2019 워라밸 실천기업
2019년 고용노동부 & 잡플래닛이 공동으로 선정한 워라밸(Work & Life Balance)이 우수한 기업입니다.

기업정보

  • 호텔/여행/항공 산업
  • 중소기업 기업형태
  • 120명 (2020) 사원수
  • 2012.02.16 설립
  • 대표
    이동건
  • 매출
    -
  • 주소
    서울시 서초구 강남대로 327 대륭서초타워
  • 웹사이트
    www.myrealtrip.com
  • 연혁
    1. 2020년 랜선투어 상품 출시
    2. 2019년 패키지 여행 상품 출시
    3. 2018년 항공권 판매 시작
    4. 2017년 특가여행, 한인민박 상품 출시
    5. 2016년 실시간 호텔 예약 서비스 시작
    6. 2014년 티켓, 패스 상품 출시
    7. 2012년 마이리얼트립 출시 / 가이드 투어 상품 출시
  • 소개
    Reinvent travel by connecting every travel experience
    우리는 모든 경험을 연결하여 여행을 혁신합니다.

    마이리얼트립은 여행을 떠나기 위해 필요한 모든 것을 한 곳에서 검색하고 예약할 수 있는 국내 최고의 Travel Super App입니다.

    2012년 가이드 투어 서비스를 시작으로 2016년 숙박, 2018년 항공, 2019년 패키지까지 출시하며 여행에 필요한 모든 경험을 고객에게 제공하고 있습니다. 마이리얼트립은 차별화된 기술을 바탕으로 새로운 여행 방식을 만들어가고, 코로나 시대 이후의 여행을 준비하고 있습니다.

    마이리얼트립은 2018년 거래액 1,300억 원, 2019년 3,600억 원을 달성해 매년 300%씩 고속 성장을 지속해왔습니다. 또한 이러한 성과를 바탕으로 알토스벤처스,스마일게이트인베스트먼트,IMM인베스트먼트와 같은 국내외 유수의 투자사로부터 누적 총 824억 원의 자금을 유치했습니다.

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기업 스토리8

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비즈니스
여행업계 휴업 속 마이리얼트립 피버팅 전략
해외여행길 막히자 국내로 '턴', 비중 1% 국내 사업에 집중
Article at a Glance 마이리얼트립이 코로나19 사태를 맞아 해외여행에서 국내 여행 중심으로 피버팅에 성공해 위기를 극복한 과정을 소개한다. 1. 전 직원이 정량적 분석과 심층 인터뷰 등을 바탕으로 고객 데이터를 수시로 분석하고, 가설을 실험하며 서비스를 개선해 나갔다. 2. 대표가 직접 나서서 구성원들이 변화에 동참하도록 설득하고, 그로 인한 인사상 불이익이 없도록 조치했다. 3. 기업의 핵심 가치에 맞는 인재를 채용해 구성원들과 회사의 목표가 일치하게 만들었다. 최근 몇 년 사이 여행 시장은 가파른 성장을 이어왔다. 2014년 1608만 명이던 내국인 출국자 수는 2019년 2871만 명으로 연평균 12% 성장했다. 같은 기간 관광 지출 총액은 2014년 195억 달러에서 2019년 289억 달러로 연평균 8% 증가했다. 저가 항공사의 출현으로 해외여행의 장벽이 낮아졌다. 같은 지역을 여러 번 가거나 가까운 곳은 주말을 이용해 잠깐 다녀올 정도로 해외여행의 대중화가 이뤄졌다. 그러나 성장 가도를 달리던 여행업계에 신종 코로나바이러스 감염병(코로나19)이 찬물을 끼얹었다. 2020년 각각 창사 31주년과 27주년을 맞이한 여행업계 1, 2위인 하나투어와 모두투어는 매월 창사 이래 최악의 실적을 갱신하고 있다. 2020년 3분기 실적 발표에 따르면 하나투어는 매출이 100억 원으로 전년 동기 대비 94.5% 감소했고, 모두투어는 29억 원으로 95.8% 감소했다. 모객 실적은 더 처참하다. 하나투어는 11월 3674명, 모두투어는 737명으로 전년 동월 대비 99%가량 감소했다.(표 1) 두 회사 모두 6월과 8월 필수 인력을 제외한 모든 직원을 유급 휴직에서 무급 휴직으로 전환했다. 사실상 개점 휴업 상태다. 그런데 이런 최악의 상황 속에서도 실적 반등에 성공한 회사가 있다. 마이리얼트립이 그 주인공이다. 2012년 설립한 마이리얼트립은 해외 현지 여행사나 개인 가이드 등을 국내 개인 여행자와 연결하는 온라인 플랫폼 서비스 기업으로 여행의 모든 것을 제공하는 ‘여행 슈퍼앱’을 지향한다. 현지 가이드와 여행객을 직접 연결함으로써 기존 패키지 상품의 문제점인 복잡한 유통구조로 인한 여행 상품의 비용 상승과 질 하락 문제를 해결했다. 개인 여행자가 자신의 일정에 맞춰 현지 가이드를 이용할 수 있게 함으로써 패키지여행과 자유여행의 장점을 결합한 것이다. 온라인 직거래를 통해 현지 가이드를 패키지여행사의 하청 구조에서 벗어나게 했다. 여러 가이드가 플랫폼에서 경쟁하다 보니 특색 있는 상품을 기획하는 가이드가 늘어났고 이는 다시 여행객이 마이리얼트립을 찾는 요인으로 작용했다. 2016년부터 주요 관광지의 박물관, 미술관 등의 입장권 판매를 시작하고, 2017년부터는 숙박, 2018년부터는 항공권 판매도 병행했다. 특색 있는 투어 상품으로 고객을 유인하고 입장권, 숙박, 호텔까지 원스톱으로 한 플랫폼에서 해결하는 편리성을 더했다. 2018년 9월 월간 거래액이 처음 100억 원을 넘었고, 2020년 1월 거래액은 517억 원으로 급성장했다. 그러나 해외여행 상품이 거래액 전체의 99%인 마이리얼트립 역시 코로나19의 영향에서 자유로울 수는 없었다. 코로나19 이후 한때는 월 거래액이 13억 원까지 급감했다. 위기 극복을 위해 마이리얼트립은 매출 비중 1%인 국내 여행 사업으로 피버팅(pivoting)했다. 그 결과, 2020년 7월에는 시리즈D 투자 유치에 성공했고 월 거래액도 회복해 그해 10월부터는 다시 104억 원 규모로 전년 동월 대비 30% 수준까지 회복했다. 여전히 어렵지만 전년 대비 모객 실적이 1% 수준에 머무르는 타 여행업체에 비하면 괄목할 만한 성과다. 이동건 마이리얼트립 대표와의 인터뷰를 바탕으로 마이리얼트립이 코로나 극복을 위해 매출 비중 1%인 국내 여행 사업을 회사의 주력 사업으로 피버팅한 과정을 분석했다. 코로나로 지옥을 경험하다 코로나19 사태 초기에만 해도 마이리얼트립 역시 다른 여느 여행업체처럼 이 위기가 수개월이면 지나갈 것으로 예상했다. 계절 요인이 강하게 작용하는 여행업계 특성상 1월은 전통적인 성수기에 해당한다. 계속해서 성장 가도를 달리던 마이리얼트립이었기에 12월 거래액은 475억 원, 1월 거래액은 사상 최고인 517억 원에 달했다. 그러나 2019년 12월 중순부터 우한 지역을 중심으로 원인불명의 폐렴 환자가 속출한다는 소식이 전파를 탔고, 우리나라 질병관리청 역시 2020년 1월 3일부터 대책반을 가동하기 시작했다. 급기야는 1월20일 국내에도 첫 코로나19 확진자가 발견됐고 아시아 여러 국가가 중국 관광객의 입국을 금지하는 등의 조치를 취하기 시작했다. 그러나 당시만 하더라도 이 감염병이 사스나 메르스처럼 아시아 지역에 국한될 것이라고 생각했다. 실제 2월 거래액은 1월의 절반 수준인 193억 원 규모로 줄었지만 전부 중국, 일본 등의 아시아 지역이었고 북미와 유럽 지역 거래액은 소폭 감소하는 데 그쳤다. 상황이 급변하기 시작한 것은 3월 무렵이었다. 1월21일 미국, 1월27일 독일에서 첫 확진자가 발생했는데 모두 우한 지역 방문자거나 중국인 접촉자에 의한 감염이었다. 당시만 하더라도 유럽질병통제센터 역시 코로나19가 유럽으로 유입될 가능성을 낮게 보고 있었다. 그러나 1월 말 중국 관광객에 의해 이탈리아에 유입된 코로나19바이러스로 결국 2월22일 이탈리아 북부 롬바르디아와 베네토주 소도시 10여 곳에 대한 봉쇄령이 내려졌고 3월10일에는 이탈리아 전 지역으로 검역이 확대되고 격리를 적용하는 등 유럽 내 집단 감염이 본격화됐다. 3월11일 세계보건기구(WHO)는 펜데믹을 선언했다. 마이리얼트립도 코로나19의 직격탄을 피해갈 수 없었다. 거래액은 3월 54억 원, 4월 13억 원으로 1월 대비 97%나 감소했다. 22만 건에 달하던 1월 예약 건수 역시 4월에는 1만 건으로 줄었다. 4월 중에는 하루 예약이 40건에 불과한 날도 있었다. 그렇다고 업무가 줄어든 것도 아니었다. 고객의 예약 변경과 취소 및 환불 요청이 급증하면서 3월부터 직원들은 매일이 야근이었다. 예약 취소 및 환불이 자동화되지 않았기에 모든 일을 전화로 처리해야 했다. 전 직원이 밤낮없이 고객 응대와 파트너사 연락에 투입됐다. 고객이 예약과 동시에 결제한 선수금을 환불 처리하면서 현금 흐름도 악화됐다. 마이리얼트립에는 지옥과 같은 나날이 이어졌다. 1%인 국내 여행으로 피버팅 돌파구가 필요했다. 예약 취소와 환불로 정신없던 3월 말, 마이리얼트립은 국내 여행 사업으로의 피버팅을 결정했다. 매출의 99% 비중을 차지하는 해외여행 사업을 두고 1%가 채 안 되는 국내 여행으로 피버팅하는 것은 새로 창업하는 것에 버금가는 결심이 필요했다. 우선 국내 사업으로의 방향 전환을 논의하는 비상경영 회의체를 구성했다. 투어, 티켓, 항공, 숙박 등 각 사업을 책임지는 팀장들을 주축으로 회사의 주요 인원이 모두 참여했다. 사업 조직은 국내 여행 상품을 소싱하고, 프로덕트와 개발 조직은 이를 웹과 앱상에서 최적화해 고객이 손쉽게 이용하도록 하는 데 주력했다. 그로스(growth) 조직은 고객 반응을 분석하고, 다른 조직에 피드백을 제공해 플랫폼 이용률을 높였다. 매주 모여 각자 진행 상황을 공유하고 서로 피드백을 주고받으며 해외여행 중심으로 설계된 플랫폼을 국내 여행 중심으로 서서히 바꿔나갔다. 이 중에서도 사업 조직은 변화의 대상이자 변화를 주도해야 할 주체가 됐다. 해외여행이 팬데믹 상황으로 불가능해진 이상 생존하려면 모두가 피버팅에 몰입하지 않을 수 없었다. 가장 먼저 논의한 것은 새로운 타깃 고객의 페르소나를 정의하는 것이었다. 여러 논의 끝에 ‘N박 이상의 여행을 계획하는 제주도 여행자’를 타깃으로 정했다. 사실 국내 여행이라고 해도 해외여행 못지않게 범주가 넓었다. 제주도를 5박6일을 가든, 부산을 1박2일 가든, 당일로 근교를 다녀오든, 하다못해 서울 시내 경복궁만 다녀와도 국내 여행이라고 볼 수 있다. 그리고 국내 여행에서 큰 비중을 차지하는 숙박의 경우 ‘야놀자’나 ‘여기어때’ 같은 강자가 이미 있었다. 유사한 상품 구성으로 접근해서는 승산이 없었다. 그러나 제주도는 달랐다. 우선 제주 여행은 시장 규모가 해외여행에 필적할 만큼 컸다. 김포-제주 노선은 전 세계에서도 바쁜 노선으로 꼽힌다. 2019년 한 해 동안 해외를 나간 관광객 수가 2800만 명인데 제주도를 여행한 내국인 수는 1300만 명으로, 내국인이 제주도에서 소비하는 돈은 약 6조 원에 이르는 것으로 추정된다. 제주도만 잘 공략해도 해외 시장의 부진을 만회하기에 충분했다. 무엇보다 제주도는 숙박도 중요하지만 항공권이 꼭 필요하다. 기존 업체가 제공할 수 없는 부분이다. 그리고 ‘제주도 한 달 살기’ 열풍이 보여주듯이 여행 기간이 길어지면서 특색 있는 투어 상품에 대한 수요도 커졌다. 제주도는 마이리얼트립의 강점인 항공권과 투어 상품을 함께 판매할 수 있는 최적의 환경이었다. 이렇게 핵심 타깃은 ‘제주도 장기 여행객’으로 좁혀졌다. 마이리얼트립이 해외여행 플랫폼의 선도자가 될 수 있었던 것은 다양한 현지 파트너를 발굴해 기존 여행사와 차별화되는 투어 프로그램을 제공했기 때문이다. 마찬가지로 제주도로의 성공적인 피버팅을 위해서도 마이리얼트립만의 차별화된 투어 상품을 발굴해서 입점시키는 것이 중요했다. 사업 조직 인원의 상당수가 제주도 투어 상품 발굴에 투입됐다. 불과 한 달 전만 해도 해외 여러 국가의 투어 상품을 발굴하고 관리하던 인원이었다. 인스타그램, 네이버 블로그, 페이스북, 현지 대학 등 모든 방법을 동원해서 제주도의 색깔을 드러내는 투어 상품을 찾았다. 괜찮다 싶으면 직접 가서 만나고 설득하는 작업을 이어갔다. 아직 여행 플랫폼에 익숙하지 않은 제주도민들을 설득하는 데 원격으로는 한계가 있어 아예 제주에 지사를 세우고 인원을 파견해 직접 발로 뛰며 여행지를 찾아다녔다. 그 결과, 3달 만에 1000여 개의 상품을 찾아 입점시키는 데 성공했다. 그런데 상품군이 마련됐는데도 불구하고 생각보다 판매가 부진했다. 막상 팔리는 것은 버스투어나 택시투어처럼 차량 렌트를 하지 않은 사람들이 이동 문제 해결을 위해 어쩔 수 없이 선택한 상품 위주였다. 판매 부진의 이유는 무엇일까? 심층 고객 인터뷰를 진행한 결과, 두 가지 문제점이 드러났다. 첫 번째 문제는 사람들 머릿속에 마이리얼트립은 해외여행 플랫폼이지, 국내 여행 플랫폼이 아니라는 인식이 강했다. 앱의 메인 화면도 여전히 런던, 도쿄같이 해외여행지 중심이었고 제주도 상품을 구매하기 위해서는 고객이 직접 찾아 들어가야 했다. 그러다 보니 정작 고객들은 마이리얼트립이 제주 여행 상품에 총력을 기울이고 있다는 사실을 알지 못했다. 이에 4월 중순부터 프로덕트와 개발 조직은 메인 화면을 제주 여행 중심으로 개편하는 작업을 본격적으로 시작했다. 3만여 개에 달하는 주력 해외여행 상품을 모두 덜어내고, 이제 갓 시작한 제주 여행 상품 1000여 개로 앱을 전면 개편하는 것은 파격적인 의사결정이었다. 특히, 4월에만 해도 코로나19가 수그러들고 하반기에는 다시 해외여행이 가능하리라는 기대감이 상존하던 시기였다. 두 번째 판매 부진의 이유로 제주도를 비롯한 국내 투어 상품에 대한 고객의 기대치가 낮다는 점이 발견됐다. 해외여행의 경우 상품 내용이 특별하지 않더라도 만족도가 높은 편이다. 예를 들어, 파리의 자전거 가이드 투어는 내용 자체는 단순하지만 파리라는 도시가 주는 설렘만으로도 충분한 만족을 준다. 그러나 제주도는 달랐다. 너무나 잘 알고 익숙한 곳이라 정말 특별한 경험을 할 수 있지 않다면 고객이 지갑을 열려고 하지 않았다. 차량을 렌트하고 고급 숙박시설을 이용하는 고객일수록 이런 경향은 더 심했다. 설명만 봐도 ‘와, 이거 재미있겠다’는 생각이 드는, 정말 독특한 경험을 할 수 있는 상품이 필요했다. 사업 조직 담당자들은 직접 발로 뛰며 현지 파트너들을 설득해 이미 입소문을 타고 유명해진 ‘해녀의 부엌’ 같은 인기 상품을 입점시켰다. 또 사업 조직 담당자들이 파트너와 협력해 기존 투어 상품을 변형해 새로운 형태로 기획하기도 했다. 이전에 해외 각지의 다양한 투어 상품을 기획하며 쌓은 역량이 빛을 발했다. 대표적인 사례가 ‘독립서점 속 비밀의 방 제주살이’ 상품이다. 작은 독립서점에서 일주일 살기 체험을 하는 프로그램인데 마이리얼트립 담당자가 제주도 내 독립서점 중 숙소를 겸하고 있는 곳을 설득해 기획한 상품이다. 그 외에도 모든 캠핑 장비를 대신 준비해줘 편리한 캠핑 체험이 가능한 ‘오름부터 모닥불 캠핑까지’, 반려견과 함께 제주도 오름을 체험할 수 있는 ‘댕댕이와 함께하는 오름 트래킹’, 제주 바다를 바라보며 요가를 배울 수 있는 ‘늦은 아침, 몸을 깨우는 요가’ 등 마이리얼트립만 제공할 수 있는 이색적인 투어 및 액티비티 상품의 가짓수를 늘려갔다. 국내 여행 사업으로의 피버팅은 제주도가 중심이 됐지만 그렇다고 다른 지역을 소홀히 한 것은 아니었다. 일부 자원은 국내 대표적인 여행지인 서울, 부산, 강원도, 경주, 여수 등지의 상품을 발굴하는 데도 투자했다. 일반적인 호텔, 티켓 상품 외에도 지역 관광지 가이드 투어나 스냅 촬영, 쿠킹클래스, 스포츠 액티비티 등 각 지역에 특화된 상품을 입점시켰다. 특히, 여행가이드 매니지먼트 기획사를 표방하는 스타트업 가이드라이브와 공동으로 차별화된 가이드 투어를 기획하기도 했다. ‘선지웅 가이드의 부산 구시가지 투어’나 ‘신기환 가이드의 덕수궁 투어’ ‘안지영 가이드의 한양도성길: 낙산야행’ 등이 대표적이다. 코로나 때문에 귀국한 유럽 현지 가이드들의 역할이 컸다. 또 6월에는 파트너십 체결을 통해 미식, 스파, 골프 등으로 카테고리를 확대했다. 테이블엔조이와 협력해 150개 이상의 국내 호텔 뷔페권과 인기 레스토랑 식사권을 할인된 가격에 제공하고 고급 호텔의 스파 상품을 판매했다. 자이언트골프와 제휴를 체결해 국내 1박2일 일정으로 구성된 120여 개의 골프 상품도 선보였다. DBR mini box I 독립서점 속 비밀의 방 제주살이 북스토어 ‘아베끄’는 2017년 7월 개관한 제주 내 독립서점이다. 책을 기증받아 다시 판매하는 시스템으로 수익금의 일부는 책 기증자 명의로 도움이 필요한 단체에 기부한다. 서점 안쪽에 1인용 숙소를 마련해 민박 영업을 겸하고 있다. 영업이 끝난 후 책방을 온전히 혼자 사용하며 밤새 원하는 만큼 책을 읽을 수 있다는 것이 숙소의 특징이다. 마이리얼트립은 ‘아베끄’의 기존 북스테이 상품을 1주일 단위의 장기 체험 상품으로 변화시키고 가죽 공예 클래스를 추가했다. 마이리얼트립에 상품이 입점된 후, 여행객은 예약 및 결제 과정이 간단해졌고, 북스토어 ‘아베끄’는 1주일 단위의 체류 투숙객을 모집하게 되면서 운영과 관리가 편해졌다. DBR mini box II 랜선투어 랜선투어는 마이리얼트립이 가이드라이브와 함께 선보인 비대면 해외여행 상품이다. ‘스튜디오 라이브’와 ‘현지 라이브’ 두 가지 유형이 있다. ‘스튜디오 라이브’는 주로 도슨트 가이드가 파리, 로마, 마드리드 등지의 박물관 전시물을 실내 스튜디오에서 실시간으로 설명하는 상품으로 2020년 6월 첫 출시했다. ‘현지 라이브’는 홍콩, 바르셀로나, 로마 등의 주요 관광지를 현지 가이드가 다니면서 실시간으로 설명하는 상품으로 같은 해 9월 선보였다. 두 상품 모두 ‘랜선 여행객’이 실시간으로 질문하며 가이드와 소통한다는 점이 특징이다. 최근에는 박물관이 아니라 재즈, 축구 등 장르를 다양화하고 있고 경주, 군산, 광주 등 국내 여행지도 추가했다. 여러 명의 영상 전문 PD팀이 참여하고 다채로운 보조 자료를 활용해 전체적인 완성도를 높였다. 랜선투어, 인터넷으로 떠나는 해외여행 마이리얼트립은 주력 상품을 국내 여행으로 바꾸는 한편, ‘랜선투어’라는 새로운 콘셉트로 해외여행 사업의 끈도 유지했다. 랜선투어는 마이리얼트립의 파트너인 ‘가이드라이브’가 처음 제안한 아이디어였다. 마이리얼트립은 코로나 발병 이전에도 가이드라이브와 함께 프리미엄 유럽 패키지 투어를 기획해서 판매 중이었다. 그런데 몇 달 지나지 않아 코로나로 유럽 여행이 불가능해지면서 가이드라이브는 물론 현지 가이드 모두 갑작스럽게 실업 상태에 빠졌다. 가이드들의 위기를 극복하기 위한 대안으로 생각한 것이 바로 비대면 여행 상품인 랜선투어다. 랜선투어는 현재 매출 비중이 크지 않음에도 가파른 성장세를 유지하고 있다. 랜선투어 출시 초기에는 고객 만족도가 높지 않은 편이었다. 영상 품질이나 편집이 미숙하기도 했고 현지 통신 사정이 여의치 않아 자주 끊기는 등의 기술적 문제가 있었다. 유럽의 경우 시차도 문제였다. 하지만 고객의 피드백을 지속적으로 반영해 개선한 결과, 랜선투어를 찾는 고객들이 점점 늘어나고 있다. 특히 랜선투어 상품을 구매하는 고객 중에는 아이와 함께 시청하는 고객이 생각보다 많다고 한다. 현지 가이드의 수준 높은 설명이 학부모의 역사, 문화에 대한 교육열과 맞아떨어진 것이다. 기업과 기관의 B2B 구매 비중도 증가 추세에 있다. 주요 기업 인사부에서 문의를 많이 해온다. 당장 올해 예산을 소진해야 하는데 해외 연수를 나갈 수 없으니 쿠폰 형태로 일시 구매한 후 직원에게 나눠주는 식이다. 