강요하는 것은 최악의 커뮤니케이션이다. 회사가 처한 상황을 솔직하게 전달하고 공감대를 형성하는 것이 무엇보다 중요하다”고 말했다. 직원을 지시의 대상이 아니라 설득의 대상으로 바라봐야 신뢰를 얻을 수 있다고 그는 강조한다. 또 “회사에 대한 신뢰가 없을 때 직원은 변화를 두려워한다”고 말했다. 실제, 마이리얼트립이 국내 여행 사업으로 피버팅하는 과정에서 일부 직원이 퇴사하거나 인사이동에 대한 불만 섞인 목소리가 나오기도 했다. 하지만 마이리얼트립은 인위적인 구조조정을 하지 않았으며 직원들이 동요할 때마다 오히려 이 대표가 직원 한 명, 한 명을 만나 회사가 처한 상황을 설명하며 코로나 이후의 변화될 모습에 대한 기대감을 심어줬다. 또한 정량 성과지표를 인사고과에서 배제하고 변화에 따른 업무 재배치가 인사고과에 더 유리하도록 조치해 평가에 대한 불안감도 해소했다.
3.인재 채용
그리고 이 모든 변화의 출발점은 핵심 가치에 몰입하는 인재 채용이라고 이 대표는 강조한다. 잘못된 직원을 채용해서 변화시키는 데 시간과 노력을 들이는 것보다 처음부터 제대로 된 직원을 채용하는 것이 합리적이고 경제적이라는 것이 그의 생각이다. 마이리얼트립의 다섯 가지 핵심 가치에 몰입하는 직원일수록 개인의 안위보다 회사 전체의 이익을 우선하고 행동할 것이기 때문이다. 그런 이유로 이 대표는 직원 채용에 업무의 상당 시간을 할애한다. 책상에 앉아 이력서를 검토하기보다는 핵심 인재를 직접 찾아 나서야 한다는 것이 이 대표의 철학이다. 이에 이 대표를 비롯한 팀 리더들은 직접 외부 핵심 인재 풀을 작성하고 관리한다. 물론 경력직만 채용하는 것은 아니다. 회사의 타깃 고객군이 2030세대인 만큼 이들의 관심사와 생각을 이해할 수 있는 신입 직원도 자주 채용한다. 그리고 회사 안에서는 직원들끼리 ‘님’으로 호칭을 통일하고 존댓말만 사용하도록 했다. 나이와 연차 때문에 직원 개개인의 창의성이 사장되는 것을 막기 위해서다.
시사점
마이리얼트립의 피버팅 사례는 격변하는 외부 환경에 기업이 어떻게 대응해야 하는지 알려준다. 첫째, 경계 관리(boundary spanning)를 조직 전체로 확대해야 한다. 경계 관리란 조직을 외부 환경 요소와 연결하고 조정하는 것으로 고객 정보나 기술 정보를 수집하고 가공하는 등의 업무를 의미한다. 전통적인 기업에서는 경계 관리를 특정 부서가 수행함으로써 기업 내 다른 부서가 외부 환경에 노출되는 것을 제한하고 운영 효율성을 제고한다. 그러나 마이리얼트립은 이와 반대로 전 구성원이 고객 후기를 보도록 하고 각자가 필요한 고객 분석을 수행하도록 했다. 조직 내 모든 구성원이 경계 관리 역할을 수행함으로써 환경 변화 대응력을 키운 것이다(Schwab, Ungson & Brown, 1985). 특히 마이리얼트립의 경계 관리 역할 확대는 피버팅을 위한 새로운 상품 개발에 큰 도움이 됐다. 다양한 경로를 통해 고객의 목소리에 귀를 기울이는 것은 신제품 아이디어를 얻고 이를 구현하며 홍보하는 데 핵심적인 역할을 하기 때문이다(Kim, Bae & Kang, 2008).
둘째, 변화 과정에 조직 구성원을 참여시키고 심리적인 안전을 제공해야 한다. 모든 변화 과정은 구성원의 사기가 급락하는 좌절의 시기를 겪는다(Schneider & Goldwasser, 1998). 이 시기에 리더가 구성원에게 변화의 필요성과 새로운 비전 대한 신뢰를 심어주지 못하면 조직은 결국 좌절의 늪에서 헤어나오지 못하고 와해된다. 이를 극복하려면 우선 변화 과정에서 조직 구성원의 광범위한 참여가 요구된다. 구성원이 변화에 참여하면 변화 활동을 통제할 수 있다고 느낀다. 그러면 심리적 안정을 갖게 되고 변화 활동을 더 잘 이해함으로써 실행에 몰입할 수 있다. 이는 변화에 의한 조직 구성원의 저항을 줄이는 방법이기도 하다. 또 변화는 새로운 방식을 받아들여야 하는 구성원에게 두려움을 유발하므로 이때 심리적인 안전을 제공하는 환경을 구축하는 것이 성공적인 변화 관리의 핵심이다. 이런 맥락에서 마이리얼트립이 비상경영 회의체에 많은 구성원을 참여시키고, 이 대표가 직접 나서 구성원을 설득하고, 인사고과에 있어 불리하지 않도록 한 것은 성공적인 피버팅을 위한 적절한 조치였다.
셋째, 핵심 가치를 중심으로 분권적 통제를 해야 한다. 규칙, 위계, 문서, 보상 등의 공식적 메커니즘에 기반을 둔 계층적 통제와 달리 분권적 통제는 비전, 신념, 핵심 가치 등을 강조한다(Walton, 1985). 특히 불확실한 외부 환경에서는 계층적 통제가 불가능하다. 상황 변화에 맞춰 위계 구조나 규칙을 매번 새로 짤 수 없기 때문이다. 불확실한 환경에는 분권적 통제가 효과적이다. 마이리얼트립은 다섯 가지 핵심 가치를 정의하고 중요 의사결정의 판단 기준으로 삼는다. 그리고 분권적 통제가 제대로 작동하게 하기 위해 인재 채용에 상당한 시간을 할애한다. 핵심 가치에 몰입하는 인재를 선발하는 것이 분권적 통제의 출발점이기 때문이다.
참고문헌
1. Kim, Joong Hyun, Zong-Tae Bae, and Shin Hyung Kang. (2008). "The role of online brand community in new product developm1ent: Case studies on digital product manufacturers in Korea." International Journal of Innovation Management 12(3): 357-376.
2. Schneider, David M., and Charles Goldwasser. (1998). "Be a model leader of change." Management Review 87(3): 41.
3. Schwab, Robert C., Gerardo R. Ungson, and Warren B. Brown. (1985). "Redefining the boundary spanning-environment relationship." Journal of Management 11(1): 75-86.
4. Walton, Richard E. (1985). “From Control to Commitment in the Workplace,” Harvard Business Review, March-April: 76-84.
강신형 교수는 카이스트 기계공학과를 졸업하고 카이스트 경영대학에서 경영공학 석사 및 박사 학위를 취득했다. LG전자 본사 전략기획팀에서 신사업 기획, M&A, J/V 등의 업무를 수행한 바 있으며 LG전자 스마트폰 사업부에서도 근무했다. 주요 연구 및 관심 분야는 경영 혁신으로 개방형 혁신, 기업벤처캐피털(CVC) 등과 관련된 논문을 발표했다. 저서로 『포스트 코로나 시대 사회가치경영의 실천 전략』이 있다.
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