최근에는 홍콩관광청의 지원으로 홍콩 현지 라이브 상품을 무료로 배포하기도 했다. 홍콩관광청도 코로나 시대에 한국 여행객에게 홍콩을 알릴 수 있는 좋은 방법이라고 판단한 것이다. 최근에는 몇몇 랜선투어 가이드를 중심으로 팬덤이 형성되기도 한다. 홍콩의 랜선투어는 1회 차 예약 고객이 3000명에 육박할 정도의 인기를 누리고 있다. 랜선투어가 제주도처럼 현재 회사 매출 회복에 직접적인 기여를 하는 것은 아니다. 하지만 새로운 시도를 통해 업계에서 선구적인 이미지를 구축하고, 현지 가이드가 적은 소득이라도 올릴 수 있는 계기를 마련했다는 점에서 의의가 있다. 코로나 종식 이후 많은 사람이 다시 해외여행에 나갈 텐데 그때를 대비해 현지 파트너 가이드들과 좋은 관계를 유지하는 데도 기여한다. 여행 서비스의 경쟁 요소는 여행 콘텐츠고, 여행 콘텐츠는 현지 파트너 가이드에서 나온다. 이들과의 관계 자체가 여행 산업의 경쟁력이다. 이 대표는 “플랫폼 서비스는 여행객만 고객이 아니라 플랫폼에 입점하는 파트너 가이드도 중요한 고객”이라고 말했다. Back To Basic 국내 여행 상품이나 랜선투어의 가장 큰 한계는 건당 수수료 매출이 적다는 점이다. 해외여행 대비 상품 가격이 낮기 때문이다. 예를 들어, 프랑스 베르사유궁전 투어는 인당 10만 원이 넘지만 부산 구시가지 투어는 2만5000원 수준이다. 제주 항공권은 왕복 10만 원 선이지만 유럽은 150만 원 수준이다. 국내 여행에서 해외여행과 비슷한 수준의 수수료 매출을 올리려면 거래 건수를 훨씬 더 늘려야 한다. 따라서 거래 과정의 전반적인 효율성이 담보되지 않는다면 국내 여행 사업의 확장은 대규모 적자로 이어질 위험도 크다. 이런 측면에서 마이리얼트립이 올해 연초에 겪은 대규모 취소, 환불 사태는 오히려 약이 됐다. 마이리얼트립은 과거 거래액이 2019년 2월 160억 원에서 2020년 1월 517억 원 규모로 3배 이상 성장하는 동안 백오피스 자동화에 신경 쓸 겨를이 없었다. 당장 매출을 늘리는 것이 급했다. 예약 취소, 환불을 전화로 처리하는 것은 구시대적인 방법이지만 업계 관행이라고 치부했다. 그러다 코로나 사태로 취소, 환불이 한꺼번에 몰리면서 백오피스 자동화에 대한 필요성을 인지하고 대대적인 개선에 나섰다. 그 결과, 지금은 대부분 상품의 예약, 취소, 환불 과정이 자동화돼 고객 문의가 폭주하더라도 신속하게 대응할 수 있는 시스템을 갖췄다. 실제로 해외여행 사업으로 잘나가던 시절보다 현재 예약 건수는 훨씬 더 많다. 항공권의 경우 작년보다 거래 건수가 2배 늘어났고 취소와 환불 건수도 그에 맞춰 훨씬 증가했다. 하지만 오히려 전체적인 업무량은 더 줄었다. 코로나 사태가 조직의 문제점을 수면위로 드러내고 내실을 다질 수 있는 계기가 된 것이다. 또 국내 여행 사업으로 방향을 전환하면서 플랫폼의 확장성 및 유연성 제고의 필요성을 확인했다. 플랫폼 서비스는 단순히 눈에 보이는 메인 화면의 사진과 레이아웃만 바꾸면 되는 것이 아니다. 플랫폼 구성 요소 하나하나가 모듈화돼 있지 않으면 일부를 변경하는 것이 다른 요소의 안정성에 영향을 미치기 때문이다. 전체적인 플랫폼을 모듈화해 마이크로서비스 아키텍처(MicroService Architecture)로 바꿔야 고객 반응이나 상황 변화에 재빠르게 대응할 수 있다. 이에 마이리얼트립은 2019년 3월 플랫폼 아키텍처 변경 작업을 시작해 2020년 10월에 마쳤다. 1년 7개월간의 장기 프로젝트였다. 개발 인력도 꾸준히 늘렸다. 현재 전체 직원 120명 중 50명이 개발 인력이며 더 충원할 계획이다. 피버팅의 성공 비결 2020년 3월 말에 발족한 비상경영 회의체는 7월로 종료했다. 국내 여행 사업을 하는 데 필요한 조직 정비가 어느 정도 완료됐기 때문이다. 약 3개월간 마이리얼트립은 내부 조직을 변경하고, 인원을 재배치했으며, 업무를 조정하고 새로운 업무를 부여했다. 주로 사업 조직의 변화가 가장 컸다. 신규 사업을 개발하는 글로벌 사업개발팀은 제주도 여행 상품을 발굴하고 기획하는 업무로 변경했고, 수요 예측을 통해 해외 관광지 티켓을 선구매하는 업무를 하던 커머스팀 인력은 국내 사업에 재배치했다. 프로덕트 담당자와 개발 인력은 백오피스 자동화와 플랫폼을 국내 여행 사업에 최적화하는 업무를 맡았다. 이런 피버팅의 결과, 거래액 규모도 어느 정도 회복했다. 4월 13억 원까지 떨어졌던 거래액 규모가 10월에는 일 4억5000만 원, 월 기준 104억 원까지 상승했다. 거래 건수가 기하급수적으로 늘었지만 생산성은 더 좋아졌다. 7월 말에는 3600만 달러 규모의 시리즈D 투자 유치에도 성공했다. 코로나 감염병은 언젠가는 끝난다. 사람들은 다시 해외여행을 갈 것이고 그때까지 생존한 회사가 시장 전체를 석권할 것이다. 지금은 ‘생존 ’그 자체가 중요하다. 그러나 마이리얼트립은 생존을 넘어서 위기 속에서 새로운 기회를 모색했다. 특색 있는 투어 상품과 수준 높은 가이드 투어를 선제적으로 기획해 천편일률적인 국내 여행 산업을 변화시키고 있다. 기존의 역량을 이용해 랜선투어 같은 새로운 콘셉트의 상품을 기획했다. 물론 마이리얼트립이 플랫폼 사업자이기에 유연성을 발휘하기 쉬운 측면도 있다. 유형자산 투자가 없고 상황에 맞춰 필요한 상품을 외부에서 소싱하면 되기 때문이다. 그러나 마이리얼트립이 보여준 고객 분석, 변화 관리, 인재 채용은 변화와 혁신이 필요한 이 시대 모든 기업이 배워야 할 성공 비결이다. 마이리얼트립의 피버팅 성공 비결은 첫째, 심도 있는 고객 분석, 둘째, 신뢰에 기반을 둔 조직 변화 관리, 셋째, 핵심 가치에 몰입하는 인재 채용으로 정리된다. 1. 고객 분석 우선, 마이리얼트립의 고객 분석 체계를 살펴보면 다음과 같다. 첫째, 고객이 작성한 상품 후기를 통해 고객 불만 요인을 파악한다. 마이리얼트립은 별점 1점짜리 상품 후기를 협업 툴 슬랙(Slack)을 통해 전 직원에게 공유하고 자신의 의견을 달 수 있도록 했다. 모든 직원이 고객 불만의 이유가 무엇인지 생각하고 해결 방안을 공개적으로 논의하도록 한 것이다. 둘째, 고객의 행동 변화를 분석하고 보여주는 BI(Business Intelligence) 대시보드를 구축했다. 대부분의 고객은 불만에 대해 아무 말도 하지 않는다. 행동이 변할 뿐이다. BI 대시보드는 마이리얼트립 앱에 접속한 사람이 어디를 클릭했고, 무엇을 검색했으며, 어느 페이지에서 얼마간 머무르는지, 어느 단계에서 앱을 나가는지 등 고객의 플랫폼 내 행동 데이터를 한눈에 보여준다. 셋째, 필요에 따라 고객 심층 인터뷰를 수시로 진행한다. 상품 후기의 세부 내용을 알고 싶거나, 특정 고객군의 행태를 구체적으로 파악하고 싶을 때 심층 인터뷰를 진행한다. 예를 들어, 제주도 항공권을 구매한 사람이 숙소는 왜 안 살까라는 의문이 들 때 해당 유형에 속하는 고객을 직접 만나 이야기를 듣는다. 마지막으로, 직원 각자가 직접 고객 데이터를 분석한다. 물론 그로스 조직 산하 데이터분석팀이 전반적인 고객 행태 분석을 진행하고 관련 조직에 분석 결과를 제공한다. 하지만 각 조직에서 필요한 고객 분석은 직접 수행하는 것이 마이리얼트립의 특징이다. 예를 들어, 특정 투어 판매가 지난주 대비 급감했다면 투어 담당자는 매출 하락 원인을 분석하고, 가설을 수립한 다음, 어떤 가설이 맞는지 자신이 직접 데이터를 추출해서 분석한다. 실제, 이동건 대표를 포함한 상당수의 직원이 SQL(Structured Query Language)을 다룰 줄 알고 분기별로 사내 교육도 진행한다. 직원 각자가 고객 데이터 분석을 직접 하다 보면 고객 정보 보호에 대한 문제가 불거질 수 있다. 이에 마이리얼트립은 2019년에 개인정보 보안 인력을 영입해 2020년 온라인 여행사 최초로 ISMS-P 인증을 획득했다. ISMS-P란 정부 산하 기관인 한국인터넷진흥원(KISA)에서 인증하는 정보 보호 및 개인정보보호 관리 체계를 의미한다. 이에 따라 마이리얼트립 직원이 고객 데이터를 분석할 때는 특정 개인을 식별할 수 있는 이름, 전화번호, e메일 주소 등의 개인정보를 알 수도, 열람할 수도 없다. 2. 변화 관리어 마이리얼트립의 변화 관리 과정에도 주목할 필요가 있다. 이 대표는 변화 관리의 핵심은 ‘솔직함’이라고 강조한다. 이 대표는 “조직 구성원에게 외부 환경 변화를 수용하도록 강요하는 것은 최악의 커뮤니케이션이다. 회사가 처한 상황을 솔직하게 전달하고 공감대를 형성하는 것이 무엇보다 중요하다”고 말했다. 직원을 지시의 대상이 아니라 설득의 대상으로 바라봐야 신뢰를 얻을 수 있다고 그는 강조한다. 또 “회사에 대한 신뢰가 없을 때 직원은 변화를 두려워한다”고 말했다. 실제, 마이리얼트립이 국내 여행 사업으로 피버팅하는 과정에서 일부 직원이 퇴사하거나 인사이동에 대한 불만 섞인 목소리가 나오기도 했다. 하지만 마이리얼트립은 인위적인 구조조정을 하지 않았으며 직원들이 동요할 때마다 오히려 이 대표가 직원 한 명, 한 명을 만나 회사가 처한 상황을 설명하며 코로나 이후의 변화될 모습에 대한 기대감을 심어줬다. 또한 정량 성과지표를 인사고과에서 배제하고 변화에 따른 업무 재배치가 인사고과에 더 유리하도록 조치해 평가에 대한 불안감도 해소했다. 3.인재 채용 그리고 이 모든 변화의 출발점은 핵심 가치에 몰입하는 인재 채용이라고 이 대표는 강조한다. 잘못된 직원을 채용해서 변화시키는 데 시간과 노력을 들이는 것보다 처음부터 제대로 된 직원을 채용하는 것이 합리적이고 경제적이라는 것이 그의 생각이다. 마이리얼트립의 다섯 가지 핵심 가치에 몰입하는 직원일수록 개인의 안위보다 회사 전체의 이익을 우선하고 행동할 것이기 때문이다. 그런 이유로 이 대표는 직원 채용에 업무의 상당 시간을 할애한다. 책상에 앉아 이력서를 검토하기보다는 핵심 인재를 직접 찾아 나서야 한다는 것이 이 대표의 철학이다. 이에 이 대표를 비롯한 팀 리더들은 직접 외부 핵심 인재 풀을 작성하고 관리한다. 물론 경력직만 채용하는 것은 아니다. 회사의 타깃 고객군이 2030세대인 만큼 이들의 관심사와 생각을 이해할 수 있는 신입 직원도 자주 채용한다. 그리고 회사 안에서는 직원들끼리 ‘님’으로 호칭을 통일하고 존댓말만 사용하도록 했다. 나이와 연차 때문에 직원 개개인의 창의성이 사장되는 것을 막기 위해서다. 시사점 마이리얼트립의 피버팅 사례는 격변하는 외부 환경에 기업이 어떻게 대응해야 하는지 알려준다. 첫째, 경계 관리(boundary spanning)를 조직 전체로 확대해야 한다. 경계 관리란 조직을 외부 환경 요소와 연결하고 조정하는 것으로 고객 정보나 기술 정보를 수집하고 가공하는 등의 업무를 의미한다. 전통적인 기업에서는 경계 관리를 특정 부서가 수행함으로써 기업 내 다른 부서가 외부 환경에 노출되는 것을 제한하고 운영 효율성을 제고한다. 그러나 마이리얼트립은 이와 반대로 전 구성원이 고객 후기를 보도록 하고 각자가 필요한 고객 분석을 수행하도록 했다. 조직 내 모든 구성원이 경계 관리 역할을 수행함으로써 환경 변화 대응력을 키운 것이다(Schwab, Ungson & Brown, 1985). 특히 마이리얼트립의 경계 관리 역할 확대는 피버팅을 위한 새로운 상품 개발에 큰 도움이 됐다. 다양한 경로를 통해 고객의 목소리에 귀를 기울이는 것은 신제품 아이디어를 얻고 이를 구현하며 홍보하는 데 핵심적인 역할을 하기 때문이다(Kim, Bae & Kang, 2008). 둘째, 변화 과정에 조직 구성원을 참여시키고 심리적인 안전을 제공해야 한다. 모든 변화 과정은 구성원의 사기가 급락하는 좌절의 시기를 겪는다(Schneider & Goldwasser, 1998). 이 시기에 리더가 구성원에게 변화의 필요성과 새로운 비전 대한 신뢰를 심어주지 못하면 조직은 결국 좌절의 늪에서 헤어나오지 못하고 와해된다. 이를 극복하려면 우선 변화 과정에서 조직 구성원의 광범위한 참여가 요구된다. 구성원이 변화에 참여하면 변화 활동을 통제할 수 있다고 느낀다. 그러면 심리적 안정을 갖게 되고 변화 활동을 더 잘 이해함으로써 실행에 몰입할 수 있다. 이는 변화에 의한 조직 구성원의 저항을 줄이는 방법이기도 하다. 또 변화는 새로운 방식을 받아들여야 하는 구성원에게 두려움을 유발하므로 이때 심리적인 안전을 제공하는 환경을 구축하는 것이 성공적인 변화 관리의 핵심이다. 이런 맥락에서 마이리얼트립이 비상경영 회의체에 많은 구성원을 참여시키고, 이 대표가 직접 나서 구성원을 설득하고, 인사고과에 있어 불리하지 않도록 한 것은 성공적인 피버팅을 위한 적절한 조치였다. 셋째, 핵심 가치를 중심으로 분권적 통제를 해야 한다. 규칙, 위계, 문서, 보상 등의 공식적 메커니즘에 기반을 둔 계층적 통제와 달리 분권적 통제는 비전, 신념, 핵심 가치 등을 강조한다(Walton, 1985). 특히 불확실한 외부 환경에서는 계층적 통제가 불가능하다. 상황 변화에 맞춰 위계 구조나 규칙을 매번 새로 짤 수 없기 때문이다. 불확실한 환경에는 분권적 통제가 효과적이다. 마이리얼트립은 다섯 가지 핵심 가치를 정의하고 중요 의사결정의 판단 기준으로 삼는다. 그리고 분권적 통제가 제대로 작동하게 하기 위해 인재 채용에 상당한 시간을 할애한다. 핵심 가치에 몰입하는 인재를 선발하는 것이 분권적 통제의 출발점이기 때문이다. 참고문헌 1. Kim, Joong Hyun, Zong-Tae Bae, and Shin Hyung Kang. (2008). "The role of online brand community in new product developm1ent: Case studies on digital product manufacturers in Korea." International Journal of Innovation Management 12(3): 357-376. 2. Schneider, David M., and Charles Goldwasser. (1998). "Be a model leader of change." Management Review 87(3): 41. 3. Schwab, Robert C., Gerardo R. Ungson, and Warren B. Brown. (1985). "Redefining the boundary spanning-environment relationship." Journal of Management 11(1): 75-86. 4. Walton, Richard E. (1985). “From Control to Commitment in the Workplace,” Harvard Business Review, March-April: 76-84. 강신형 교수는 카이스트 기계공학과를 졸업하고 카이스트 경영대학에서 경영공학 석사 및 박사 학위를 취득했다. LG전자 본사 전략기획팀에서 신사업 기획, M&A, J/V 등의 업무를 수행한 바 있으며 LG전자 스마트폰 사업부에서도 근무했다. 주요 연구 및 관심 분야는 경영 혁신으로 개방형 혁신, 기업벤처캐피털(CVC) 등과 관련된 논문을 발표했다. 저서로 『포스트 코로나 시대 사회가치경영의 실천 전략』이 있다. 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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마이리얼트립 데이터 조직의 성장기록
데이터가 흐르는 조직: Season2를 준비하며
안녕하세요. 마이리얼트립 그로스실에서 일하는 양승화입니다. 데이터가 흐르는 조직을 만들기 위한 마이리얼트립의 노력들을 예전에 소개해 드렸는데요. (벌써 2년 전이네요!) 이 글에서는 Data-Driven Company를 만들기 위해 그동안 진행해 온 일들의 성과와 앞으로의 과제에 대해서 이야기를 해 보려고 합니다. 데이터가 흐르는 조직: Season 1 리뷰 #1. SQL 스터디 7기 완료, 누적 수료자 100명 돌파 마이리얼트립이 사내 SQL 스터디를 진행한다는 사실은 여러 채널을 통해서 알려져 있는데요. 저희는 이 스터디를 이벤트성으로 한번 하고 끝내지 않고 기수제(!)로 꾸준히 진행하고 있습니다. 여러 번의 스터디 경험이 쌓이면서 커리큘럼도 점점 탄탄해지고 있는데요. 가볍게 한두 시간 교육을 진행하고 끝나는 게 아니라, 스터디를 수료하면 실제 업무에 SQL을 활용할 수 있는 것을 목표로 아래와 같이 꽤 시간을 들여서 intensive하게 스터디를 진행합니다. (스터디 참여자들은 아래 과정을 모두 완료해야 수료할 수 있어요) SQL 문법 기초 강의 3시간 SQL 문법 동영상 강의 자율학습 8시간 (+a) 분석용 테이블 스키마 & BI 툴 사용법 강의 2시간 중간 과제 제출 5회 최종 과제 제출 스터디를 지속적으로 진행하는 것 자체가 Data-Driven 분위기를 만드는 데 크게 기여하고 있고, 구성원들이 실제로 스터디를 통해 데이터와 친숙해지고 이를 적극적으로 업무에 활용하고 있어요. 한 번의 스터디에서 완벽하게 학습하지 못했다면 스스로 재수, 3수를 해서 스터디를 수료하는 문화도 생겼습니다. 신규 입사자에게는 SQL 스터디가 회사의 데이터에 대한 이해도를 높이고, 팀 내 다른 멤버들과 눈높이를 맞추는 온보딩 세션처럼 활용되기도 합니다. 지금까지 7기의 스터디를 진행했고, 누적 100명이 넘는 SQL 스터디 수료자가 나왔는데요. 몇 분의 수강 후기를 아래에 짧게 소개합니다. "여행자경험팀의 중요 지표인 ‘업무 효율화를 통한 불필요한 CS 인입 감소’ 방법에 대해 고민하던 시기에, 데이터를 직접 추출해서 업무에 활용할 수 있는 사내 SQL 교육이 열린다는 사실을 접해 참여하게 됐습니다. 교육 및 실습을 업무와 병행하면서 진행하다 보니 어려움도 있었지만, 교육시간을 통해 효율화에 필요한 데이터를 추출할 수 있는 방법을 하나 둘씩 배우다 보니 흥미를 느껴, 별도로 책도 구매해서 추가적으로 공부도 열심히 했었던 것 같습니다. 교육 이후 공급처 별 취소 데이터와 주요 문의 유형에 대한 지표를 확인하며 고객 CS를 체계화해서 분석하는데 적극 활용하고 있습니다. 무엇보다 긍정적인 변화는 다른 부서와 업무 논의를 할 때 근거 데이터를 직접 만들어서 제시할 수 있는 스킬이 생긴 점입니다. 또한 기존에 수작업으로 처리하던 작업들을 리대시를 통해 손쉽게 데이터로 추출하여 훨씬 효율적으로 업무를 할 수 있게 되었습니다. 앞으로 더 많은 노력이 필요하겠지만 SQL 교육으로 인해 많은 것들이 달라진 걸 느끼고 있고, 이런 교육 기회를 만들어준 데이터분석팀에 다시 한번 감사 인사를 드리고 싶습니다. (여행자경험팀 안윤길님)" "사업부서인 만큼 거래액과 상품 관련 데이터를 봐야할 일이 많은데 마침 직접 데이터를 추출할 수 있는 SQL 교육이 열려 수강하게 되었습니다. 비개발자인만큼 데이터부분에 지식이 전혀 없어 걱정했지만 필요한 지식은 온라인 강의로 빠르게 습득하고 실무데이터 기반으로 바로 실습하여 수강 중에도 실무에 큰 도움이 되었습니다. 스터디 중 매일 제출하는 과제가 어려워 다소 부담스러웠지만, 끝까지 포기하지 않고 수료할 수 있었습니다. 수료 후 간단한 데이터는 직접 추출하고, 데이터를 활용하여 여러 가지 새로운 시도를 하고 있습니다. 실제 업무에서 지역별 매출 추이를 보며 새롭게 떠오르는 지역이 있는지 확인하여 소싱 우선 지역을 정하거나, 상품별 리드타임을 추출하여 각 상품별 어울리는 채널로 마케팅을 요청할 때 SQL을 활용합니다. 또한 팀의 목표치에 얼만큼 도달했는지 daily, weekly, monthly로 한눈에 볼 수 있는 대시보드를 만들어 활용하고 있습니다. 이전에는 직관이나 감으로 진행했던 일들을 이제는 데이터 기반으로 진행할 수 있고, 데이터를 바탕으로 타 부서와의 협업을 더욱 수월하게 이끌어낼 수 있게 되었다는 점에서 크게 도움이 되었습니다. (BD-Experiences팀 차희연님)" "사실 교육을 접한 시기가 입사 초기였기 때문에 무엇이든 배워보고 싶은 막연한 마음으로 스터디에 참여하였습니다. 당시 사업팀 소속으로 담당하고 있던 지역, 상품, 파트너별 예약건과 거래액 데이터를 확인하는 등 활용할 수 있는 범위가 넓다는 것을 깨닫고 더 열심히 참여하게 되었습니다. 스터디 기간 동안 업무 시간 외에 퇴근 후 스스로 공부해야 할 시간을 확보해야 하고, 개인적으로 예정해둔 휴가 일정과 겹쳐 벼락치기로 과제를 제출했던 기억이 있습니다. 피곤하긴 했지만 끈질기게 시도하는 과정에서 성취감을 느끼기도 했고, 비록 결과가 잘 나오지 않더라도 여러 방법을 시도해보는 과정 자체가 공부가 되었다고 생각합니다. 현재는 플랫폼경험팀 소속으로 쿼리를 통해 상품별 캘린더 오픈율이나 상품 만료 기한을 확인하여 상품을 미리 업데이트하고 있습니다. 최근 유연환불규정이라는 정책을 시범적으로 도입했는데 이를 시행하기 전후 예약 수과 결제전환율을 비교해보는 데도 SQL을 활용합니다. 무엇보다 의사결정을 해야할 때 근거로 제시할 수 있는 데이터가 무엇인지 고민해보고 스스로 추출해볼 수 있다는 점이 뿌듯합니다. (플랫폼경험팀 이유정님)"   #2. 사업부별, 주제별 Dashboard & Query 공유 환경 마이리얼트립은 redash라는 BI툴을 전사적으로 사용하고 있고, 누구든 자유롭게 쿼리와 대시보드를 생성해서 활용하고 공유할 수 있습니다. 특히 각 사업부서에서 필요한 지표를 모아놓은 대시보드의 경우, 하나하나 데이터분석팀에 요청하지 않고 스스로 핵심지표를 정의해서 직접 대시보드를 만들도록 독려합니다. (물론 기술적으로 어려운 부분은 데이터분석팀이 지원합니다.) 간단한 데이터 추출이나 반복적인 대시보드 제작을 각 부서에서 스스로 할 수 있기 때문에, 데이터분석팀은 크로스셀, 탐색경험 개선과 같은 Cross-Functional한 주제나 검색/추천 로직개선 등 기술적인 문제에 더 집중할 수 있습니다. 실제로 사내 BI툴에서 만들어진 대시보드를 보면 데이터분석팀 외 멤버들이 만들어서 활용하고 있는 것들이 훨씬 많고, 주제도 엄청나게 다양한 것을 확인할 수 있습니다. 대시보드 Created by...가 이렇게 다양합니다. 실제로 이러한 부서별 핵심지표 선정과 대시보드 관리를 응원하기 위해서, 팀별 대시보드 Competition과 같은 이벤트를 진행하기도 했습니다. 재고관리 데이터를 효율적으로 집계해서 보여준 커머스사업팀이 1등을 하며 두둑한 회식비를 받아갔던 기억이 나네요. 대시보드 컴피티션 컴피티션 공지글 #3. 주요 도메인에 대한 데이터 파이프라인 구축 마이리얼트립 데이터분석팀이 생긴 시점에는 transaction에 대한 데이터만 볼 수 있는 상태였는데요. (이마저도 별도 분석용 데이터마트는 없었음 ㅠㅜ) 보다 입체적인 데이터를 확인하기 위해서, 다양한 소스의 데이터를 가져오고 가공하는 데이터 파이프라인 구축을 지속적으로 진행했습니다. 초기에는 데이터분석팀 자체적으로 진행했지만, 중간에 데이터 엔지니어분들이 합류하면서 훨씬 더 고도화된 데이터 파이프라인을 만들 수 있었습니다. 대표적인 것들 몇 가지를 소개하면 아래와 같습니다. 모바일앱 로그 수집/분석: 이전에 별도 포스팅으로 소개해 드렸는데요. Firebase 기반의 앱 로그 분석 체계를 만들었습니다. 앱에 접속한 마이리얼트립 사용자들의 상세한 Use Flow를 파악하는데 큰 도움이 되었습니다. 마케팅 데이터 파이프라인: 마찬가지로 이전에 별도 포스팅으로 소개했는데, 페이스북과 네이버 구글 등 주요 마케팅 플랫폼 API를 연동해서 굉장히 상세한 레벨로 마케팅 성과분석을 할 수 있는 시스템을 만들었습니다. 마이리얼트립에서는 네이버 광고의 검색어 하나의 성과도 모든 구성원이 확인할 수 있습니다. 또한 Appsflyer, Braze 등 마케팅 분석과 자동화 툴의 데이터도 raw level로 쌓고 확인할 수 있는 구조를 만들었습니다. 호텔/여행자보험 등 외부 transaction 파이프라인: 마이리얼트립에서 제공하는 여행 카테고리 일부는 마이리얼트립이 아닌 Affiliate 제휴사에서 예약과 결제를 진행하는데요. 이 데이터들을 잘 받아와서 내부 예약 Mart와 통합하는 작업도 완료되었습니다. 항공 데이터 파이프라인: 누군가 레거시(legacy)시스템의 끝판왕을 물어보면 저는 항공이라고 말할 것 같네요 ㅠㅜ 수십 년(?)간 쌓여온 복잡한 로직, 수동으로 처리하는 다양한 업무, 알아보기 힘든 데이터, 스키마를 파악하기 어려운 수백 개의 테이블이 뒤섞인… 정말 어떻게 손대야 할지 막막한 분야였는데요. 분석팀 멤버들이 항공 서비스 로직을 하나하나 익히고, 데이터 엔지니어 분들과 함께 필요한 데이터 한땀 한땀 정리해서 항공 데이터 마트를 완성하면서 큰 마침표를 한번 찍었습니다. 국내에서 항공 데이터를 그 어떤 회사보다 잘 정리해서 보유한 회사라고 자신있게 말씀드릴 수 있어요. 데이터 분석가 업무의 80%는 데이터를 수집하고 전처리하는 데 사용된다는 어느 설문조사 결과가 떠오르네요. 물론 데이터플랫폼팀이 생기고 데이터 엔지니어분들의 지원이 많아지면서, 이런 업무들을 훨씬 더 수월하게 진행하고 있긴 합니다. 무엇보다 좋은 분석 환경은 공짜로 주어지는 게 아니라는 점을 다들 이해하고 있고, 분석가와 엔지니어 모두 이러한 환경을 만들기 위해 노력하고 있습니다. #4. 데이터 중심의 프로덕트 개선 데이터를 잘 쌓아도, 결국 그걸 잘 활용해서 프로덕트 개선까지 연결되어야 의미가 있겠죠? (마이리얼트립에서는 데이터 분석 보고서…는 쓰지 않습니다. 어쨌든 결과적으로 프로덕트가 개선되었는지, 혹은 업무 프로세스가 변화했는지가 중요하니까요.) 대외비라 하나하나 자세하게 공유하긴 어렵지만, 서비스 메인화면을 구성하는 것부터 티켓 재고를 관리하는 것까지 서비스 곳곳에서 데이터가 굉장히 잘 활용되고 있습니다. - 앱 주요 화면의 클릭지표를 바탕으로 UI/UX 개선 방향을 정의하고 성과를 측정합니다. - 예약 데이터를 바탕으로 추천 상품을 선정하고, 서비스와 마케팅의 다양한 접점에서 크로스셀을 유도합니다. - 사업부별, 상품유형별 마케팅 비용과 take-rate을 측정하고 관리함으로써 전사 수익 지표를 촘촘하게 관리합니다. - CS를 통해 인입된 문의 유형과 내용을 분석해서 서비스 개선 우선순위를 제안하고, 반복되는 업무를 자동화 시킵니다. - 항공 예약데이터 분석을 통해 노선별 할인율을 관리하고, 볼륨 인센티브 전략을 수립합니다. - 새로운 운영정책(eg.유연환불정책)을 전면적으로 도입하기에 앞서 미리 테스트를 진행하고 그 효과와 리스크를 점검합니다. - 티겟 판매 데이터 예측을 통해 재고를 관리하고 주문 시점과 볼륨을 선택합니다. - (…등등등) #5. ISMS-P 인증 많은 회사들이 데이터 접근성을 폭넓게 보장하기 어려운 이유로 ‘보안’을 드는데요. 데이터 접근성과 보안은 양립할 수 없는 주제일까요? 저희는 그렇지 않다고 생각합니다. 마이리얼트립은 ‘높은 수준의 데이터 접근성’과 ‘높은 수준의 개인정보 보호’를 모두 갖추기 위해서 노력해왔고, 결과적으로 안전하게 고객 데이터를 관리하면서 동시에 데이터를 전 직원이 잘 활용하는 회사를 만들고 있습니다. 마이리얼트립은 올해 여행업계 최초로 ISMS-P 인증을 받았습니다. 물론 이 과정에서는 데이터 조직 뿐 아니라 개발 조직과 비즈니스 조직 모두가 하나되어서 인증 심사를 준비했었구요. 데이터 관리와 활용에 대해 높은 수준의 컨센서스가 전사적으로 확보되어 있습니다. 데이터가 흐르는 조직: Season 2 과제와 목표 2021년을 준비하면서, 마이리얼트립 데이터 조직의 지향점을 새삼 생각해보고 있습니다. 그동안 해 왔던 것들이 시즌 1이었다면, 이제는 더 흥미로운 시즌 2가 기다리고 있다고 생각합니다. 마이리얼트립이 지향하는 No 1. Travel-Tech Leader가 되기 위해서는 무엇보다 데이터 활용이 중요하다는 걸 알고 있고, 앞으로도 지속적으로 많은 투자를 할 생각입니다. 무엇보다 마이리얼트립에는 데이터에 기반해서 풀어야 하는 새로운 문제들이 많이 기다리고 있습니다. 마이리얼트립 데이터 조직에서 바라보고 있는 시즌 2 로드맵에는 아래와 같은 내용들이 포함되어 있습니다. #1. 업그레이드된 로그플랫폼 마이리얼트립 모바일앱의 경우 지금도 로그 단위 분석이 가능하지만, 웹 사용자에 대해서는 아직도 Google Analytics 등을 이용한 aggregated data에 의존하는 부분이 많습니다. 마케팅이나 CRM 액션의 랜딩이 웹서비스인 경우가 많은데, 웹 로그를 상세히 볼 수 없는 부분이 늘 아쉬웠습니다. 실제로 사업부서에서 Use Flow 관련해서 물어보시는 질문의 많은 부분이 이 부분에 대한 데이터이기도 하구요. 현재 데이터플랫폼팀 주도로 웹 로그플랫폼 구축 프로젝트를 진행하고 있습니다. 로그플랫폼이 한 단계 업그레이드되면 훨씬 더 디테일한 정보들을 바탕으로 Product와 Business의 문제들을 잘 풀어낼 수 있을 거라고 기대합니다. #2. 웹/앱 연계 분석 및 Product 개선 로그플랫폼이 본격적으로 활용되면 웹과 앱의 행동 데이터를 통합해서 볼 수 있기 때문에 지금보다 훨씬 더 개인화된 추천과 상품 탐색 경험을 제공할 수 있습니다. 마이리얼트립에 있는 상품이 3만개가 넘어가면서, 진짜 좋은 상품인데 잘 알려지지 않아서 내부적으로 아쉬운 경우가 너무 많았거든요. 더불어서 Appsflyer, Braze 등의 3rd party 툴을 이용한 퍼포먼스/CRM 마케팅 고도화 측면에서도 여전히 하고 싶은 게 많습니다. 맥락에 맞는 디퍼드 딥링킹 사용, User Segment에 기반한 CRM 자동화 등등 재미있고 도전적인 주제가 줄 서서 기다리고 있네요. #3. A/B 테스트 툴 도입 및 실험 확대 그동안 Firebase의 remote config나 Google Optimize 등을 통해서 A/B 테스트를 진행해 왔는데, 아무래도 실험 결과 raw data를 취합하고 통계적 유의미성을 체크하고… 하는 과정에서 데이터분석가 개개인의 인풋이 많이 들어갔던 게 사실입니다. 앞으로는 A/B 테스트 활용 빈도를 더 늘리고 이를 통한 UI/UX 개선을 빠르게 진행하기 위해 본격적으로 A/B테스트 툴 도입을 고려하고 있습니다. 더 많은 가설을 더 빠르게 테스트함으로써 제품 개선 속도가 훨씬 더 빨라질 것으로 기대합니다. #4. 로그 정합성 관리 수집하는 데이터의 종류가 늘어나고 지속적으로 서비스가 업데이트되면서, 신뢰할 수 있는 데이터를 잘 쌓고 관리하는 일이 굉장히 중요해졌습니다. 최근에는 내부적으로 마케팅에서 활용하는 다양한 이벤트와 카탈로그 소스를 전체적으로 점검하면서 데이터 정합성 체크를 했는데요. 웹/앱 로그 역시 변경분에 대한 관리를 꾸준히 진행해서 항상 믿을 수 있는 데이터 기반으로 분석할 수 있도록 노력을 기울이려고 합니다. 분석 환경이 고도화될수록, 로그 정합성에 대한 투자가 꼭 필요하다고 생각합니다. Garbage In Garbage Out! 이상으로 마이리얼트립 데이터 조직의 지난 발자취와 앞으로의 목표에 대해서 간단히 소개해 드렸습니다. 마이리얼트립이 우리나라에서 데이터 분석이나 모델링을 가장 잘 하는 회사…라고 말할 수는 없지만 ^^;;; 데이터에 기반해서 주어진 문제를 풀고, 이를 서비스에 반영하려고 끊임없이 노력하는 회사라고는 자신있게 이야기 할 수 있습니다. 여행과 관련한 다양한 데이터를 만날 수 있고, 커머스 서비스가 가지는 일반적인 데이터(회원, 상품, 결제)도 살펴볼 수 있는 흥미로운 비즈니스 모델을 가지고 있습니다. 무엇보다 데이터 엔지니어와 데이터 분석가의 협업이 정말 잘 이루어지고 있기 때문에, 데이터 분석가로 일하기에 정말 좋은 회사라고 생각합니다. 혹시 마이리얼트립 데이터분석팀에서 함께 하고 싶다면, 지금 열려있는 채용 포지션을 놓치지 마세요! 즐겁게 일하고, 함께 성장해요. → 마이리얼트립 데이터분석가 채용 바로가기 데이터 분석가 외에도 여행의 미래를 함께 혁신해 갈 동료를 모시고 있습니다. 그 외 포지션에 관심 있으시다면! → 마이리얼트립 채용 포지션 전체 보기 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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인터뷰
코로나 시대, 트래블테크 회사 개발자 이야기
[Job터뷰:개발자] 마이리얼트립 개발자 인터뷰
여행이 멈춘 코로나 시대, 트래블 테크 회사의 개발자 분들은 어떻게 일하고 있는지 백엔드, 프론트엔드, 모바일 개발자 분들을 만나 이야기를 들어보았습니다. ▶ 안녕하세요. 자기소개 부탁드립니다. 팀에서 하고 계신 업무와 마리트에 합류하시게 된 계기도 함께 소개해주세요. 유제현 매니저 (이하 '제현') : 안녕하세요. Payment 개발팀 백엔드 개발자 유제현입니다. 마이리얼트립의 주문/결제/정산 영역의 개발을 담당하는 팀 소속으로 현재 진행 중인 MSA(Micro Service Architecture) 기반의 새로운 플랫폼 개편에서 정산, 쿠폰 영역을 담당하고 있습니다. 저는 과거 커리어의 대부분이 이커머스 기반이다 보니 여행이라는 영역에서 이커머스가 어떻게 펼쳐질지 궁금했고 그 부분에서 마이리얼트립이 시장에서 가지고 있는 포지셔닝이 좋아 합류하게 되었습니다. 김진학 매니저 (이하 '진학') : 안녕하세요. Experience 개발팀에서 투어&액티비티 상품 연동을 담당하는 백엔드 개발자 김진학입니다. 저는 여행을 정말 좋아하기도 하고, 개발 커리어를 처음 시작하던 시기에 주변에서 마이리얼트립에 대한 좋은 얘기를 많이 들었어요. 아직 여행업에 좋은 기술이 접목된 적이 없었는데 마이리얼트립을 보면서 기술적으로 여행업을 선도하고 있다는 것이 많이 느껴져서 합류하게 되었습니다. 윤영조 매니저 (이하 '영조') : 안녕하세요. 저는 프론트엔드 팀에서 웹 화면 개발을 담당하고 있는 윤영조입니다. 최근에는 메인화면 개편, 도시 페이지 개선 등 국내사업에 집중된 프로젝트를 진행했습니다. 마리트에 합류하게 된 이유는 프론트엔드 개발자로 10년 이상 일하다 보니 좀 더 액티브한 일을 하고 싶다는 생각을 해서 오게 되었습니다. 그동안 카카오, 네이버 등 대기업에서 분업화된 역할을 맡다보니 좀 더 자율성이 높은 일을 하고 싶다고 생각해서 마이리얼트립에 합류했습니다. 이동영 매니저 (이하 `동영`) : 모바일팀에서 iOS 개발을 담당하고 있는 이동영입니다. 프론트엔드와 더불어 클라이언트 영역이고 기존 사용자분들의 행동 패턴을 기반으로 더 나은 사용자 경험을 위해 앱을 개발하고 있습니다. 마이리얼트립은 iOS 기술 컨퍼런스를 통해 알게 되었고 채용과 관련된 발표를 듣고 좋은 분들이 많이 계신다고 생각했어요. 또 다른 회사들보다 ‘성장’이라는 키워드가 정말 매력적으로 보이는 회사라고 생각해서 오게 되었습니다. ▶ 네 분 모두 올해 초 코로나 국내 창궐 이후 마이리얼트립에 합류하셨는데요. 회사에 대한 불안감은 없으셨는지 궁금합니다. 제현 : 코로나 국내 창궐 이후 6월에 마이리얼트립에 합류를 하게 되었는데 스스로 컨트롤할 수 없는 영역에서는 크게 걱정하는 스타일이 아니어서 저는 크게 걱정하지 않았던 것 같아요. 오히려 주변에서 가족이나 지인들이 걱정을 많이 했었고 입사 직전까지도 걱정하셨던 기억이 나네요. 영조 : 저는 선택한 것에 대해 뒤를 돌아보지 않는 스타일이어서 어려워도 방법이 있겠지라는 생각을 낙관적으로 했던 것 같아요. 그런데 입사 후에 구성원들이 굉장히 액티브하게 일하고 새로운 것들을 계속해서 빠르게 시도하려고 하는 모습들을 보면서 위기감을 더 느끼지 못했습니다. 동영 : 제가 입사할 시기에는 정말 초기여서 현재까지 발병했던 다른 바이러스들처럼 큰 영향 없이 금방 끝날 거라고 생각했어요. 저도 주변에서 걱정을 많이 하셔서 없던 걱정들이 생기긴 했는데(!) 막상 회사에 와서 일할 때는 그런 부분들이 전혀 느껴지지 않아서 잊어버리고는 했습니다. 진학 : 제가 입사한 지 얼마 안 되어서 회사가 재택근무를 시작하게 됐는데요. 그때 상황이 좋지 않다는 생각을 했었는데 해외여행에 집중되어 있던 회사의 사업 방향이 국내 여행으로 전환이 되면서 갖춰지지 않았던 것들을 빠르게 만들어나가느라 사실 코로나를 걱정할 틈도 없이 바빴습니다.^^ 그리고 전사적으로 변경된 방향성에 맞춰 많은 분이 빠르게 적응하는 모습들을 보니까 이렇게 유능한 구성원들이 있는 회사라면 이 위기를 잘 헤쳐나갈 수 있겠다는 생각을 했습니다. 국내 여행 집중형으로 탈바꿈하기 위한 노력 ▶ 회사의 사업 방향이 국내여행으로 변경된 이후 가장 집중해 진행하셨던 일(프로젝트)에 대해 구체적으로 소개해주세요. 영조 : 저는 기존 플랫폼에서 갖고 있는 Pain Point들을 해결하는 일들을 빠르게 진행했습니다. 가장 먼저 했던 작업은 국내 여행 집중형으로 탈바꿈하기 위해서 기존 메인 페이지를 국내도시 위주로 모아 볼 수 있는 채널을 만들었어요. 예를 들면 퀵 링크, 버티컬 링크 연동 작업을 진행했고, 도시 페이지에서 국내 여행을 좀 더 강조해서 잘 보이도록 하는 작업을 진행했습니다. 이런 작업을 하면서 국내사업에서 더 의미 있는 지표를 끌어올려야 한다라는 책임감을 갖고 개발을 했던 것 같습니다. 제현 : 제 소개에서 말씀드린 것처럼 마이리얼트립은 현재 MSA(Micro Service Architecture) 기반 신규 플랫폼 전환 프로젝트가 진행 중인데요. 한인 민박을 베이스로 주문부터 결제까지 커머스 영역을 다 새롭게 만드는 프로젝트를 했고, 반드시 11월 안에 오픈하는 것이 목표여서 여기에 집중했어요. 사업 방향을 유연하게 전환하기 위해서도 꼭 필요한 작업이라고 생각해서 꼭 성공하고 싶었어요. 그러기 위해서 기존에 프로젝트를 하시던 구성원 분들께 활기차고 긍정적인 에너지를 드리려고 많이 노력했습니다. 동영 : 저는 국내사업 집중하면서 기존 해외상품에 최적화된 UX를 국내 상품 판매에 맞도록 수정하는 작업을 진행하였습니다. 예를 들어 해외 여행상품의 경우 특정 일자를 지정하고, 그 일자의 상품을 구매하는 반면에, 국내 여행상품은 특정 유효기간 내에 이용하는 상품들이 대부분이었습니다. 이런 이유로 많은 고객이 예약일자를 지정하는 단계에서 구매로 전환되지 않고 이탈을 하고 있는 상황이 반복되고 있었습니다. 저는 국내상품에 맞게 불필요한 구매 과정을 제거함으로써, 상품의 구매 전환율을 획기적으로 높일 수 있었습니다.  ▶ 네 분 모두 변화된 방향성에 집중해 바쁘게 업무를 해오셨는데요. 어려움도 있으셨을 것 같아요. 영조 : 국내사업 관련 프로젝트들이 정말 적은 리소스로 타이트한 일정을 맞춰야 한다는 점이 힘들었어요. 예를 들면 펜션, 캠핑, 대국민 숙박쿠폰 같은 프로젝트들은 국내 여행 성수기 일정 전에 무조건 오픈해야 했습니다. 인터뷰를 하며 돌이켜보니 그 만큼 국내 사업으로 전환하기 위한 전사적인 노력과 시도들이 정말 빠르게 이루어졌다는 것을 깨닫게 됩니다. 그만큼 회사 차원에서는 코로나 위기를 극복하기 위해 고군분투 한 시기였던 것 같아요. 이때 부족한 리소스, 타이트한 일정 외에 처음 시도하는 국내 사업이었기 때문에 불확실성이 가장 힘들었던 부분이었는데요. 첫 시도였고, 국내 여행 고객에 대한 새로운 가설을 세우고 검증하는 단계이다 보니 이런 부분들이 어려웠던 것 같습니다. 제현 : 어려움이라기보다 개발 스펙이 많이 바뀌었는데 범위는 좁아졌지만 정밀하게 고려해야 하는 부분이 많았어요. 예를 들면 파트너 정산영역에서 해외 파트너 송금 등에 맞춰져 있던 스펙들이 국내 파트너들에게 집중되면서 기업 파트너, 개인 파트너별로 다시 확인해야 할 부분들이 있었습니다. 진학 : 저는 업무의 우선순위가 해외 공급사의 상품연동 위주에서 국내 공급사의 상품연동 위주로 변경되었고, 이를 통해 빠르게 국내 상품을 확보하는데 집중하였습니다. 어려웠던 점은 국내 공급사는 해외 공급사에 비해 개발 조건이 갖춰지지 않은 곳들도 있어 안정적으로 상품을 연동하기 위해서 많은 테스트와 협의가 필요하였습니다. 또한 연동 상품들을 최대한 효율적으로 관리될 수 있도록 자동화에 많은 노력을 기울였습니다. 이를 통해 수동으로 진행하던 예약취소를 100% 자동으로 처리할 수 있게 개선하여 운영팀으로부터 좋은 피드백을 받았던 점이 가장 기억에 남습니다. 2020년 7월, 마이리얼트립 432억원 투자 유치 ▶ 7월에 대규모 신규 투자가 확정되고 일하는 분위기도 많이 바뀌었을 것 같은데요. 투자 확정 이후에는 어떤 것들이 달라졌나요? 제현 : 알게 모르게 있었던 불안감은 확실히 없어진 것 같습니다. ^^ 주변에서 하던 우려의 목소리들도 사라졌고 우리 회사가 여행산업을 주도할 수 있다는 확신을 가지게 된 점이 정말 좋았습니다. 영조 : 비즈니스에 대해 논의할 때 중점이 바뀐 것 같다고 느껴요. 어떤 프로젝트에 대해서 논의할 때 살아남기 위해 해야 한다는 접근보다는 어떻게 하면 국내 여행 시장을 더 점유할 수 있을까에 대해 고민하고 있다는 것을 회의에서도 많이 느끼고 있습니다. 투자가 확정되기 전에는 위기에서 살아남기 위한 절박함이 느껴졌다면 투자가 확정된 이후에는 비즈니스적으로 좀 더 진취적이고 도전적으로 수 나아갈 수 있겠다고 생각했습니다. 진학 : 투자자들이 인정한 것처럼 여행이 다시 돌아온다는 것에 대해서는 더 강한 믿음을 갖게 됐고,업무를 진행할 때 좀 더 장기적인 관점에서 전략적인 접근을 시도해 볼만한 여유가 생긴 것 같아요. Reinvent Travel by connecting every travel experience ▶ 코로나는 진행형이지만 여행의 미래를 준비하기 위한 기술적인 도전들은 계속됩니다. 코로나 시대 이후 여행을 `Reinvent`하기 위해 위해 업무에서 어떤 부분에 집중하고 계실까요? 영조 : 개인적으로나 팀 적으로나 현재 진행 중인 전사적 기술 과제들을 어떻게 하면 더 효율적이고 민첩하게 달성할 수 있을지 많이 고민하면서 일하는 것 같아요. 특히 동영님이나 저는 앞단에서 고객에게 직접 보여지는 작업을 담당하고 있다 보니 이런 부분에서 병목이 생기지 않도록 신경 쓰고 있습니다. 내부에서 개발된 좋은 기능들을 적시에 고객에게 제공하여 비즈니스적인 임팩트를 낼 수 있도록 하는 것이 항상 고민하는 포인트이죠. 동영 : 저는 배포를 좀 더 자유롭게 해서 A/B 테스트를 더 빠르게 적용해보거나 데이터 조작만으로 코드 수정 없이 화면에 반영될 수 있는 것들을 시도해 보는 노력을 하고 있습니다. 사용자에 대한 실험과 검증들이 더 빠르게 이루어질 수 있도록요. 진학 : 현재 상품 연동/예약 부분에서는 기존에 갖고 있던 문제들을 해결하기 위한 프로젝트를 진행 중인데요. 공급사와 마이리얼트립의 상품 상태를 최대한 싱크를 맞추는 것이 목표입니다. 예를 들어 공급사에서 상품을 더이상 판매하지 않게 되면 고객 경험을 저해하지 않기 위해 마이리얼트립 서비스에도 즉각적으로 반영될 수 있도록 하고자 합니다. ▶ 위에서 말씀하신 부분들 외에 Travel Super App을 위해 기술적으로 꼭 필요하다고 생각하시는 부분이 있다면요? 제현 : 저는 빠르고 편리한 결제 경험이 꼭 필요하다고 생각해서 저희 팀에서 진행 중인 장바구니 복합결제 기능을 꼭 만들고 싶어요. 고객들에게 여행에 필요한 상품들을 하나의 장바구니에 담아서 한 번에 결제하고 예약내역을 모두 확인할 수 있도록 지원할 예정이에요. 여행 상품 간 크로스 셀을 높이기 위해서도 꼭 필요한 기능이고요, 대부분의 온라인 커머스에서 경험할 수 있는 기본적인 경험들이면서 Travel Super App에서 요구되는 필수 기능이라고 생각합니다. 영조 : 프론트엔드 개발자 입장에서 또 고객이 된 입장에서 본다면 여행을 할 때 지역을 선정하고 상품을 탐색하시는 분들이 많으실 텐데 도시 내에서 지역별 탐색 기능은 아직 좀 더 개선이 필요하다고 느껴요. 예를 들어 제주도 안에서도 동부 지역을 위주로 여행을 계획할 때 이 지역만 별도로 어떤 것들이 있는지 찾아볼 수 있다면 고객들의 탐색 경험이 훨씬 좋아질 수 있죠. 이런 부분들을 빠르게 프로덕트에 반영하고 계속해서 개선하기 위해 노력하고 있습니다. 진학 : Travel Super App이 되었을 때 상상해보는 모습은 여행을 준비할 때 가장 먼저 상품을 검색하기 위해 첫 번째로 쓰는 App이 마이리얼트립이 되는 거예요. 그러기 위해서 검색&추천 개발팀에서는 전사적으로 검색과 추천 기능을 강화하는 것에도 집중하고 있습니다. ▶ 개발자로서 마이리얼트립에서 이루고 싶은 것이 있다면 얘기해주세요. 진학 : 저는 어떤 장기적인 비전보다는 우선 동료들이 믿을 수 있는 개발자가 되고 싶어요. 회사에는 정말 좋은 개발자분들이 많이 계신데 이분들께 제가 프로젝트를 믿고 함께 할 수 있는 개발자가 되고 싶고, 실력적으로 스스로 만족할 수 있다면 더 좋겠습니다. 동영 : 저는 마이리얼트립을 지금보다 더 많은 사람이 쓰는 유명한 서비스로 만들고 싶어요. 그런 과정에 함께하는 개발자가 되고 싶습니다. 제현 : 지금 하고 있는 업무에서 목표를 말씀드리고 싶은데요. 마이리얼트립을 이용하시는 많은 고객이 편리한 결제 경험을 할 수 있도록 좋은 결제 시스템을 구축하고 싶습니다. 영조 : 저는 업무 경력이 어느정도 쌓이다 보니 업무나 어떤 비즈니스에서의 성과도 중요하지만 마이리얼트립을 일하고 싶은 조직으로 만드는 데 기여하고 싶다라는 생각을 많이 하게 되는 것 같아요. 앞으로 No.1 Travel Tech 회사가 되기 위해서 좋은 동료들이 계속해서 합류할 것이고 개발 조직이 더 커질 예정인데요. 장기적으로 보았을 때 마이리얼트립이 원 팀으로서 더 잘 일 하고 성과 내기 위해서 공통의 기준을 제시하고 만들어가야 한다고 생각하고 이런 부분에서 책임감을 가지고 일하고 있습니다. ▶ 네 분은 앞으로 어떤 동료와 함께하고 싶나요? 인터뷰를 마치면서 코로나 때문에 마이리얼트립 지원을 망설이는 분들께 마지막으로 한 말씀 해주세요. 영조 : 코로나 때문에 여행업이 어렵다고 생각하시는 분들이 분명 많이 계실텐데요. 진부하게 들릴 수도 있지만 `위기가 곧 기회다`라고 생각하고요. 실제로 우리는 이 말을 일부 현실로 만들었고 만들어가고 있다고 생각해요. 앞으로 더 큰 기회들을 얻을 수 있는 분야인 것은 확실합니다. 짧은 시간 동안 많은 기회가 주어지고 그를 통해 크게 성장할 수 있기 때문에 성장을 원하시는 분에게 분명히 좋은 곳이라고 생각합니다. 위기를 함께 기회로 만들어가고 싶으신 분 그리고 다양한 사람들의 이야기를 듣고 서비스에 잘 녹여낼 수 있는 열린 마인드를 가지고 있는 분이 합류하시면 좋겠습니다. 제현 : 여행이라는 도메인에서 새로운 커머스를 만들어가고 싶다면 지원해주시면 좋겠습니다. 또 MSA(Micro Service Architecture) 프로젝트로의 전환 자체가 개발자에게는 큰 도전과 경험이라서, 안정적인 회사에 계시지만 도전하고 싶은 분이라면 이 기회를 놓치지 않으셨으면 좋겠어요. 저는 개발에 대해 확신과 중심을 갖고 있으면서 다양한 관점도 유연하게 받아들일 수 있는 분과 함께하고 싶습니다. 진학 : 저는 저연차 개발자로서 회사를 선택할 때 기술적으로 얼마나 관심이 있고 얼마나 실력 있는 개발자들이 많이 포진되어 있는지를 중요하게 봤어요. 경험해보니 마이리얼트립은 두 가지 측면을 모두 충족하는 회사라고 생각합니다. 다양한 기술적인 도전에도 열려있고 기술조직에 대한 회사 차원의 지원도 아낌이 없고요. 함께 일하는데 자극을 많이 받고 성장할 수 있는 구성원들로 이루어진 조직이라고 말씀드리고 싶어요. 동영 : 소수의 개발자가 서비스를 만들어가다 보니 대기업의 환경과는 상대적으로 한 명이 많은 영역을 담당하게 될 수밖에 없는데요. 이런 부분들을 기회라고 생각하시는 분이 오시면 좋겠습니다. 제가 활동하는 외부 커뮤니티에서도 얘기해보면 실제로 대기업에서 일하는 개발자와 스타트업의 개발자는 고민하는 포인트들이 많이 다른 점을 느낄 수 있어요. 서비스에서 본인이 맡은 영역뿐만 아니라 개발의 전체적인 플로우들을 모두 경험해볼 수 있는 점이 특히 장점인 것 같습니다. 업무에 있어 넓은 범위와 책임에 기반한 높은 자율성, 성장의 기회가 열려 있습니다! 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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인터뷰
기술을 통해 여행시장을 혁신하다
[Job터뷰: C-Level] 마이리얼트립 경영진 인터뷰
이동건 CEO, 김도아 COO, 새로이 합류하신 정재훈 CTO와 함께 그동안의 마이리얼트립과 앞으로의 마이리얼트립에 관해 이야기해보았습니다. (왼쪽) 정재훈 CTO (가운데) 이동건 CEO (오른쪽) 김도아 COO ▶ 동건님, 마이리얼트립을 창업하신 이유가 궁금합니다. 이동건 CEO (이하 '동건') : 마이리얼트립 전에 한 번 창업한 경험이 있었고, 아쉽게도 지속적으로 비즈니스를 키워나가는 데에는 실패했었습니다. 이전 창업 경험을 바탕으로 한 번 더 사업을 해보고 싶단 생각이 강했고 2012년 마이리얼트립을 창업하게 되었습니다. 당시 주변의 조언도 그렇고 저 자신도 여행 시장에 기회가 많다고 판단했었습니다. 여행 시장의 성장세도 컸고 패키지에서 자유여행으로 급격하게 여행 트렌드가 바뀌는 것이 기회라고 생각했습니다. ▶ 도아님, 어떻게 마이리얼트립에 합류하게 되셨나요? 김도아 COO (이하 '도아') : 전략 컨설팅, 임원 서치펌을 거쳐 2015년도에 마이리얼트립에 합류하게 되었습니다. 임원 서치펌에서 3년간 즐겁게 일했지만 좀 더 다이내믹한 환경에서 능동적으로 일하고 싶다는 생각이 들었어요. 그때 지인을 통해 마이리얼트립에서 사업을 총괄할 사람을 찾고 있다는 소식을 듣게 되었습니다. 동건님과 내부에 계신 분들을 만나 뵈었을 때 제가 할 수 있는 일이 많을 것 같다는 생각이 들었고 여행 산업의 전망 또한 흥미로워 합류하게 되었습니다. ▶ 재훈님, 이전 커리어를 소개해주세요. 정재훈 CTO (이하 '재훈') : 20년 전 SI 업체에서 병역특례로 처음 일을 시작해 네이버, 쿠팡을 거쳐 마이리얼트립에 합류하게 되었습니다. 네이버에서는 2007년에 입사해 7년 동안 검색, 네이버 쇼핑, 라인에서 일하였습니다. 대규모 트래픽과 서버를 다루었던 경험들이 제가 성장하는 데 많은 도움이 되었습니다. 쿠팡은 6년 전에 전체 개발자가 100명 정도일 때 플랫폼 조직에 합류하였습니다. Monolithic 서비스를 Micro Service Architecture로 전환하는 프로젝트부터 시작해서 쿠팡 전체 서비스를 on-premise 환경에서 AWS로 이관하는 프로젝트까지 다양한 프로젝트를 리딩하고 개발하였습니다. 쿠팡의 변화와 성장을 함께 했던 이 시간이 매우 즐거웠습니다. ▶ 재훈님이 마이리얼트립에 합류하신 이유가 궁금합니다. 재훈 : 저는 굉장히 몰입해서 일하며, 성과를 내는 것에 큰 만족감을 느끼는 사람입니다. 이전 직장의 규모가 커지고 파편화되면서 조직이 아닌 개인으로서 큰 변화를 경험하고 빠른 성장을 느끼기는 어려웠던 환경이었습니다. 이런 부분에 대한 갈증이 있던 차에 동건, 도아님에게 연락이 왔고 몇 달 동안 만나면서 서로에 대해 좀 더 이해할 수 있는 시간을 가졌습니다. 여행 시장의 잠재력과 마이리얼트립의 빠른 성장성에 큰 매력을 느끼게 되었습니다. 기술을 기반으로 여행 산업 전반에 혁신을 만들어낼 수 있다면, 회사와 저 모두에게 큰 성장이 될 것이라 생각하게 되어 합류를 결심하였습니다. ▶ 어떻게 CTO님을 모시게 되셨는지도 궁금하네요. 동건 : 오랫동안 비어 있던 포지션이다 보니 어떤 분이 마이리얼트립 CTO로서 적합할지 판단하기 어려웠습니다. CTO의 역할과 자질에 관해 알기 위해 업계에서 인정받는 CTO님들을 만나면서 마이리얼트립이 그리는 CTO에 대해 정의할 수 있었습니다. 그렇게 몇 분을 만나보다 보니, 자연스럽게 저희가 이 포지션을 찾는다는 사실이 업계에 알려지게 되었고 그 만남을 통해 인연이 된 분이 정재훈님을 추천해 주셨습니다. ▶ 좋은 CTO는 어떤 분이라고 생각하시나요? 동건 : 경영진으로서 가장 기본적으로 갖춰야 할 것은 비전 제시라고 생각합니다. 좋은 인재일수록 성장 욕구가 매우 강해서 명확한 비전을 제시하고 도전적 목표를 설정하지 않으면 회사를 쉽게 떠나려는 경향이 강합니다. 본인도 강한 성장 욕구를 갖고 있을 뿐만 아니라 조직에 속해있는 구성원에게 1년 뒤 혹은 몇 년 뒤 모습에 대해 계속해서 비전을 제시할 수 있는 분이어야 한다고 생각했습니다. 또한 기존 경영진과의 fit도 매우 중요했습니다. 아무리 뛰어난 실력을 가지셔도, 저나 도아님과 말이 잘 통하지 않는다면 함께 일하기 어려우니까요. 다행히 재훈님은 처음 뵈었을 때부터 말이 굉장히 잘 통할 것 같다는 느낌을 받았었고 지금도 즐겁게 일하고 있습니다. 도아 : 마이리얼트립이 마주한 문제를 기술적으로 해결하기 위해서는 높은 기술 수준이 필요합니다. 이를 구현할 개발 조직의 방향성과 활성화에 대한 고민과 실행을 함께 해주실 수 있는 분이어야 한다고 생각했어요. 저희가 함께 풀어야 하는 모든 문제에 대해 저희 둘(CEO, COO)과 자유롭게 소통하고 유연하게 협업할 수 있는 분인지가 가장 중요했었는데 재훈님이 그런 분이셨어요. 재훈님을 처음 뵙던 날 마이리얼트립 비즈니스와 조직에 대해 얘기했을 때 셋이 시간 가는 줄 모르고 얘기했던 기억이 납니다. 재훈 : 마이리얼트립이 여행 시장에서 가진 강점도 매력적이었지만 동건님, 도아님을 알아가면서 확신이 생겼던 것 같습니다. 경영진은 서로 합이 정말 잘 맞아야 하는데 두 분과 지속해서 만나면서 잘 일해볼 수 있겠다는 생각이 들었어요. ▶ 마이리얼트립에서는 어떤 일을 맡고 계시나요? CEO, COO, CTO로서 하시는 일을 구체적으로 설명해주세요. 재훈 : 개발 조직의 총책임자입니다. 동건, 도아님과 함께 비즈니스 전략을 세우고, 기술 전략과 방향성을 수립하고 있습니다. 또한 개발 조직의 비전과 문화, 프로세스를 확립하고 개선해 나가는 역할도 같이 담당하고 있습니다. 단순한 개발 조직의 매니저 역할을 넘어, 기술을 가지고 비즈니스의 성장을 가속화하여 산업의 변화와 혁신을 만들어내는 것이 CTO의 역할이라고 생각합니다. 동건 : 고객의 니즈와 외부 환경 변화에 대한 파악을 바탕으로 앞으로 마이리얼트립이 무엇을 하고 무엇을 하지 않을지의 방향성을 고민합니다. 방향성이 수립되면 필요한 인재를 채용하는 최종 책임자로서 역할도 담당합니다. 좋은 인재가 합류할 때 많은 문제가 저절로 해결됩니다. 이런 인재들과 함께 할 때 회사가 더 빠르게 성장하고요. 그래서 인재 채용에 많은 시간을 할애하고 있고 이는 다른 경영진들도 마찬가지입니다. 도아 : 동건님이 비즈니스의 미래에 초점을 맞춘다면, 저는 현재의 문제들을 담당하는 편입니다. ‘현재 마이리얼트립이 당면한 과제를 가장 파급력 있게 해결하는 방법은 무엇일까?’ 가 제가 가장 관심 갖는 주제입니다. 마이리얼트립의 팀장님들 그리고 팀원분들과 긴밀하게 협업하며 마이리얼트립이 당면한 다양한 문제들을 해결해나가고 있습니다. "1. 그동안의 마이리얼트립" ▶ 그동안 마이리얼트립이 만들어온 변화에 관해 소개해주세요. 동건 : 2012년 창업 이후 5년간은 '현지 경험'에 초점을 맞춰 고객이 해외여행을 갔을 때의 '경험'과 관련된 문제를 먼저 해결하려고 했어요. 다시 말해, "내가 OO에 가면 뭐 하지?"라는 문제를 푸는 데에 집중해왔습니다. 여행자들에게는 가장 큰 문제인데 시장의 어떤 회사도 이 문제를 풀어보려고 하지 않았었고 이 지점에 기회가 있다 판단했었습니다. 여행을 준비할 때뿐만 아니라 여행을 가서도 계속해서 여행자들이 갈증을 느끼는 부분이었기 때문에 시장에 정말 큰 기회가 있다고 생각했었습니다. 마이리얼트립을 운영하며 고객에 대한 이해가 깊어졌고, 다른 기회들이 또 보이기 시작했습니다. 여행에 필요한 모든 요소(항공, 숙박 등)를 하나의 서비스에서 해결할 수 있다면 여행자들에게 더 큰 편리함을 줄 수 있다고 판단하였습니다. 그래서 항공, 숙박까지 카테고리를 확장하였고 여행에 필요한 모든 것들을 A부터 Z까지 준비할 수 있는 서비스로 나아가고 있습니다. 글로벌한 흐름도 비슷한데, 부킹닷컴이나 트립닷컴 같은 OTA 들도 각자의 장점을 무기로 종합적인 서비스를 제공하는 방향으로 발전해 가고 있습니다. 도아 : 자유여행을 떠나는 한국 여행자들이 쉽고 간편하게 여행을 준비하는 데 마이리얼트립이 크게 기여했다고 생각합니다. 고객분들과 이야기를 하다 보면, 여행을 준비하는 과정을 즐겁게 인식하는 분들도 있지만, 대부분은 무척 힘들어한다는 사실을 알게 됩니다. 여행 준비의 과정을 더 드라마틱하게 쉽고 간편하게 만들어가는 것이 마이리얼트립의 향후 과제라고 생각합니다. "2. 앞으로의 마이리얼트립" ▶ 앞으로의 마이리얼트립의 방향이 궁금합니다. 어떤 변화를 만들어가실까요? 동건 : 여행을 준비하는 과정은 즐겁기도 하지만 수많은 어려움도 존재합니다. 여행자들이 겪고 있는 모든 문제를 가장 간편하고 빠르게 해결하고자 해요. 여행을 준비하는 과정뿐만 아니라 현지에서도 맛집이 궁금하거나 당장 할 것들이 필요할 때 가장 먼저 떠오르는 서비스를 만들고자 합니다. 재훈 : 한 문장으로 고객에게 정의될 수 있으면 좋겠습니다. '여행은 마리트하다'처럼요. 여행하면 가장 먼저 떠오르는 서비스를 만들고 싶습니다. ▶ 재훈님, 앞으로의 개발 조직이 궁금합니다. 어떤 조직과 문화를 만들어 나갈 예정이신가요? 재훈 : 마이리얼트립이 그리는 방향성의 중심에는 기술이 있습니다. 기술을 통해 여행 시장을 혁신하기 위해서는 조직원들이 모두 임팩트를 내며 일하는 것이 중요하고요. 사람의 영향력은 역할이나 직책으로 결정되지 않습니다. 얼마나 주도적이고 자율적으로 책임감 있게 일을 하는가가 그 사람의 영향력을 결정합니다. 저는 구성원 개개인의 영향력의 범위가 커질 수 있는 조직을 만들고자 합니다. 수평적이고 자율적이며 열정적으로 개인이 가진 역량을 최대한 발휘할 수 있는 환경을 만들고 싶습니다. 이런 조직이 만들어질 수 있도록 노력과 성과가 올바르게 평가될 수 있는 프로세스를 가져가려고 합니다. 궁극적으로는 개발자와 회사가 함께 성장할 수 있는 문화를 만들어가고 싶습니다. ▶ 개발 조직뿐 아니라 전사 조직의 방향성도 궁금합니다. 도아 : 마이리얼트립은 여행 시장에 변화와 혁신을 만들어내고자 합니다. 이를 위해서는 여행이라는 비즈니스에서 고객이 정말 원하는 것이 무엇인지 정확하게 파악하고 제품 방향성을 결정해야 합니다. 거기에 따라 조직과 비전이 변화해야 한다고 생각하고요. 결국, 고객 중심적으로 일하는 것이 가장 중요한 것 같습니다. ▶ 고객 중심적으로 일하는 것이란 무엇일까요? 재훈 : 여행 산업을 자세히 들여다보면 아직도 10년 전의 시스템과 프로세스를 유지하는 부분이 생각보다 많습니다. 이런 문제의 원인에는 고객 중심의 문화와 기술이 부족했다고 생각합니다. 마이리얼트립은 모든 부분에서 고객을 이해하고, 고객이 정말 원하는 것을 파악해 기술적으로 해결하고자 합니다. 그래야 고객에게 정말 필요하며 사랑받는 서비스가 될 수 있습니다. 그 과정에서 비즈니스는 자연스럽게 성장하고요. "3. 마이리얼트립은 이런 사람을 원합니다." ▶ 마이리얼트립에 합류한다면 얻을 수 있는 기회나 장점은 무엇인가요? 재훈 : 마이리얼트립은 밝은 시장 전망, 여행 시장에서의 확실한 경쟁력, 함께 성장을 이뤄낼 수 있는 훌륭한 동료라는 강점을 모두 갖추고 있습니다. 이런 서비스에서 스스로가 만든 기능이 고객과 시장에 주는 영향력을 빠르게 느낄 수 있다는 것이 큰 즐거움이고요. 또한 빠르게 성장하는 서비스의 성장 과정을 함께 경험할 수 있다는 것은 개발 직군뿐만 아니라 모든 직군에서 쉽게 가질 수 없는 값진 경험이라고 생각합니다. 도아 : 고객의 귀중한 순간을 위한 서비스를 하고 있고, 이 서비스를 통해 한국의 여행 산업을 혁신해 나간다는 것은 매우 매력적인 경험입니다. 또한 훌륭한 동료들과 다양한 문제를 해결하는 경험을 해볼 수 있다는 것이 가장 큰 장점인 것 같아요. 그 과정에서 치열하게 일하고 동료들과 함께 성과를 만들어가다 보면 비즈니스의 성장과 함께 개인의 성장도 자연스럽게 따라온다는 것이 개인의 입장에서는 큰 기회라고 생각합니다. ▶ 마이리얼트립에 합류하기 위해서는 어떤 역량이 가장 중요할까요? 재훈 : 기본적인 기술 역량은 필수라고 생각합니다. 또한 개발자라면 강한 성장 욕구가 있어야 합니다. 강한 성장 욕구를 가진 개발자는 빠르게 성장하는 회사에서 더 빠르게 성장할 수 있습니다. 저는 실력이 조금 부족하더라도 강한 성장 욕구와 의지가 있다면 훌륭한 개발자로 성장할 수 있다고 생각합니다. 또한, 개발을 잘하는 개발자와 일 잘하는 개발자는 엄연히 다른 영역의 사람이라고 생각합니다. 고객에 대하여 이해하고 문제를 해결하고자 노력하며, 협업과 커뮤니케이션 역량이 뛰어난 사람이라면 언제든지 환영합니다. 도아 : 고객의 문제를 정의하고 빠르게 성과를 내는 것이 중요하다는 것을 많이 느낍니다. 고객이 겪는 문제와 해야 할 일을 빠르게 정의하고 우선순위에 따른 과제들을 성과로 이뤄내기 위해 끝까지 노력하는 분인지를 중요하게 보고 있어요. 이런 경험과 역량을 갖춘 분이라면 마이리얼트립 인재상에 가장 부합하는 분이라고 생각합니다. 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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인터뷰
담당 영역의 mini CEO, 프로덕트 오너
[Job터뷰: PO] 마일리얼트립 Product Owner 인터뷰
마이리얼트립 프로덕트 조직의 새로운 변화와 시작을 알리는 Product Owner들을 만나보았습니다. (가장 왼쪽) 배재민 PO (왼쪽 두번째) 강형구 PO (왼쪽 세번째) 김승환 PO (가장 오른쪽) 이무림 PO 마이리얼트립은 여행을 떠나기 위해 필요한 모든 것을 한 곳에서 검색하고 예약할 수 있는 Travel Super App으로서 여행시장을 혁신해 나가고 있습니다. 변화의 첫 시작으로 지금까지 PM을 기반으로 일했던 프로덕트 조직을 도메인 기반의 Product Owner(이하 PO) 조직으로 개편하고 있습니다. 크게 5가지 PO 조직이 구성되었는데, 고객획득, 검색&추천, 투어&액티비티, 숙박&교통, 결제&정산 영역입니다. PO들은 각각 영역에서 해결해야 할 문제에 집중하며 고객에게 최고의 경험을 제공하기 위해 달리고 있습니다. 강형구 PO (고객획득 담당) ▶ 안녕하세요. 자기소개와 함께 어떻게 마이리얼트립 PO로 합류하시게 되셨는지 소개 부탁드립니다. 강형구 PO (이하 '형구') : 안녕하세요! 고객획득(User Acquisition) PO로 일하고 있는 강형구입니다. 마이리얼트립에 합류하기 전에는 네이버, 바이트댄스(틱톡)에서 서비스기획과 신사업 업무를 담당했습니다. 여러 직무와 경험을 거치면서 제가 일을 하게 하는 만드는 가장 큰 원동력이 훌륭한 동료, 성장의 기회 이 두 가지라는 것을 깨달았어요. 그런 깨달음을 안고 지난해 더 큰 성장의 기회에 대한 아쉬움을 느끼며 여러 스타트업으로부터 제안을 받고 고민하던 중, 마이리얼트립의 뛰어난 구성원들과 프로덕트 문화에 매력을 느껴 직접 지원하고 이렇게 함께하게 되었습니다. 배재민 PO (검색&추천 담당) 배재민 PO (이하 '재민') : 안녕하세요, 저는 검색&추천 PO로 일하고 있는 배재민이라고 합니다. 상품 검색 기능과 상품 추천 영역의 고도화를 담당하고 있습니다. 첫 커리어는 디자이너였고, 마이리얼트립 입사 후에는 디자인팀을 리드했었습니다. 그리고 현재 검색&추천 PO 역할 외에도 마이리얼트립 프로덕트의 방향성과 담당 영역 간에 놓인 중간영역에 대한 조율을 함께 담당하고 있습니다. 저는 회사를 고를 때 어떤 산업인지를 가장 먼저 고민합니다. 크고 성장하는 산업에서 여러 기회가 생긴다고 생각하기 때문입니다. 그중에서도 아웃바운드 여행산업은 엄청난 규모임에도 빠르게 성장하고 있었습니다. 그 안에서 마이리얼트립은 독보적인 투어&액티비티 상품 수를 바탕으로 무서운 성장을 시작한 시점이었고, 이에 매력을 느껴 합류하게 되었습니다. 김승환 PO (투어&액티비티 담당) 김승환 PO (이하 '승환') : 투어&액티비티 PO를 담당하고 있는 김승환입니다. 마이리얼트립이 PO 조직으로 개편하기 전까지는 PM팀의 팀장이었습니다. Job터뷰 PM편을 보시면 저의 마이리얼트립 PM 생활을 보실 수 있어요. 커리어로는 모바일게임 스타트업을 시작으로 IT업계에서 PM으로 일하게 되었습니다. 이후 네오랩, 하이퍼커넥트, 노리 등 다양한 분야의 IT 스타트업에서 PM, 기획자를 경험하고 마이리얼트립에 합류하였습니다. 마이리얼트립에 합류하기 전에 경험했던 업무들에서 가장 크게 느꼈던 아쉬움은 실제 하고 있는 일에 비해 내가 가지고 있는 결정 권한이 충분하지 못한 점이었어요. 그리고 끝없는 고민으로 프로덕트를 만들고 있지만, 실제 사용자가 아니다 보니 생기는 프로덕트가 해결해야 할 본질적인 문제가 무엇인지를 고민하는 데 한계가 있더라구요. 그러던 중 마이리얼트립을 지인을 통해 소개받았고, 실제로 여행을 하면서 느꼈던 불편함을 내가 직접 결정해가며 해결할 수 있는 환경에 이끌려 망설이지 않고 마이리얼트립에 합류하였습니다. 이무림 PO (숙박&교통 담당) 이무림 PO (이하 '무림') : 숙박&교통 PO를 담당하는 이무림입니다. 대학 시절 온/오프라인 커머스 스타트업을 창업해 지난 8년간 식품 온라인 커머스와 F&B 브랜드의 대표로 일해왔습니다. 8년 동안 스타트업을 이끌며 다양한 문제를 접하고, 해결하는 방법에 대해 뼈저리게 배우고 성장해왔습니다. 이 경험을 바탕으로 다른 분야에서도 빠르게 성장하며 성과를 내고 싶다는 생각을 하던 중 마이리얼트립의 성장세가 매력적이라고 느껴 합류했습니다. "마이리얼트립 PO의 역할" ▶ PO를 "Mini-CEO"라고 부르기도 하는데, 그렇다면 마이리얼트립에는 대표님이 여러 명인 걸까요? PO는 정확히 어떤 역할과 권한을 가지나요? 재민 : PO는 맡은 영역에서 “고객 경험 최대화”, ”사업적 목표 달성”의 두 가지 책임을 갖습니다. 이를 제품 방향성, 제품 전략 설정과 로드맵 작성을 통해 구체화합니다. 제품이 어디로 향해야 하고, 무엇을 해야 하는지 정의하면서 목표 달성을 향한 비행이 시작되는 것이죠. PO는 이러한 과정의 조종사와 같은 역할을 합니다. 리더십을 가지고 개발자, 디자이너, 데이터분석가, 사업조직, 경영진 등 관련된 팀원과 논의하고 설득하고 실행해 나갑니다. 무림 : mini-CEO라고 말하는 이유는 Owner라고 불리는 이유와 동일합니다. PO는 큰 의사결정 권한을 가지고 담당 도메인을 하나의 회사로 생각하고 회사를 경영하듯이 주체적이고 능동적으로 움직이며 결과물을 만들어냅니다. 하지만 권한이 큰 만큼 결과에 대한 책임감도 매우 큽니다. 매 순간 신중하게 고민하며 빠르게 실행하고 큰 임팩트를 내는 것을 가장 중요하게 생각합니다. 승환: PO가 Product Owner의 줄임말이지만, PO는 프로덕트에 대한 책임만 가지는 것이 아니라 도메인의 사업적인 목표에 대한 책임도 함께 가지고 있습니다. 사업적인 요소에 대한 이해를 바탕으로 사업적 목표를 달성하기 위해 필요한 사항을 반영해 서비스가 고객을 만나는 지점인 웹 페이지, 모바일 앱과 같은 프로덕트로 문제를 해결하는 것. 그게 바로 PO인 것 같습니다. ▶ PO의 역할과 권한에 대해서 말씀해주셨는데, 실제로 어떻게 일하고 있으신지 조금 더 구체적으로 소개 부탁드릴게요. 재민 : 앞서 말씀드린 대로 PO는 최고의 고객 경험과 사업적 목표 달성을 위해 프로덕트의 방향성을 결정합니다. 이를 위해 하는 일은 크게 보면 Product management와 Project management로 나눌 수 있습니다. 먼저 Product Management는 도메인 영역의 분기별 OKR(Objective and Key Results - 목표, 성과를 기준으로 업무를 하는 성과관리 기법)과 연간 OKR을 설정합니다. 그리고 설정한 OKR을 달성하기 위한 액션들을 일정과 리소스를 반영해 하나씩 기획합니다. 이 과정은 PO가 혼자 고민해서 만드는 것이 아니라, 사업조직/개발조직과 함께 어떤 액션이 가장 목표 달성에 도움이 될지 고민해 우선순위를 설정하고 실행해 나갑니다. 두 번째로 Project Management는 기획한 액션들 중 가장 OKR 달성에 도움이 될만한 프로젝트를 확정하고, 본격적인 프로젝트 시작 전 유저 플로우와 주요 정책 등을 빠짐없이 정리하여 개발/디자인이 매끄럽게 진행되게끔 준비를 합니다. 실제 개발이 진행되면서 발생하는 이슈도 즉각적으로 대응하여 배포까지 순조롭게 마무리되도록 관찰 및 대응을 합니다. 그리고 함께 일하는 분들에게 빠르고 투명하게 정보를 공유하여 프로젝트 전 단계에서 모두가 같은 목표와 시야를 가지고 한 팀으로 일하기 위한 커뮤니케이션에도 큰 노력을 기울입니다. ▶ 각 PO분들의 도메인 영역에서 설정한 비전과 목표들은 어떤 것인지 궁금합니다. 그리고 가장 고민하는 부분은 무엇인가요? 형구 : 많은 OTA(온라인 여행 서비스)가 고객을 획득하기 위해 큰 마케팅 비용을 들이고 있습니다. 이는 마이리얼트립도 마찬가지고요. 이런 상황에서 ‘제품의 힘’을 이용하여 비용 효율/효과적으로 고객을 획득하는 방법을 찾고 실행하는 것이 저의 역할입니다. 고객이 마이리얼트립을 처음 인지하는 순간부터 서비스를 접하고 가입하는 과정까지, 더 많은 고객이 마이리얼트립의 매력을 느끼고 회원으로 전환되도록 사용 경험을 설계 및 기능을 개선합니다. 예를 들어 회원가입 단계는 어떻게 구성할 것인지, 미가입 유저에게 어떤 혜택으로 유인할 것인지, 그 혜택을 어느 지점에서 인지시킬 것인지, 동행자들에게 마이리얼트립를 추천하고 같이 사용자로 끌어들이는 기능은 무엇일지, 이런 것들이 제가 고민하는 지점이에요. 요즘 특히 고민했던 것은 잠재적 고객들을 ‘밑 안 빠진 독에 물 붓기’가 되도록 가입 플로우와 구조를 더욱 고도화하는 것입니다. 마케팅과 프로모션으로 많은 돈을 써서 사람들이 서비스에 들어와도, 그들이 가입과 구매를 하지 않고 떠난다면 이는 결국 손실로 남게 됩니다. 이를 줄이기 위해 고객이 마이리얼트립에 대해 인지하게 되는 최초 접점부터 서비스 랜딩, 탐색, 가입 시도, 성공의 단계까지. 유저들이 가질 수 있는 다양한 시작점과 플로우를 정의하고, 어떻게 하면 단계별 이동을 유연(Seamless)하게 만들어 전환율을 높일지 고민합니다. 이를 위해 데이터 분석과 다양한 테스트를 통해 사소한 문구부터 전체 서비스 UI/UX, 정책, 회원 구조까지 많은 것들을 개선해 나가고 있습니다. 재민 : 검색&추천 도메인은 모든 버티컬에서 여행자들이 원하는 상품을 정확하고 빠르게 찾을 수 있도록 도와주는 것을 목표로 합니다. 원하는 상품이 명확한 고객과 그냥 둘러보러 온 고객 모두를 만족시키는 것을 중요하게 생각합니다. 이를 통해 구매 전환율을 최대화하여 거래액을 증가시키는 것이 목표입니다. 상품 상세 페이지에서 최근 진행한 ‘여행자들이 함께 본 상품' 고도화 프로젝트를 예로 들면, 기존 알고리즘에 구매와 관련성이 높아 보이는 지표를 추가하고 고객이 발견하기 쉽도록 섹션 위치를 조정하는 UI 개선이 CTR(Click-through rate, 클릭률)과 구매 전환율에 도움이 되리라고 가설을 설정한 후 개발을 진행하였습니다. 이후 실제로 기존 대비 2배 이상의 성과를 거두면서 가설을 검증하게 되었습니다. 각 버티컬 간 크로스셀(Cross-sell, 교차판매)을 이끌어내는 것 또한 가장 중요한 목표 중 하나입니다. 개별 상품 판매량을 관찰하면서 관련성 높은 상품 추천을 연구하고, 이를 통해 얻은 인사이트를 바탕으로 반복적으로 가설을 설정하고 실험을 합니다. 가장 어려운 부분은 우선순위를 설정하는 것입니다. '하면 좋은' 프로젝트는 언제나 가득 쌓여있지만, 실질적인 변화를 이끌어내는 프로젝트는 제한적입니다. 그래서 '어떤 지표를 끌어올릴 것인가'라는 질문에 명확히 답변할 수 있는 프로젝트를 기준으로 우선순위를 설정해 차근차근 실행해나가고 있습니다. 승환 : 마이리얼트립은 많은 분들이 아시는 대로 “여행 플랫폼" 입니다. 다양한 상품들을 판매하고 있는데, 특히 그중에서 투어&액티비티 상품군들은 다른 상품군들에 비해 그 구조가 명확합니다. 상품을 사려는 사람(여행자)과 상품을 제공하는 사람(파트너), 그리고 이 둘을 관리하는 사람(매니저-마이리얼트립). 투어&액티비티에서는 이 세 핵심 고객들에게 "최적의 플랫폼 경험"을 제공하는 것이 가장 큰 목표입니다. 하지만 서로가 달성해야 하는 목표와 필요한 기능이 달라 각각 고객에게 맞는 세부 목표가 있습니다. 여행자에게는 원하는 여행을 쉽고 빠르게 탐색할 수 있게 하고, 상품의 정보를 직관적으로 이해하고 편리하게 구매하고 편리하게 이용할 수 있는 플랫폼을 제공하려고 합니다. 파리의 루브르박물관 입장권을 찾는 여행자가 ‘이 입장권을 찾으려면 이 카테고리에 들어가 보면 되겠지?’라는 생각대로 상품이 분류되도록, 상품 페이지에서 한눈에 보고 ‘아 입장은 인쇄할 필요없이 이티켓으로 하는 거구나.’라고 알 수 있고, ‘가격도 괜찮으니 사야지.’라고 결심하면 쉽고 빠르게 살 수 있도록 하는 것이 목표입니다. 파트너에게는 쉽고 빠르게 상품을 등록하고, 예약을 편하게 관리할 수 있고자 합니다. ‘투어 상품을 등록하고 싶은데 어떻게 하면 되지?’라고 궁금해하지 않도록 등록 가이드만 따라 하면 상품 등록을 바로 할 수 있도록, ‘여행자 김마리 씨가 예약을 하셨네, 확정 처리해야지.’ ‘00월 00일에는 투어 진행 못 하니까 일정 관리해야지.’라고 생각했을 때 바로 확인하고, 쉽게 처리할 수 있도록 하는 것이 목표입니다. 마지막으로 매니저에게는 여행자와 파트너의 접점에서 더 임팩트 있게 업무를 할 수 있는 기능을 제공하는 것이 목표입니다. Travel Tech Leader 서비스답게, 많은 부분의 업무를 자동화하고 기능화해서 필요한 순간 원하는 업무를 처리할 수 있도록 하려고 합니다. 요즘 가장 큰 고민은 현재 진행 중인 프로젝트와 연결되어 있는데요. 마이리얼트립 서비스는 가이드 투어 상품을 시작으로 티켓, 액티비티, 유심, 스냅 촬영, 레스토랑 예약 등 다양한 상품군들이 추가되었습니다. 서비스 확장 속도에 대비해 프로덕트가 그만큼 빠르게 개선되지 못했고, 그러다 보니 앞으로 더 커질 서비스의 큰 그림을 담아내기에는 한계가 느껴지기 시작했습니다. 그동안의 기술부채를 해결하기 위해 투어&액티비티 플랫폼을 새롭게 설계하고 있습니다. 이 과정에서 최대한 고객이 불편했던 부분들을 취합하고, 가장 원하는 기능을 반영하고, 이를 개발의 난이도, 일정, 리소스 등을 모두 고려해 어떻게 하면 우리의 목표인 “최적의 플랫폼 경험"을 만들 수 있을지 매일 고민하고 있습니다. 무림 : 숙박&교통 분야는 항공권 다음으로 여행에서 빼놓을 수 없는 필수적인 분야입니다. 모든 여행자는 비행기를 타고, 이동하고, 숙소에서 잠을 자니까요. 숙박과 교통 각 분야에서 비즈니스 임팩트를 낼 방법과 산업의 다이나믹스가 다른 만큼, 각기 다른 전략적 관점을 갖고 프로덕트를 만들고자 합니다. 숙박 산업은 여행시장에서 항공 다음으로 규모가 크고 산업의 성숙도가 매우 높고 경쟁이 치열한 시장입니다. 글로벌 서비스들이 전 세계 숙박 예약 시장을 지배하고 있으며, 고객들도 여기에 익숙해져 있습니다. 마이리얼트립이 후발주자로서 숙박 산업에 진출하는 만큼 기존 서비스의 불편함을 개선하고 더 큰 혜택을 제공해 고객에게 최고의 경험을 제공하고자 합니다. 차별화된 프로덕트와 더불어 기존 마이리얼트립 상품과의 크로스셀 전략처럼 마이리얼트립만이 가지는 경쟁력을 바탕으로 더 큰 비즈니스 임팩트를 낼 방법을 고민하고 있습니다. 항공을 제외한 교통 예약 서비스는 우리가 도달하고자 하는 미지의 영역입니다. 기차, 버스, 픽업/샌딩 등 육지 교통을 예약하고 이용하는 행동 패턴은 거의 모든 여행에서 필수로 여겨집니다. 고객에게 필요한 상품임에도 타 OTA(온라인 여행사)에서 서비스를 제공하지 않는다는 점이 마이리얼트립이 마주한 큰 기회라고 생각합니다. 전 세계의 다양한 교통 상품 공급사와 심도 있는 이야기를 나누면서 사업 전략을 구상하고 프로덕트를 기획하고 있습니다. 임팩트를 가장 효율적으로 낼 수 있는 교통수단이 무엇이고 이를 사업적 성과로 이끌 수 있는 우선순위가 무엇인지를 고민하고 있습니다. "마이리얼트립의 PO로 일하는 것" ▶ 마이리얼트립의 PO는 어떤 점에서 다른 PO와 다른가요? 재민 : PO들의 다양성이 높고 PO간 커뮤니케이션이 매우 활발하고 끈끈하다는 점입니다. 각 PO가 가진 장점이 서로 매우 달라서 나와 다른 다양한 시각으로 문제를 볼 수 있습니다. 서로 놓치는 부분이 없도록 최대한 자주 커뮤니케이션을 하고 있습니다. 서로에게 협조적인 분위기가 형성되어 있어서 업무 진행 시 의견 조율이 빠르다는 점이 큰 장점입니다. 또한, 좋은 방법론과 레슨런을 내 선에서만 간직하는 것이 아니라, 회사 차원의 좋은 자산으로 누적될 수 있도록 많은 노력을 기울입니다. 마이리얼트립 프로덕트 문화의 큰 차별점이자 강점이라고 생각합니다. 형구 : PO 업무를 한다는 것은 곧 끊임없이 의사결정에 맞닥뜨린다는 것인데, 이를 잘하기 위해 가장 중요한 것은 ‘정보의 획득’ 인 것 같아요. 정보가 결여된 상태에서 내리는 결정은 직감에만 의존한 반쪽짜리 답이 될 확률이 높습니다. 마이리얼트립은 ‘정보의 획득’에 있어, 제가 경험한 어떤 곳보다 좋은 환경과 인프라를 가지고 있습니다. 여러 데이터 엔지니어와 분석가들이 사내 모든 데이터에 접근할 수 있도록 굉장히 고도화된 인프라를 구축해놓았습니다. 이에 더해 도메인별로 전담 데이터분석가가 할당되어 PO의 데이터 접근성을 높이고 같이 고민합니다. 또한 다양한 업무 툴을 사용하여 각 팀의 세세한 의사결정부터 회사의 연간 목표까지 A to Z 모든 것들이 투명하고 원하면 언제든 접근할 수 있도록 개방되어있습니다. 툴보다 더 중요한 것은 이러한 개방과 공개를 구성원들 스스로 ‘문화’로 체득하고 실천하고 있다는 점입니다. ‘협업능력’을 무엇보다 강조하는 마이리얼트립에서 더 부각되는 시너지가 아닐까 싶어요. ▶ 마이리얼트립 PO만의 장점과 기회는 무엇인가요? 재민 : 저는 제품에 관한 의사결정 권한을 좀 더 가질 수 있는 환경을 원했습니다. 완벽한 의사결정을 내릴 수는 없지만, 적어도 제가 내린 의사결정으로 인한 교훈이 뼈저리게 느껴지기 때문에 성장의 기회도 함께 온다고 생각합니다. 마이리얼트립은 그 어느 회사보다 프로덕트에서의 의사결정을 굉장히 많이 존중해주고 인정해준다고 생각합니다. 제가 입사한 지 3년이 되었는데도 같은 느낌이 드는 걸 보면 일시적인 상황이 아니라 회사에 체화된 문화라고 생각합니다. 형구 : 마이리얼트립에서의 프로덕트 방법론에 대해서 저희도 내부적으로 끊임없이 논의하고, 실험하고, 정의해나가고 있습니다. 그리고 이 과정 자체가 경영진이나 상위 레벨에서 내려오는 게 아니라 PO 구성원들 스스로가 많은 의견 개진과 교류를 통해 직접 결정해 나간다는 것이 중요한 포인트인 것 같습니다. PO 개개인은 각 담당 도메인을 전문으로 업무를 수행하고 많은 권한이 부여됩니다. 하지만 개인플레이로 끝나는 것이 아니라, 같은 직무를 수행하는 PO 간 많은 소통과 논의의 시간을 가져요. 좋은 방법론과 배움을 내 선에서만 오롯이 간직하는 것이 아니라, 회사 차원의 좋은 레거시(Legacy)로 누적될 수 있도록 많은 노력을 기울입니다. 마이리얼트립 프로덕트 문화의 큰 차별점이자 강점이라고 생각해요. 승환 : 가끔 업무를 하다 보면 ‘이런 의사결정까지 내가 해도 괜찮은가?’라는 생각이 들며 멈칫하게 하는 순간이 올 정도로 PO의 결정에 대한 신뢰가 있습니다. 그 덕분인지 일을 하는 데 있어서 해야 하는 일이니까 한다는 느낌보다는 하고 싶어서 하는 일이라는 느낌이 강하게 듭니다. 결정에 대한 신뢰를 받게 되니 그 힘을 바탕으로 이걸 하게 되면 고객들이 좋아할 것이라는 확신이 생겨 더 능동적으로 고민하고 행동하는 것 같아요. "마이리얼트립은 이런 분을 찾습니다." ▶ 마이리얼트립의 PO가 되기 위해서는 어떤 역량과 경험이 중요할까요? 재민 : 앞에서 설명해 드렸던 Product management와 Project management 역량과 함께 많은 사람에게 프로젝트의 목표를 설득하고, 목표를 달성할 수 있도록 끝까지 문제를 해결해나가는 리더십이 필요합니다. 거기에 더해서 문제를 깊이 있게 고민하고 해결해나가는 집요함도 중요합니다. 무엇이 진짜 문제인지 탐구하고, 목표를 달성하기까지 문제를 검증하며 다양한 방법을 시도해나가야 하기 때문입니다. ▶ 마지막 한마디 부탁드립니다. 재민 : 만약 당신이 위에서 내려온 일만 하면서 의사결정 권한이 너무 적게 주어지는 업무 방식에 지쳤다면, 마이리얼트립 PO로 도전하기를 추천해 드립니다. 물론 많은 권한이 주어지는 만큼 주도적으로 문제를 정의하고 해결해나가는 능동성이 필요하지만, 아마 누가 시키지 않아도 이미 그렇게 일해왔을 거라고 생각합니다. 많은 권한과 책임을 가지고 크게 성장하는 조직에서 일한다면, 본인도 자연스럽게 크게 성장할 것입니다. 무림 : 창업을 하지 않고도 사업을 하는 것과 가장 유사한 환경이라고 생각합니다. 문제를 발굴하여 해결책을 고민하고 실행에 옮겨 무에서 유를 만들어내는 과정들은 다양한 관점과 능력과 리더십을 요구합니다. 이는 일반적인 직무에서는 경험하기 어려운 매우 소중한 기회라고 생각합니다. 사업을 하셨거나, 미래에 사업을 꿈꾸는 분들이라면 꼭 도전하고 성과를 내 볼 만한 직무라고 생각합니다. 승환 : ‘말하는 대로’ 라는 말처럼 마이리얼트립에서는 말하는 것들을 원한다면 언제든지 할 수 있는 곳입니다. 내가 볼 때 마이리얼트립 서비스에 이런 게 있다면 참 좋을 텐데, 내가 마이리얼트립으로 여행을 떠나봤는데 이런 게 불편하던데, 내가 마이리얼트립을 만든다면 이렇게 하지는 않을 텐데 등등 이런 생각을 가지신 분들이 있다면 마이리얼트립에 오셔서 직접 말하는 대로 이루실 수 있습니다. 각자 말하고 있는 목표들을 이루고 있는 멋진 PO분 들과 함께 할 동료를 기다리고 있습니다. 형구 : 앞의 세분의 대답에 모두 공감하고, 추가로 저는 동료 팀원들의 ‘프로페셔널’을 자랑하고 싶어요. 많은 권한과 자율이 주어지지만, 그만큼 다들 더 엄격한 기준과 높은 퍼포먼스 레벨을 스스로에게 요구합니다. 이런 동료들의 모습으로부터 저 또한 좋은 자극을 받게 되고요. 경쟁이 아닌 고마움으로부터 비롯되는 건강한 peer pressure가 참 좋습니다. 아직 ‘ 더 잘하고 싶은 욕심’ 이 마르지 않은 분이라면, ‘치열하면서도 즐겁게’ 일하고 싶은 분이라면, 마이리얼트립야말로 딱 맞는 곳이라는 걸 말씀드리고 싶습니다. 함께해요! 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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인터뷰
마이리얼트립에서 첫 커리어 시작하기
[Job터뷰:저연차]
마이리얼트립에서 커리어를 시작하며 성장에 대해 치열하게 고민하는 저연차 구성원들을 만나보았습니다. (왼쪽부터) 한지성 매니저, 한유덕 매니저 ▶ 안녕하세요. 담당하시는 업무와 간단한 자기소개 부탁드립니다. 한유덕 매니저 (이하 '유덕') : 안녕하세요. 프론트엔드팀에서 개발을 맡고 있는 한유덕입니다. 마이리얼트립 유저들에게 보이는 앱과 홈페이지 화면을 만들고 있고, 사용자 경험을 최적화하는 것에 집중하고 있습니다. 개발자로서 마이리얼트립이 두 번째 회사입니다. 한지성 매니저 (이하 '지성') : 저는 사업개발팀에서 키 어카운트를 담당하고 있습니다. 글로벌 OTA와 국내 사업체들과의 B2B 계약을 통해 상품 셀렉션을 최대한 많이 확보하는 것에 집중하고 있습니다. 저는 마리트에 인턴으로 입사하여 정규직으로 오퍼를 받은 케이스입니다. "스타트업에서 시작하기" 프론트엔드팀 한유덕 매니저 ▶ 스타트업을 첫 커리어로 선택하신 이유는 무엇인가요? 유덕 : 개인적으로 일할 때 중요하게 여기는 것들이 몇 가지 있는데요, 책임에 기반한 자율성, 수평적인 문화, 변화에 대한 빠른 대응, 유연한 사고를 하는 동료들을 중요하게 여깁니다. 그러다 보니 자연스럽게 스타트업계로 눈을 돌리게 되었습니다. 지성 : 저도 최초로 스타트업에 관심이 생긴 것은 유덕님과 비슷하게 책임과 자율에 기반한 일하는 방식 때문이었습니다. 그리고 앞으로는 시대의 변화에 빠르게 대처하는 것이 점점 더 중요해질거라고 생각했고, 전통적인 기업보다는 스타트업을 선호하게 됐어요. 다만, 스타트업에 입사할 기회가 많지 않기 때문에 마리트에서 인턴부터 시작하게 되었습니다. ▶ 수많은 스타트업 중 왜 마이리얼트립으로 결정하셨나요? 유덕 : 처음에는 마리트가 매년 두세 배씩 성장해왔다는 사실 때문에 관심을 갖게 되었어요. 저 회사는 도대체 어 떤 방식으로 일을 하길래 이런 성장이 가능할까, 궁금했습니다. 결정적으로 채용 과정을 진행하면서 면접관으로 들어온 동료들로부터 매우 좋은 인상을 받았습니다. 이미 100% 완성된 사람보다는 끊임없이 성장하고자 하는 사람을 찾고 있다는 것이 느껴졌고, 이런 동료들과 함께 일한다면 저의 성장에도 큰 도움이 될 거라고 생각했습니다. 지성 : 저는 마리트에서의 인턴 경험이 너무 좋았기 때문에 계속 함께 일하자는 오퍼를 받아들였습니다. 인턴을 할 때 상품의 프라이싱을 담당하게 되었는데, 당시 팀장님에게 가격 정책에 대해 새로운 의견을 제안했었습니다. 팀장님은 인턴임에도 불구하고 저의 의견을 진지하게 받아들여 주셨고, 실제 시도로 이어졌습니다. 논의를 통해 빠르게 실행하고 결과물까지 얻어내는 과정을 경험해보니, 이곳에서 계속 일을 하고 싶은 마음이 커졌습니다. "저연차 구성원으로서의 고민" 사업개발(BD)팀 한지성 매니저 ▶ 스타트업에서 커리어를 시작하면서 어떤 고민을 했었나요? 유덕 : 아무래도 네임밸류를 무시하지는 못하겠더라고요. 스타트업에서 의미 있는 성과를 만들어내는 경험을 한다면 저의 커리어에 정말 큰 도움이 되겠지만, 만약 애매모호하게 일한다면 이름있는 기업에 비해 남는 것이 없겠다, 라는 불안감이 있습니다. 지성 : 저도 공감합니다. 근속연수를 채운다고 내 커리어가 저절로 만들어지는 것은 아닌데, 네임밸류가 있는 곳 대비 스타트업에서 만들어가야 하는 경력은 스스로 의식하고 끊임없이 도전해야 합니다. 보통 가만히 있으면 반은 간다고 하지만 스타트업에서는 가만히 있으면 반도 못갑니다. 문제를 발견하면 해결하기 위해 항상 새로운 시도를 해야 합니다. 이 부분이 장점이기도 하고 단점이기도 한데, 새로운 시도를 통해 가시적인 성과가 바로 나오지 않을 땐 심리적으로 압박을 느끼기도 합니다. ▶ 이 외, 스타트업에서 저연차 구성원으로 일하면서 겪는 어려움이 있나요? 유덕 : 막상 입사 후에는 내가 정말 잘 하고 있는걸까? 라는 생각을 하게 되는 시점이 있습니다. 내가 만든 코드에 대한 확신이 필요하기도 하고요. 바로 전 직장도 작은 스타트업이었는데, 그곳에선 질문을 하거나 피드백을 받을 기회가 많이 없었습니다. 하지만 지금 마리트에서는 코드리뷰를 활발하게 하는 편이고, 질문을 자유롭게 할 수 있는 분위기입니다. 코드리뷰를 할 땐 나와 생각이 다를 수 있다는 점을 서로 받아들여야 하는데, 연차와 상관없이 동료들 간 솔직한 피드백을 주고받을 수 있다는 점이 정말 좋습니다. 지성 : 개발자들에게 코드가 있다면, 사업 직군은 작년보다 거래액이나 매출액이 얼마나 성장했는가를 봅니다. 그런데 그런 지표를 통해 내가 정말 잘하고 있는지 아닌지 확신하는 것이 어려운 것 같아요. 예를 들어 올해는 코로나 때문에 시장 상황이 크게 달라졌는데, 그렇다면 작년보다 몇 배 성장하는 것이 잘하는 것일까? 라는 고민이 늘 있습니다. 이런 의문이 들면, 팀장님과 동료들에게 이야기하고 함께 해결하려고 합니다. 팀장님께선 이런 질문을 불필요한 것으로 생각하지 않고, 오히려 모호한 환경에서 to-do를 뽑는 것을 적극적으로 도와주십니다. ▶ 얼마 전 마리트에선 저연차 구성원들의 고민을 함께 나누는 시도를 했었는데요, 어떤 시도가 있었나요? 유덕 : 최근에 회사 차원에서 저연차 구성원들과 이동건 대표님이 함께하는 자리를 만들어주었습니다. 서로의 고민을 솔직히 나누고, 각자의 고민에 대해 동건님이 본인의 생각과 인사이트를 직접 풀어주시는 시간이었습니다. 저연차 분들을 대상으로 한 세션에 참석한 구성원들과 이동건 대표님 ▶ 동건님(CEO)과 어떤 대화들을 주고 받았나요? 유덕 : 아무래도 커리어를 쌓아가는 입장에서 스타트업에서의 경험을 통해 내가 어떤 가치를 얻을 수 있는지에 대해 항상 고민합니다. 동건님이 제너럴리스트와 스페셜리스트에 대해 이야기를 하셨는데, 보통은 ‘내가 제너럴리스트인가? 스페셜리스트인가?’라고 이분법적으로 많이 생각합니다. 하지만 그것보다 ‘내가 어떤 문제를 어떻게 해결했는가?’라는 질문이 스스로 더 의미 있는 질문이라는 점이 인상 깊었습니다. 지성 : 지금은 어제 통했던 방법이 오늘 통하지 않는 시대입니다. 그렇기 때문에 불확실한 상황에서 문제를 파악하고 구조화해서 해결하는 스킬을 키우는 것이 중요합니다. 계속 변화하는 환경에서의 문제해결 능력은 이미 정해진 Best Practice를 따라가는 대기업보다는 스타트업에서 배울 수 있는 가치라는 생각이 굳어졌습니다. 유덕 : 그리고 스타트업의 정체성에 대해 다시 한번 생각해보게 되었는데요. 스타트업만이 줄 수 있는 경험이 있는데, 애초에 대기업이랑 스타트업을 비교하는 것 자체가 전제가 잘못된 거라는 생각이 들었습니다. 그 어느 조직보다도 유연하고 빠르게 움직이는 스타트업을 비교할 수 있는 다른 회사나 산업이 많지 않다고 생각합니다. 앞으로 마리트에서만 할 수 있는 경험을 통해 나만의 스토리가 있는 커리어를 만들어가고 싶습니다. ▶ 두 분 모두 개인의 성장에 관심이 많으신데, 그것과 관련해서는 어떤 대화를 하셨나요? 유덕 : 회사가 성장함에 따라 개인도 따라서 성장하는지에 대해 이야기했습니다. 개인적으로 그 두 가지가 추구하는 것이 다르기 때문에 동일 선상에 있을 수는 없다고 생각했습니다. 동건님도 이것을 인정하셨는데, 회사는 구성원도 중요하지만 궁극적으로 이윤을 추구하기 위해 사업을 하기 때문입니다. 지성 : 회사가 성장한다고 개인이 자동적으로 성장하는 것은 아니지만, 성장하는 회사는 개인의 성장을 위한 환경을 만들어 줄 수 있다는 생각이 들었습니다. 결국, 회사의 노력과 개인의 노력이 모두 필요한데, 마리트는 성장을 원하는 개인이 더 많은 성과를 이룰 수 있는 환경을 만들어주는 회사라고 느껴집니다. 주어진 환경을 최대한 활용하여 성취를 만들어 가는 것은 개인의 몫이겠지요. 그래서 이곳에서 커리어를 시작하는 것은 자신을 증명하고 싶거나 증명할 준비가 되어있는 저연차들에게 좋은 출발점이라는 생각이 듭니다. ▶ 동건님과의 대화를 통해 생각이 바뀐 부분이 있다면 알려주세요. 유덕 : 저는 저 자신이 지금까지 스타트업의 일원답지 않은 프레임에 갇혀있었다는 것을 느꼈습니다. 제너럴리스트/스페셜리스트 이분법적 사고와, 회사가 나를 위해 무엇을 해줄 수 있을까? 만 생각했던 것 같아요. 마리트가 원하는 인재는 컴포트 존을 넘어 도전하는 것을 통해 스스로 성장을 만들어가는 사람이라는 것을 더 확실하게 알게 되었습니다. 지성 : 생각이 바뀌었다기보다는, 앞으로 나의 성장 가능성에 대해 오히려 더 큰 확신이 생겼습니다. 마리트는 어떻게든 개인이 스스로 성과를 낼 수 있는 환경을 만들어가는 조직이고, 이런 환경이라면 내가 하는 만큼 성장할 수 있겠다는 확신이 생겼습니다. "앞으로의 커리어 스토리" ▶ 앞으로 마이리얼트립에서 어떤 커리어 스토리를 만들어가고 싶으신가요? 유덕 : 동료들에게 자극이 되는 사람이 되고 싶습니다. 스타트업이 일하는 방식과 빠른 흐름에 완벽하게 적응해서 동료들에게 동기부여를 줄 수 있는 사람이 되고 싶습니다. 그리고 지금 맡은 프로젝트 특성상 유저들에게 직접 피드백을 받을 기회가 많지는 않은데, 지금 당장은 프로젝트의 완성도에 집중하고, 앞으로는 유저 보이스를 더 직접적으로 서비스에 반영하는 고객 중심적인 개발을 하고 싶습니다. 지성 : 코로나를 극복한 여행 플랫폼에서 위기를 기회로 만든 사람이라는 커리어를 만들고 싶습니다. 지금은 제주도 상품의 크로스 판매율을 높이는 등, 국내사업에 포커싱하고 있는데요, 코로나가 언제 끝날지는 모르지만 앞으로 계속해서 새로운 롤을 담당할 수 있으면 좋겠습니다. 왜냐하면, 새로운 롤을 맡는다는 것은 지금 주어진 과제들을 잘 해결했다는 뜻일 테니까요. ▶ 마지막으로 스타트업에서 첫 커리어를 꿈꾸는 미래의 마리터들에게 한마디 해주세요. 유덕 : 사실 일 하기 편한 곳은 아닙니다. 컴포트 존을 벗어나야 하기 때문에 그걸 뛰어넘으면 성취감이 매우 크지만, 그것을 넘지 못하면 정신적으로 부담이 될 수 있어요. 여기서 계속 성장해서 자기를 증명해내겠다, 라는 목표를 가지고 오면 즐겁게 일할 수 있을 것 같습니다. 개인적으로는 삶과 일의 밸런스보다는 저처럼 일에 대해 큰 의미를 두는 동료가 오면 좋겠습니다. 지성 : 저도 성장 지향적인 사람이긴 하지만 막상 계속 컴포트 존을 벗어나기 위해서는 치열하게 자기 자신과 싸움을 해야 합니다. 제가 이렇게 치열하게 고민하고 실행하는 것만큼 함께 일하는 동료들도 일에 대한 태도가 진지하고 열정적이면 좋겠습니다. 적당히 일하는 사람보다는 일에 대한 큰 자부심을 가지고 새로운 길을 함께 만들어갈 동료들과 함께하고 싶습니다. 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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우리는 Experience 개발팀입니다(2)
우리가 되고자 하는 것
우리 팀을 소개합니다 이전 글 : 우리는 Experience 개발팀입니다 — 1편 (우리가 해야만 하는 것) 안녕하세요. 저는 마이리얼트립에서 2년 반 넘게 개발팀을 리딩하고 있고, 현재는 Experience 개발팀을 맡고 있습니다. 지난 편에서는 우리 팀이 조직에서 어떤 역할을 해야 하는 지에 대한 내용이었습니다. 이번 편에서는 우리가 그리고 있는 팀의 모습은 어떤 것인가에 대해 얘기해보고자 합니다. 아래부터는 전 편과 동일하게 저의 생각을 가감 없이 잘 전달할 수 있도록 평어체로 쓰도록 하겠습니다. 양해 부탁드립니다.   우리가 되고자 하는 것 처음에 우리가 되고자 하는 것을 고민했을 때, 우리를 특징짓고 상징할 수 있는 어떤 이미지가 있으면 좋겠다고 생각했다. 저 팀은 ❍ ❍ 해. 저 팀이랑 일하면 ❍ ❍ 해. 일단은 팀원들이 팀 안에서 일하는 것을 즐거워하기를 바랐다. 하지만 단순히 Fun 하나만을 말하고 싶지는 않았다. 그것만으로는 팀의 성과를 끌어낼 수 없다. 동료와 함께 하는 것이 재밌을 뿐만 아니라 신나고 흥미진진해야 한다. 우리가 스스로 그럴 수 있다면, 협업하는 다른 팀도 우리와 그렇게 일할 수 있지 않을까? 그래서 떠오른 단어가 바로 Exciting이었다. (Experience와 라임도 맞고~) 이러자는 얘기는 아닙니다 그런데 “우리는 Exciting 해!” 라고 자신 있게 말하기 위해서는 조금은 더 구체적인 것이 필요했다. 그래서 우리 팀을 Exciting하게 만들기 위한 4가지 실천방안을 만들었다. 1. 해결책에 앞서 문제에 집중 앞에서 언급한 대로 우리의 일은 고객이 겪고 있는 문제를 해결하는 것이다. 그래서 누군가는 문제를 들고 온다. 하지만 꼭 문제만 오는 것은 아니다. “이런 문제가 있으니, 이렇게 해주세요.” 라고 해결책까지 같이 오는 경우가 종종 있다. 그런데 여기에 함정이 도사리고 있다. 문제와 함께 오는 해결책은 어쩌면 문제를 해결하는 것보다 더 많은 사이드 이펙트를 만들어내거나 심지어 실제로는 문제를 해결하지 못할 수도 있다. 그래서 해결책이 함께 오는 경우에는 한 번쯤은 비판적으로 바라볼 필요가 있다. 정말 이렇게 하면 문제를 해결할 수 있을까? 그리고 또 하나의 함정이 있다. 해결책과 문제, 둘 사이의 주객이 전도되어 버리는 것이다. 해결책의 난이도가 높을수록 그에 대한 고민이 깊어지는 나머지, 문제가 정확히 무엇인지 파악하기도 전에 어려운 해결책을 어떻게 달성할 수 있을지에 더 집중하게 된다. 그러다 보면 때때로 해결책을 달성하기 위해 생겨나는 문제들이 원래 해결하려고 했던 문제를 가려버리거나, 오히려 더 커지는 결과를 가져오기도 한다. (아마 다들 많이 경험하지 않았을까 싶다.) 너트를 풀려면 이 정도는 돼야지.. 음? 꽤 많은 고민과 노력으로 해결책을 달성했는데 그게 실제로는 문제를 제대로 해결하지 못한다면, 조직 측면에서의 리소스 낭비는 물론이고 구성원들이 자괴감을 느끼게 될 가능성이 높다. 해결책보다 문제에만 집중하자는 얘기를 하려는 것이 아니다. 해결책에 당장 집중하기 전에 정말 문제를 해결할 수 있는 것인지, 정말 최선의 해결책인지 한번 생각해보자는 것이다. 개발자는 문제를 해결하고 나면 스스로 만족감을 얻기도 하지만, 문제를 겪고 있던 고객에게서 좋은 피드백을 받았을 때 보람과 만족감을 얻는다고 생각한다. 어렵게 개발했는데 고객에게서 이전보다 상황이 나아지지도 않았네요. 이건 생각했던 것보다 불편하네요. 왜 이런 식으로 됐는지 모르겠네요. 이런 반응을 얻게 된다면 개발자는 심한 좌절감과 분노에 휩싸이게 될 거다.그래서 문제를 제대로 해결하기 위해 문제를 잘 정의하고, 해결책의 실효성과 적절성을 의심해보는 습관은 결국 개발자 자신을 즐겁게 만드는 길이라고 생각한다. 이 실천방안은 마이리얼트립의 핵심가치 중에 고객 중심, 임팩트에 대한 집중과 연관되어 있다. 2. 더 나은 해결방안을 찾는 노력 이제 문제를 잘 정의해서 파악했고 적절한 해결방안을 정했다. 그런데 문제라는 것은 항상 돌고 돈다. 한 번 겪은 문제가 다른 조직, 다른 시간, 다른 상황에서 동일하게 발생하는 건 개발자로서 종종 겪게 되는 일이다. 그러면 한 번 해결했던 문제니까 예전에 선택했던 해결방안을 동일하게 적용하면 되겠다고 생각하고 그렇게 하게 된다. 한 번 해봤으니까 가장 쉽고 빠르다. 하나의 문제를 해결하기 위한 방법은 사실 꽤 다양하다. 그래서 우리는 그중에서 상황에 맞는 최선의 방안을 택하게 된다. 그런데 이 상황이란 게 당연하게도 그때그때 다르다. 기술의 발전은 빠르고 해마다 새로운 언어, 새로운 프레임워크, 새로운 기술들이 대두된다. 예전에는 최선이라고 생각했던 선택이 지금은 아닐 수 있다는 말이다. 개발자의 숙련도나 참여하는 인원 등 업무의 상황도 그때그때 다를 수 있다. 한 명의 개발자만 투입할 수밖에 없는 상황이라 어쩔 수 없이 리소스가 적게 드는 차선을 선택했다면, 다음에 리소스가 충분한 상황에서는 최선을 선택해 볼 수 있는 여지가 생긴다는 것이다. 우리가 문제를 해결하는 방법도 이렇게 발전해야 한다. 이렇듯 문제를 해결해야 하는 시점의 상황이 매번 달라질 수 있기 때문에, 한 번 해결해봤던 문제라고 하더라도 그 당시 선택했던 해결방안이 지금도 최선인지를 항상 고민해봐야 한다. 항상 더 나은 것을 생각하고 시도할 때 우리도 개발자로서 한 단계 더 성장할 수 있다. 나의 성장은 자신도 기쁜 일이지만, 팀의 성장이고 기쁨이기도 하다. 이 실천방안은 마이리얼트립의 핵심가치 중에 고객 중심, 최고 수준 요구와 연관되어 있다. 3. 주도적이고 적극적인 협업 이건 당연한 거 아니냐고 얘기할지도 모르겠지만 생각보다 쉽지는 않다. 주도적이고 적극적이 되기위해서는 생각보다 훨씬 더 부지런해야 하고, 매번 찾아오는 귀차니즘을 이겨내야 한다. 사람은 본능적으로 편한 것을 추구하기 마련이다. 그래서 어렵다. 팀 내에서만 진행되는 업무도 많겠지만, 우리 팀의 경우 다른 팀과의 협업을 통해 진행되는 업무들이 많다. 따라서 팀 간에 유기적으로 잘 협업할수록 전반적으로 업무도 속도감 있게 진행된다. 그런데 생각보다 그렇지 못한 경우를 많이 보게 된다. 여러 직군이 함께 진행하는 하나의 프로젝트를 예로 들어보자. 내가 해야 하는 부분은 다하고 넘겼어요. 피드백을 기다리는 중이에요. 위와 같은 상황 자체는 크게 문제가 없다. 그런데 피드백을 기다리는 시간이 길어지고 있는데 아무도 그것에 대해서 챙기지 않는다면 문제가 된다. 길어지는 이유는 여러 가지가 있을 것이다. 요청을 받은 쪽이 다른 업무로 바빠서 Follow-up 하기 어려울 수도 있고, 심지어 요청을 전달받았는지조차 잊어버리고 있는 경우도 생길 수 있다. 그렇게 업무가 진행되지 않고 멈춰있는 상황에서 무작정 업무가 진행되길 기다리거나 PM과 같은 관리자가 알아서 챙겨주기를 기다릴 수는 없는 노릇이다. 그런 상황에서 나에게 그나마 여유가 좀 있다고 한다면, 왜 지연되고 있는지를 확인해 보고 내가 지연상황을 해결하기 위해 도울 일은 없는지 적극적으로 챙겨보는 자세가 필요하다. 답변 올 때까지 잠이나... 잘 순 없으니 협업의 과정에서 지연되는 상황들이 많아질수록 업무의 효율은 떨어지고 그에 따라 일정은 늘어지며 결국 구성원들의 의욕도 떨어져만 간다. 프로젝트 전체가 성공하지 못한다면 내가 맡은 부분만을 아무리 잘 해냈다 하더라도 그 결과를 인정받지 못하기 마련이다. 그렇기 때문에 프로젝트에 참여하는 구성원들은 단지 자신의 역할만을 잘 수행하는 것에 그칠 게 아니라 프로젝트가 성공할 수 있도록 모두가 주도적으로 함께 노력해야 한다. 이 실천방안은 마이리얼트립의 핵심가치 중에 프로페셔널, 빠른 실행력과 연관되어 있다. 4. 빠르고 즉각적인 피드백 개발자로서 다른 동료로부터 업무요청을 받거나 업무 관련 문의를 받게 되는 일은 빈번하다. 그리고 보통 그때는 이미 다른 업무를 진행하고 있는 경우가 많다. 그래서 요청이나 문의가 들어오면 바쁘다는 핑계로 못 본 척하거나 받아놓고 함흥차사인 경우가 있다. 이렇게 되면 업무를 요청한 동료의 입장에서는 업무의 흐름이 끊기기도 하고, 언제 답이 올지 알 수 없으니 다른 업무를 맘 편히 진행할 수도 없다. 물론 요청이 왔을 때 빠르게 답을 줄 수 있다면 가장 좋겠지만, 모든 업무 요청을 바로 대응하는 것도 현실적으로 어려울 수 있다. 그렇다면 적어도 요청하는 동료가 무작정 기다리지 않도록 언제쯤 답변이 가능할지라도 빠르게 알려줘야 하지 않을까? 그러면 요청을 한 동료 입장에서는 일단 약속한 시각까지는 마음 편히 다른 일에 신경을 더 쓸 수 있다. 피드백이 빠를수록 조직의 속도는 올라간다 요청에 대한 반응이 빠르고 즉각적일수록 조직 전체적인 타임로스를 줄이면서 자원을 효율적으로 활용할 수 있고, 조직의 전반적인 업무 퍼포먼스도 올라간다. 우리가 이렇게 서로의 처지를 생각하고 이해하면서 요청에 대한 반응을 신경 쓴다면, 의미 없이 기다리는 시간들이 줄어들고 각자 업무에 좀 더 집중할 수 있으니, 일하는 게 좀 더 신바람 나지 않을까? 이 실천방안 역시 마이리얼트립의 핵심가치 중에 프로페셔널, 빠른 실행력과 연관되어 있다. 정리해보자 이제 앞에서 했던 모든 얘기를 종합해보자. 새로이 팀에 합류하려는 분이, 아니면 팀 외부의 누군가가 나에게 Experience 개발팀은 어떤 팀이냐고 물어본다면, 나는 아래와 같이 답할 수 있을거다. Experience 개발팀은 내부의 고객이 겪고 있는 문제를 자동화와 기능화를 통해 기술로써 해결하는 것을 목표로 삼고 있습니다. 그 과정에서 해결책에 앞서 문제에 집중하고, 더 나은 해결방안을 찾기 위해 노력하며, 협업은 주도적이고 적극적으로 하고, 피드백은 빠르고 즉각적으로 함으로써 누구나 Exciting 하다고 느낄 수 있는 조직을 추구하고 있습니다. 그래서 현재의 Experience 개발팀은? 사실 팀의 철학이나 일하는 방식을 정하는 것 자체는 생각보다 어려운 일은 아니다. 하지만 꾸준한 실천이 뒷받침되지 않으면 아무리 멋있고 좋은 문구라도 그 의미를 잃어버린다. 그렇기 때문에 우리가 그리고 있는 팀의 모습에 맞게 업무를 대하는지를 자꾸 들여다보고 돌아본다. 이제 어느덧 2020년의 마지막 분기를 내달리고 있다. 과연 그동안.. 우리는 자동화와 기능화를 통해 고객의 문제를 해결하기 위해 얼마나 노력했는가? 우리는 우리의 바람대로 자신을 Exciting 하다고 느끼는가? 외부에서는 우리를 Exciting 하다고 느끼고 있는가? 사실… 아직은 꽤 부족하다고 느낀다. 그리고 또 한편으로는 궁금하다. 우리는 우리가 생각하는 모습에 과연 얼마큼 가까워지고 있는가? 한 가지 확실한 건, 적어도 나에게는 우리 팀이 그렇게 나아가고 있다는 확신이 있고 그래서 우리 팀에 자부심을 느낀다는 것이다. 함께할 동료를 찾습니다 다시 경어체로 돌아와서.. 이렇게 두 편에 걸쳐 장황하게 팀에 대한 얘기를 한 이유는 여러 가지가 있겠지만 역시나, 팀에 함께할 좋은 분을 모시기 위함입니다! 우리 팀은 개발팀으로서 기술에 대한 관심뿐만 아니라, 문제를 해결하기 위해 동료와 잘 협업하는 방법에 대해서도 관심이 많습니다. Exciting한 개발조직을 만들어가고 있는 우리 팀과 함께하고 싶으시다면 채용 중인 포지션을 통해 지원해주세요! https://career.myrealtrip.com/ 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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우리는 Experience 개발팀입니다(1)
우리가 해야만 하는 것
우리 팀을 소개합니다 안녕하세요. 저는 마이리얼트립에서 2년 반 넘게 개발팀을 리딩하고 있고, 현재는 Experience 개발팀을 맡고 있습니다. 팀장으로서 팀을 이끌면서 팀원의 성장과 팀의 성과를 온전히 끌어내기 위해 많이 고민하고 있습니다. 그런 고민을 통해 나온 현재 우리 팀이 가지고 있는 철학과 일하는 방식에 대한 얘기를 두 편에 걸쳐서 하려고 합니다. (개발팀으로서의 고민에 대한 얘기지만, 기술에 대한 얘기는 아닙니다.) 아래부터는 저의 생각을 가감 없이 잘 전달할 수 있도록 평어체로 쓰도록 하겠습니다. 양해 부탁드립니다.   팀장이 되기까지 본론으로 들어가기 전에 간단하게 내 이야기를 하는 게 좋겠다. 나는 (어느덧 추억의 이름이 되어버렸지만) Daum 커뮤니케이션에서 2006년에 공채로 개발자 경력을 시작하여 합병 이후 카카오에 이르기까지 한 회사에서 꽤 오랜 기간 근무를 했었다. 그러다 지난 2018년 초에 처음 이직을 결심했고 마이리얼트립에 팀원으로서 합류하게 되었다. 입사 직후 (지금은 웃으며 이야기할 수 있는) 여러 우여곡절을 거치며 팀을 새롭게 빌딩하고 리딩하는 역할을 처음으로 맡게 되었고, 어느덧 3년 차 개발팀장으로서 재직하고 있다. 지금은 웃으며 이야기할 수 있지만.. 처음 팀장 역할을 맡았을 때는 팀의 철학과 방향성에 대해 고민하기보다 비즈니스가 급성장하는 시기에 부족한 인력을 빠르게 채용하는 것에 집중해야 했다. 지금은 좋은 분들이 많이 합류해서 그때 비하면 개발조직이 꽤 커졌다. 그에 따라 개발조직도 몇 번의 조직개편을 통해 역할별로 세분되었고, 그렇게 지금의 Experience 개발팀을 맡게 되었다. 이제는 정말 내가 생각하는 멋진 팀을 그려보고 만들기 위한 노력을 온전히 쏟을 수 있게 된 거다. (야호~!) 그래서 오늘은 멋진 팀이 되고자 노력하는 우리 팀에 대해 얘기를 하려고 한다. Experience 개발팀 이름에서 느껴지듯 우리 팀은 여행을 통해 경험할 수 있는 다양한 투어와 액티비티 상품을 관리하고 사용자에게 잘 전달하는 역할을 맡고 있다. 하지만 아직은 거기에만 집중할 수 있는 환경은 아니고, 마이리얼트립 서비스의 근간을 이루고 있는 모놀리식 구조의 Ruby On Rails 기반 레거시 시스템 전반과 외부 공급사의 상품들을 마리트 내에서 유통하기 위한 Java/Kotlin 기반의 연동 시스템에 대한 오너십도 가지고 있다. (물론 레거시가 갖고 있는 다양한 문제들을 근본적으로 개선하기 위해 Java 기반 MSA 구조의 신규 플랫폼 개발이 한창 진행 중이다.) 그래서 비교적 다양한 기술들을 통해 사내의 다양한 팀들과 협업하는 팀이면서, 동시에 업무적인 관점에서는 개발자로서 다소 지치기 쉬운 역할을 떠맡고 있는 팀이기도 하다. 팀의 방향성이 필요하다. 배가 산으로 가지 않으려면 그렇지만 팀장으로서, 어려운 환경에 놓여있는 팀이지만 우리의 팀을 팀의 내부에서든 외부에서든 누구나가 함께 하고픈 팀으로 느껴지게 만들고 싶었다. 팀에 주어지는 업무가 무엇이든 간에 팀이 추구하는 철학과 일하는 방식이 올바르게 설정되어 있고 팀원 서로가 공감하고 있다면, 우리 자신도 즐겁게 일할 수 있고 우리와 협업하는 다른 팀도 우리와 함께하는 것을 즐겁다고 느낄 수 있을 거라 생각했다. 더불어 그러한 것들이 자연스레 팀의 성과를 끌어내는 밑거름이 되리라 생각했다. 우리 팀의 철학과 일하는 방식에 대해 얘기를 하기 전에 먼저 마이리얼트립이 추구하는 핵심가치를 먼저 소개해야 할 것 같다. 우리 회사의 비전은 아래와 같다. http://about.myrealtrip.com 여행을 위한 모든 경험을 연결함으로써 여행을 재발견하고 혁신하는 것이다. 그것을 이뤄내기 위해 회사가 추구하고 있는 핵심가치는 아래의 5가지다. 마이리얼트립의 핵심가치 보통 전사의 비전과 미션, 핵심가치가 정해지면 그것을 기반으로 팀도 동일한 형태로 비전과 미션, 핵심가치를 정하는 게 일반적이지만 사실 이런 용어들이 직관적으로 와 닿지 않기도 하고, 형식에 얽매이다 보면 본질을 놓치게 될 것 같아서, 그냥 쉽게 풀어서 다음의 두 가지로 우리를 표현하고자 한다. 우리가 해야만 하는 것과 우리가 되고자 하는 것. (그게 미션이고 비전이지 않으냐 한다면..;) 우리가 해야만 하는 것 우리는 마이리얼트립에 속해 있는 개발팀 중 하나로서, 어떤 업무를 맡게 되든 궁극적으로는 무엇을 위해 노력해야 하는 걸까? 뭐 일단은 개발을 잘해야겠지. 그렇다면 개발을 잘한다는 게 무얼 의미하고 어떻게 하면 개발을 잘한다고 할 수 있을까? 개발자들이 쉽게 빠지기 쉬운 함정은 개발을 잘한다는 것이 좋은 코드를 만들어내는 것이라고만 생각하는 거다. 나도 그랬었다. 그런데 좋은 코드를 만들어내는 것은 우리가 달성하고자 하는 것의 올바른 수단이 될 수 있을지언정 궁극적인 목적은 될 수 없다는 것을 깨달았다. 모든 조직의 목적은 문제를 해결하는 것이다. 그리고 우리는 개발팀이기 때문에 다시 말하면, 문제를 기술로써 해결하는 것이다. 문제를 실제로 해결하지 못하는 코드는 아무리 아름답게 작성되어 있다 하더라도 우리의 목적을 달성하는 데 아무런 도움이 되지 못한다. (개발자로서 자기만족에는 도움이 될지 모르겠지만..) 그래서 우리가 생각하는 개발을 잘한다는 것은 문제를 기술을 통해 잘 해결해 나가는 것이라고 할 수 있겠다. 그럼 여기서 얘기하는 문제라는 건 뭘까? 요구사항 혹은 Needs로 표현되기도 하지만, 누군가가 겪고 있을 고통을 해소하는 것일 수도 있고, 누군가가 필요로 하지만 현재는 없는 무언가를 만들어내는 것일 수도 있다. 그리고 그 누군가는 우리 서비스를 사용하는 사용자일 수도 있고, 심지어 내 옆에 있는 우리 팀원일 수도 있다. 그 누군가에게 이름을 붙여야 얘기하기 편할 테니 앞으로는 고객이라고 하자. 정리해보면 우리 팀은 고객이 겪고 있는 문제를 기술로써 해결해야만 한다. 여기서 두 가지 의문이 생길 수 있다. 우리의 고객은 누구인가? 기술로써 해결한다는 게 어떤 의미인가? 1. 우리의 고객 사실 고객이라는 말을 들으면 마이리얼트립을 사용하고 있는 여행자나 가이드가 먼저 떠오른다. 그런데 백엔드 개발자의 입장에서 여행자나 가이드는 생각보다 꽤 멀게 느껴진다. 백엔드 개발자가 구현한 결과물은 UI/UX를 통해 제공되거나 다른 시스템과의 연동 등을 통해 간접적으로 여행자나 가이드에게 전달되기 때문이다. 우리가 집중해야 할 대상은 누구인가? 관점을 약간 다르게 보자면, 여행자나 가이드의 문제를 실제로 직접 듣고 느끼면서 그에 대한 해결방안을 고민하는 것은 우리 말고도 이미 회사에서 하고 있는 분들이 있다. 바로 사업, 운영, 디자인, PO 등의 조직에 있는 동료들이다. 이러한 동료들을 통해 사용자의 문제가 구체화하고 우선순위에 맞게 정리되면, 그에 대한 해결방안을 함께 고민하고 개발을 통해 문제를 해결해 나간다. 그렇다면 이런 동료들도 우리 팀의 입장에서 보면 외부의 고객들이 겪고 있는 문제들을 해결하기 위해 발생하는 또 다른 문제를 겪고 있는 고객이라 할 수 있겠다. (적고 나서 보니 왠지 말장난처럼 느껴지는데..) 이제 우리 팀의 관점에서 고객을 아래의 두 부류로 나눠보자. 외부의 고객 : 마이리얼트립을 실제로 사용하는 여행자와 가이드 내부의 고객 : 외부 고객의 문제를 해결하기 위해 노력하는 동료들 이렇게 나눠보니 ‘우리가 주로 관심을 가져야 하는 고객은 바로 우리와 직접적으로 대면하게 되는 내부의 고객이지 않을까?’ 하는 생각에 이르렀다. 외부 고객의 문제를 해결하기 위해 이미 동료(내부의 고객)들이 충분히 노력하고 있으니, 우리는 동료들의 문제에 좀 더 집중하고 노력함으로써 궁극적으로는 외부의 고객이 겪고 있는 문제를 해결하게 되지 않을까? 2. 기술로써 해결한다는 것 이건 사실 쉽게 답이 나온다. 사람이 하는 걸 시스템 혹은 서비스가 하게 만들면 된다. 그런데 우리는 이것을 좀 더 분명하게 이해하고 행동하기 위해 두 가지로 정의했다. 바로 자동화와 기능화다. 일은 너희들이 해야지!? 자동화는 말 그대로 고객이 겪고 있는 문제를 시스템이 해결해준다. (고객과 개발자 모두가 Happy~) 궁극적으로는 이 자동화까지 이뤄내기 위해 노력해야 한다. 하지만 언제나 그렇듯 상황은 우리가 생각하는 대로만 흘러가지 않는다. 때에 따라 자동화를 달성하기 위해 꽤 많은 리소스가 필요하다거나, 정책 혹은 사업적 결정이 뒷받침되어야만 자동화로 나아갈 수 있는 등 여러 난관에 부딪히게 된다. 그럴 때에는 어쩔 수 없이 차선을 고려해야 하는데 그것이 바로 기능화다. 기능화는 고객이 겪고 있는 문제를 고객이 직접 해결할 수 있도록 기능을 제공하는 것이다. 개발자로서 일을 하다 보면 흔하게 겪게 되는 상황이 있다. 이번 달 데이터 좀 뽑아주세요. DB에 이 값 좀 수정해주세요. 가장 쉽게는 그때그때 개발자가 쿼리를 돌려서 처리하는 것일 텐데, 그게 반복되다 보면 개발자 자신도 귀찮아지니 자주 사용하는 쿼리들을 어딘가에 모아두거나 전용 스크립트를 하나 작성해두고 요청이 들어오면 실행해서 처리하곤 한다. 하지만 여기까지는 결국 문제해결을 위해 개발자가 무언가를 해야 한다. 그래서 동료들이 우리에게 요청하는 절차가 필요하고, 우리가 답을 줄 때까지 동료는 기다려야 한다. (담당 개발자가 휴가를 가버렸다거나, 길어지는 회의에 참석 중이라면⁉️) 이렇게 업무를 처리하기 위한 의존성이 생긴다면 조직 측면에서도 결국 병목이 되어 비효율이 발생하게 되고 기민하게 문제를 해결하지 못하게 된다. 이런 상황을 막으려면 결국 요청자 본인이 개발자의 도움 없이 직접 문제를 해결할 수 있도록 기능을 제공해야 한다. 예를 들면 반복적으로 들어오는 요청을 요청자가 직접 해결할 수 있도록 백오피스 기능을 구현하여 제공한다든지 말이다. 우리가 해야만 하는 것 모두가 웃을 수 있는 날까지 정리해보면 우리 팀이 해야만 하는 것은 내부의 고객이 겪고 있는 문제를 시스템이 알아서 해결할 수 있게 하거나, 우리의 도움 없이 고객이 직접 해결할 수 있는 기능을 제공하는 것이라 할 수 있겠다. 다음 편에서는 앞에서 얘기한 우리가 해야만 하는 것은 어떻게 보면 정량적인 부분이다. 우리가 얼마나 잘하고 있는지를 비교적 쉽게 측정하고 파악할 수 있다는 뜻이다. 다음 편에서는 다소 정성적인 부분인 우리가 되고자 하는 것에 대해 얘기하고자 한다. 다음 글 : 우리는 Experience 개발팀입니다 — 2편 (우리가 되고자 하는 것) 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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인터뷰
코로나 시대, 트래블테크 회사 개발자 이야기
[Job터뷰:개발자] 마이리얼트립 개발자 인터뷰
여행이 멈춘 코로나 시대, 트래블 테크 회사의 개발자 분들은 어떻게 일하고 있는지 백엔드, 프론트엔드, 모바일 개발자 분들을 만나 이야기를 들어보았습니다. ▶ 안녕하세요. 자기소개 부탁드립니다. 팀에서 하고 계신 업무와 마리트에 합류하시게 된 계기도 함께 소개해주세요. 유제현 매니저 (이하 '제현') : 안녕하세요. Payment 개발팀 백엔드 개발자 유제현입니다. 마이리얼트립의 주문/결제/정산 영역의 개발을 담당하는 팀 소속으로 현재 진행 중인 MSA(Micro Service Architecture) 기반의 새로운 플랫폼 개편에서 정산, 쿠폰 영역을 담당하고 있습니다. 저는 과거 커리어의 대부분이 이커머스 기반이다 보니 여행이라는 영역에서 이커머스가 어떻게 펼쳐질지 궁금했고 그 부분에서 마이리얼트립이 시장에서 가지고 있는 포지셔닝이 좋아 합류하게 되었습니다. 김진학 매니저 (이하 '진학') : 안녕하세요. Experience 개발팀에서 투어&액티비티 상품 연동을 담당하는 백엔드 개발자 김진학입니다. 저는 여행을 정말 좋아하기도 하고, 개발 커리어를 처음 시작하던 시기에 주변에서 마이리얼트립에 대한 좋은 얘기를 많이 들었어요. 아직 여행업에 좋은 기술이 접목된 적이 없었는데 마이리얼트립을 보면서 기술적으로 여행업을 선도하고 있다는 것이 많이 느껴져서 합류하게 되었습니다. 윤영조 매니저 (이하 '영조') : 안녕하세요. 저는 프론트엔드 팀에서 웹 화면 개발을 담당하고 있는 윤영조입니다. 최근에는 메인화면 개편, 도시 페이지 개선 등 국내사업에 집중된 프로젝트를 진행했습니다. 마리트에 합류하게 된 이유는 프론트엔드 개발자로 10년 이상 일하다 보니 좀 더 액티브한 일을 하고 싶다는 생각을 해서 오게 되었습니다. 그동안 카카오, 네이버 등 대기업에서 분업화된 역할을 맡다보니 좀 더 자율성이 높은 일을 하고 싶다고 생각해서 마이리얼트립에 합류했습니다. 이동영 매니저 (이하 `동영`) : 모바일팀에서 iOS 개발을 담당하고 있는 이동영입니다. 프론트엔드와 더불어 클라이언트 영역이고 기존 사용자분들의 행동 패턴을 기반으로 더 나은 사용자 경험을 위해 앱을 개발하고 있습니다. 마이리얼트립은 iOS 기술 컨퍼런스를 통해 알게 되었고 채용과 관련된 발표를 듣고 좋은 분들이 많이 계신다고 생각했어요. 또 다른 회사들보다 ‘성장’이라는 키워드가 정말 매력적으로 보이는 회사라고 생각해서 오게 되었습니다. ▶ 네 분 모두 올해 초 코로나 국내 창궐 이후 마이리얼트립에 합류하셨는데요. 회사에 대한 불안감은 없으셨는지 궁금합니다. 제현 : 코로나 국내 창궐 이후 6월에 마이리얼트립에 합류를 하게 되었는데 스스로 컨트롤할 수 없는 영역에서는 크게 걱정하는 스타일이 아니어서 저는 크게 걱정하지 않았던 것 같아요. 오히려 주변에서 가족이나 지인들이 걱정을 많이 했었고 입사 직전까지도 걱정하셨던 기억이 나네요. 영조 : 저는 선택한 것에 대해 뒤를 돌아보지 않는 스타일이어서 어려워도 방법이 있겠지라는 생각을 낙관적으로 했던 것 같아요. 그런데 입사 후에 구성원들이 굉장히 액티브하게 일하고 새로운 것들을 계속해서 빠르게 시도하려고 하는 모습들을 보면서 위기감을 더 느끼지 못했습니다. 동영 : 제가 입사할 시기에는 정말 초기여서 현재까지 발병했던 다른 바이러스들처럼 큰 영향 없이 금방 끝날 거라고 생각했어요. 저도 주변에서 걱정을 많이 하셔서 없던 걱정들이 생기긴 했는데(!) 막상 회사에 와서 일할 때는 그런 부분들이 전혀 느껴지지 않아서 잊어버리고는 했습니다. 진학 : 제가 입사한 지 얼마 안 되어서 회사가 재택근무를 시작하게 됐는데요. 그때 상황이 좋지 않다는 생각을 했었는데 해외여행에 집중되어 있던 회사의 사업 방향이 국내 여행으로 전환이 되면서 갖춰지지 않았던 것들을 빠르게 만들어나가느라 사실 코로나를 걱정할 틈도 없이 바빴습니다.^^ 그리고 전사적으로 변경된 방향성에 맞춰 많은 분이 빠르게 적응하는 모습들을 보니까 이렇게 유능한 구성원들이 있는 회사라면 이 위기를 잘 헤쳐나갈 수 있겠다는 생각을 했습니다. 국내 여행 집중형으로 탈바꿈하기 위한 노력 ▶ 회사의 사업 방향이 국내여행으로 변경된 이후 가장 집중해 진행하셨던 일(프로젝트)에 대해 구체적으로 소개해주세요. 영조 : 저는 기존 플랫폼에서 갖고 있는 Pain Point들을 해결하는 일들을 빠르게 진행했습니다. 가장 먼저 했던 작업은 국내 여행 집중형으로 탈바꿈하기 위해서 기존 메인 페이지를 국내도시 위주로 모아 볼 수 있는 채널을 만들었어요. 예를 들면 퀵 링크, 버티컬 링크 연동 작업을 진행했고, 도시 페이지에서 국내 여행을 좀 더 강조해서 잘 보이도록 하는 작업을 진행했습니다. 이런 작업을 하면서 국내사업에서 더 의미 있는 지표를 끌어올려야 한다라는 책임감을 갖고 개발을 했던 것 같습니다. 제현 : 제 소개에서 말씀드린 것처럼 마이리얼트립은 현재 MSA(Micro Service Architecture) 기반 신규 플랫폼 전환 프로젝트가 진행 중인데요. 한인 민박을 베이스로 주문부터 결제까지 커머스 영역을 다 새롭게 만드는 프로젝트를 했고, 반드시 11월 안에 오픈하는 것이 목표여서 여기에 집중했어요. 사업 방향을 유연하게 전환하기 위해서도 꼭 필요한 작업이라고 생각해서 꼭 성공하고 싶었어요. 그러기 위해서 기존에 프로젝트를 하시던 구성원 분들께 활기차고 긍정적인 에너지를 드리려고 많이 노력했습니다. 동영 : 저는 국내사업 집중하면서 기존 해외상품에 최적화된 UX를 국내 상품 판매에 맞도록 수정하는 작업을 진행하였습니다. 예를 들어 해외 여행상품의 경우 특정 일자를 지정하고, 그 일자의 상품을 구매하는 반면에, 국내 여행상품은 특정 유효기간 내에 이용하는 상품들이 대부분이었습니다. 이런 이유로 많은 고객이 예약일자를 지정하는 단계에서 구매로 전환되지 않고 이탈을 하고 있는 상황이 반복되고 있었습니다. 저는 국내상품에 맞게 불필요한 구매 과정을 제거함으로써, 상품의 구매 전환율을 획기적으로 높일 수 있었습니다.  ▶ 네 분 모두 변화된 방향성에 집중해 바쁘게 업무를 해오셨는데요. 어려움도 있으셨을 것 같아요. 영조 : 국내사업 관련 프로젝트들이 정말 적은 리소스로 타이트한 일정을 맞춰야 한다는 점이 힘들었어요. 예를 들면 펜션, 캠핑, 대국민 숙박쿠폰 같은 프로젝트들은 국내 여행 성수기 일정 전에 무조건 오픈해야 했습니다. 인터뷰를 하며 돌이켜보니 그 만큼 국내 사업으로 전환하기 위한 전사적인 노력과 시도들이 정말 빠르게 이루어졌다는 것을 깨닫게 됩니다. 그만큼 회사 차원에서는 코로나 위기를 극복하기 위해 고군분투 한 시기였던 것 같아요. 이때 부족한 리소스, 타이트한 일정 외에 처음 시도하는 국내 사업이었기 때문에 불확실성이 가장 힘들었던 부분이었는데요. 첫 시도였고, 국내 여행 고객에 대한 새로운 가설을 세우고 검증하는 단계이다 보니 이런 부분들이 어려웠던 것 같습니다. 제현 : 어려움이라기보다 개발 스펙이 많이 바뀌었는데 범위는 좁아졌지만 정밀하게 고려해야 하는 부분이 많았어요. 예를 들면 파트너 정산영역에서 해외 파트너 송금 등에 맞춰져 있던 스펙들이 국내 파트너들에게 집중되면서 기업 파트너, 개인 파트너별로 다시 확인해야 할 부분들이 있었습니다. 진학 : 저는 업무의 우선순위가 해외 공급사의 상품연동 위주에서 국내 공급사의 상품연동 위주로 변경되었고, 이를 통해 빠르게 국내 상품을 확보하는데 집중하였습니다. 어려웠던 점은 국내 공급사는 해외 공급사에 비해 개발 조건이 갖춰지지 않은 곳들도 있어 안정적으로 상품을 연동하기 위해서 많은 테스트와 협의가 필요하였습니다. 또한 연동 상품들을 최대한 효율적으로 관리될 수 있도록 자동화에 많은 노력을 기울였습니다. 이를 통해 수동으로 진행하던 예약취소를 100% 자동으로 처리할 수 있게 개선하여 운영팀으로부터 좋은 피드백을 받았던 점이 가장 기억에 남습니다. 2020년 7월, 마이리얼트립 432억원 투자 유치 ▶ 7월에 대규모 신규 투자가 확정되고 일하는 분위기도 많이 바뀌었을 것 같은데요. 투자 확정 이후에는 어떤 것들이 달라졌나요? 제현 : 알게 모르게 있었던 불안감은 확실히 없어진 것 같습니다. ^^ 주변에서 하던 우려의 목소리들도 사라졌고 우리 회사가 여행산업을 주도할 수 있다는 확신을 가지게 된 점이 정말 좋았습니다. 영조 : 비즈니스에 대해 논의할 때 중점이 바뀐 것 같다고 느껴요. 어떤 프로젝트에 대해서 논의할 때 살아남기 위해 해야 한다는 접근보다는 어떻게 하면 국내 여행 시장을 더 점유할 수 있을까에 대해 고민하고 있다는 것을 회의에서도 많이 느끼고 있습니다. 투자가 확정되기 전에는 위기에서 살아남기 위한 절박함이 느껴졌다면 투자가 확정된 이후에는 비즈니스적으로 좀 더 진취적이고 도전적으로 수 나아갈 수 있겠다고 생각했습니다. 진학 : 투자자들이 인정한 것처럼 여행이 다시 돌아온다는 것에 대해서는 더 강한 믿음을 갖게 됐고,업무를 진행할 때 좀 더 장기적인 관점에서 전략적인 접근을 시도해 볼만한 여유가 생긴 것 같아요. Reinvent Travel by connecting every travel experience ▶ 코로나는 진행형이지만 여행의 미래를 준비하기 위한 기술적인 도전들은 계속됩니다. 코로나 시대 이후 여행을 `Reinvent`하기 위해 위해 업무에서 어떤 부분에 집중하고 계실까요? 영조 : 개인적으로나 팀 적으로나 현재 진행 중인 전사적 기술 과제들을 어떻게 하면 더 효율적이고 민첩하게 달성할 수 있을지 많이 고민하면서 일하는 것 같아요. 특히 동영님이나 저는 앞단에서 고객에게 직접 보여지는 작업을 담당하고 있다 보니 이런 부분에서 병목이 생기지 않도록 신경 쓰고 있습니다. 내부에서 개발된 좋은 기능들을 적시에 고객에게 제공하여 비즈니스적인 임팩트를 낼 수 있도록 하는 것이 항상 고민하는 포인트이죠. 동영 : 저는 배포를 좀 더 자유롭게 해서 A/B 테스트를 더 빠르게 적용해보거나 데이터 조작만으로 코드 수정 없이 화면에 반영될 수 있는 것들을 시도해 보는 노력을 하고 있습니다. 사용자에 대한 실험과 검증들이 더 빠르게 이루어질 수 있도록요. 진학 : 현재 상품 연동/예약 부분에서는 기존에 갖고 있던 문제들을 해결하기 위한 프로젝트를 진행 중인데요. 공급사와 마이리얼트립의 상품 상태를 최대한 싱크를 맞추는 것이 목표입니다. 예를 들어 공급사에서 상품을 더이상 판매하지 않게 되면 고객 경험을 저해하지 않기 위해 마이리얼트립 서비스에도 즉각적으로 반영될 수 있도록 하고자 합니다. ▶ 위에서 말씀하신 부분들 외에 Travel Super App을 위해 기술적으로 꼭 필요하다고 생각하시는 부분이 있다면요? 제현 : 저는 빠르고 편리한 결제 경험이 꼭 필요하다고 생각해서 저희 팀에서 진행 중인 장바구니 복합결제 기능을 꼭 만들고 싶어요. 고객들에게 여행에 필요한 상품들을 하나의 장바구니에 담아서 한 번에 결제하고 예약내역을 모두 확인할 수 있도록 지원할 예정이에요. 여행 상품 간 크로스 셀을 높이기 위해서도 꼭 필요한 기능이고요, 대부분의 온라인 커머스에서 경험할 수 있는 기본적인 경험들이면서 Travel Super App에서 요구되는 필수 기능이라고 생각합니다. 영조 : 프론트엔드 개발자 입장에서 또 고객이 된 입장에서 본다면 여행을 할 때 지역을 선정하고 상품을 탐색하시는 분들이 많으실 텐데 도시 내에서 지역별 탐색 기능은 아직 좀 더 개선이 필요하다고 느껴요. 예를 들어 제주도 안에서도 동부 지역을 위주로 여행을 계획할 때 이 지역만 별도로 어떤 것들이 있는지 찾아볼 수 있다면 고객들의 탐색 경험이 훨씬 좋아질 수 있죠. 이런 부분들을 빠르게 프로덕트에 반영하고 계속해서 개선하기 위해 노력하고 있습니다. 진학 : Travel Super App이 되었을 때 상상해보는 모습은 여행을 준비할 때 가장 먼저 상품을 검색하기 위해 첫 번째로 쓰는 App이 마이리얼트립이 되는 거예요. 그러기 위해서 검색&추천 개발팀에서는 전사적으로 검색과 추천 기능을 강화하는 것에도 집중하고 있습니다. ▶ 개발자로서 마이리얼트립에서 이루고 싶은 것이 있다면 얘기해주세요. 진학 : 저는 어떤 장기적인 비전보다는 우선 동료들이 믿을 수 있는 개발자가 되고 싶어요. 회사에는 정말 좋은 개발자분들이 많이 계신데 이분들께 제가 프로젝트를 믿고 함께 할 수 있는 개발자가 되고 싶고, 실력적으로 스스로 만족할 수 있다면 더 좋겠습니다. 동영 : 저는 마이리얼트립을 지금보다 더 많은 사람이 쓰는 유명한 서비스로 만들고 싶어요. 그런 과정에 함께하는 개발자가 되고 싶습니다. 제현 : 지금 하고 있는 업무에서 목표를 말씀드리고 싶은데요. 마이리얼트립을 이용하시는 많은 고객이 편리한 결제 경험을 할 수 있도록 좋은 결제 시스템을 구축하고 싶습니다. 영조 : 저는 업무 경력이 어느정도 쌓이다 보니 업무나 어떤 비즈니스에서의 성과도 중요하지만 마이리얼트립을 일하고 싶은 조직으로 만드는 데 기여하고 싶다라는 생각을 많이 하게 되는 것 같아요. 앞으로 No.1 Travel Tech 회사가 되기 위해서 좋은 동료들이 계속해서 합류할 것이고 개발 조직이 더 커질 예정인데요. 장기적으로 보았을 때 마이리얼트립이 원 팀으로서 더 잘 일 하고 성과 내기 위해서 공통의 기준을 제시하고 만들어가야 한다고 생각하고 이런 부분에서 책임감을 가지고 일하고 있습니다. ▶ 네 분은 앞으로 어떤 동료와 함께하고 싶나요? 인터뷰를 마치면서 코로나 때문에 마이리얼트립 지원을 망설이는 분들께 마지막으로 한 말씀 해주세요. 영조 : 코로나 때문에 여행업이 어렵다고 생각하시는 분들이 분명 많이 계실텐데요. 진부하게 들릴 수도 있지만 `위기가 곧 기회다`라고 생각하고요. 실제로 우리는 이 말을 일부 현실로 만들었고 만들어가고 있다고 생각해요. 앞으로 더 큰 기회들을 얻을 수 있는 분야인 것은 확실합니다. 짧은 시간 동안 많은 기회가 주어지고 그를 통해 크게 성장할 수 있기 때문에 성장을 원하시는 분에게 분명히 좋은 곳이라고 생각합니다. 위기를 함께 기회로 만들어가고 싶으신 분 그리고 다양한 사람들의 이야기를 듣고 서비스에 잘 녹여낼 수 있는 열린 마인드를 가지고 있는 분이 합류하시면 좋겠습니다. 제현 : 여행이라는 도메인에서 새로운 커머스를 만들어가고 싶다면 지원해주시면 좋겠습니다. 또 MSA(Micro Service Architecture) 프로젝트로의 전환 자체가 개발자에게는 큰 도전과 경험이라서, 안정적인 회사에 계시지만 도전하고 싶은 분이라면 이 기회를 놓치지 않으셨으면 좋겠어요. 저는 개발에 대해 확신과 중심을 갖고 있으면서 다양한 관점도 유연하게 받아들일 수 있는 분과 함께하고 싶습니다. 진학 : 저는 저연차 개발자로서 회사를 선택할 때 기술적으로 얼마나 관심이 있고 얼마나 실력 있는 개발자들이 많이 포진되어 있는지를 중요하게 봤어요. 경험해보니 마이리얼트립은 두 가지 측면을 모두 충족하는 회사라고 생각합니다. 다양한 기술적인 도전에도 열려있고 기술조직에 대한 회사 차원의 지원도 아낌이 없고요. 함께 일하는데 자극을 많이 받고 성장할 수 있는 구성원들로 이루어진 조직이라고 말씀드리고 싶어요. 동영 : 소수의 개발자가 서비스를 만들어가다 보니 대기업의 환경과는 상대적으로 한 명이 많은 영역을 담당하게 될 수밖에 없는데요. 이런 부분들을 기회라고 생각하시는 분이 오시면 좋겠습니다. 제가 활동하는 외부 커뮤니티에서도 얘기해보면 실제로 대기업에서 일하는 개발자와 스타트업의 개발자는 고민하는 포인트들이 많이 다른 점을 느낄 수 있어요. 서비스에서 본인이 맡은 영역뿐만 아니라 개발의 전체적인 플로우들을 모두 경험해볼 수 있는 점이 특히 장점인 것 같습니다. 업무에 있어 넓은 범위와 책임에 기반한 높은 자율성, 성장의 기회가 열려 있습니다! 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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인터뷰
기술을 통해 여행시장을 혁신하다
[Job터뷰: C-Level] 마이리얼트립 경영진 인터뷰
이동건 CEO, 김도아 COO, 새로이 합류하신 정재훈 CTO와 함께 그동안의 마이리얼트립과 앞으로의 마이리얼트립에 관해 이야기해보았습니다. (왼쪽) 정재훈 CTO (가운데) 이동건 CEO (오른쪽) 김도아 COO ▶ 동건님, 마이리얼트립을 창업하신 이유가 궁금합니다. 이동건 CEO (이하 '동건') : 마이리얼트립 전에 한 번 창업한 경험이 있었고, 아쉽게도 지속적으로 비즈니스를 키워나가는 데에는 실패했었습니다. 이전 창업 경험을 바탕으로 한 번 더 사업을 해보고 싶단 생각이 강했고 2012년 마이리얼트립을 창업하게 되었습니다. 당시 주변의 조언도 그렇고 저 자신도 여행 시장에 기회가 많다고 판단했었습니다. 여행 시장의 성장세도 컸고 패키지에서 자유여행으로 급격하게 여행 트렌드가 바뀌는 것이 기회라고 생각했습니다. ▶ 도아님, 어떻게 마이리얼트립에 합류하게 되셨나요? 김도아 COO (이하 '도아') : 전략 컨설팅, 임원 서치펌을 거쳐 2015년도에 마이리얼트립에 합류하게 되었습니다. 임원 서치펌에서 3년간 즐겁게 일했지만 좀 더 다이내믹한 환경에서 능동적으로 일하고 싶다는 생각이 들었어요. 그때 지인을 통해 마이리얼트립에서 사업을 총괄할 사람을 찾고 있다는 소식을 듣게 되었습니다. 동건님과 내부에 계신 분들을 만나 뵈었을 때 제가 할 수 있는 일이 많을 것 같다는 생각이 들었고 여행 산업의 전망 또한 흥미로워 합류하게 되었습니다. ▶ 재훈님, 이전 커리어를 소개해주세요. 정재훈 CTO (이하 '재훈') : 20년 전 SI 업체에서 병역특례로 처음 일을 시작해 네이버, 쿠팡을 거쳐 마이리얼트립에 합류하게 되었습니다. 네이버에서는 2007년에 입사해 7년 동안 검색, 네이버 쇼핑, 라인에서 일하였습니다. 대규모 트래픽과 서버를 다루었던 경험들이 제가 성장하는 데 많은 도움이 되었습니다. 쿠팡은 6년 전에 전체 개발자가 100명 정도일 때 플랫폼 조직에 합류하였습니다. Monolithic 서비스를 Micro Service Architecture로 전환하는 프로젝트부터 시작해서 쿠팡 전체 서비스를 on-premise 환경에서 AWS로 이관하는 프로젝트까지 다양한 프로젝트를 리딩하고 개발하였습니다. 쿠팡의 변화와 성장을 함께 했던 이 시간이 매우 즐거웠습니다. ▶ 재훈님이 마이리얼트립에 합류하신 이유가 궁금합니다. 재훈 : 저는 굉장히 몰입해서 일하며, 성과를 내는 것에 큰 만족감을 느끼는 사람입니다. 이전 직장의 규모가 커지고 파편화되면서 조직이 아닌 개인으로서 큰 변화를 경험하고 빠른 성장을 느끼기는 어려웠던 환경이었습니다. 이런 부분에 대한 갈증이 있던 차에 동건, 도아님에게 연락이 왔고 몇 달 동안 만나면서 서로에 대해 좀 더 이해할 수 있는 시간을 가졌습니다. 여행 시장의 잠재력과 마이리얼트립의 빠른 성장성에 큰 매력을 느끼게 되었습니다. 기술을 기반으로 여행 산업 전반에 혁신을 만들어낼 수 있다면, 회사와 저 모두에게 큰 성장이 될 것이라 생각하게 되어 합류를 결심하였습니다. ▶ 어떻게 CTO님을 모시게 되셨는지도 궁금하네요. 동건 : 오랫동안 비어 있던 포지션이다 보니 어떤 분이 마이리얼트립 CTO로서 적합할지 판단하기 어려웠습니다. CTO의 역할과 자질에 관해 알기 위해 업계에서 인정받는 CTO님들을 만나면서 마이리얼트립이 그리는 CTO에 대해 정의할 수 있었습니다. 그렇게 몇 분을 만나보다 보니, 자연스럽게 저희가 이 포지션을 찾는다는 사실이 업계에 알려지게 되었고 그 만남을 통해 인연이 된 분이 정재훈님을 추천해 주셨습니다. ▶ 좋은 CTO는 어떤 분이라고 생각하시나요? 동건 : 경영진으로서 가장 기본적으로 갖춰야 할 것은 비전 제시라고 생각합니다. 좋은 인재일수록 성장 욕구가 매우 강해서 명확한 비전을 제시하고 도전적 목표를 설정하지 않으면 회사를 쉽게 떠나려는 경향이 강합니다. 본인도 강한 성장 욕구를 갖고 있을 뿐만 아니라 조직에 속해있는 구성원에게 1년 뒤 혹은 몇 년 뒤 모습에 대해 계속해서 비전을 제시할 수 있는 분이어야 한다고 생각했습니다. 또한 기존 경영진과의 fit도 매우 중요했습니다. 아무리 뛰어난 실력을 가지셔도, 저나 도아님과 말이 잘 통하지 않는다면 함께 일하기 어려우니까요. 다행히 재훈님은 처음 뵈었을 때부터 말이 굉장히 잘 통할 것 같다는 느낌을 받았었고 지금도 즐겁게 일하고 있습니다. 도아 : 마이리얼트립이 마주한 문제를 기술적으로 해결하기 위해서는 높은 기술 수준이 필요합니다. 이를 구현할 개발 조직의 방향성과 활성화에 대한 고민과 실행을 함께 해주실 수 있는 분이어야 한다고 생각했어요. 저희가 함께 풀어야 하는 모든 문제에 대해 저희 둘(CEO, COO)과 자유롭게 소통하고 유연하게 협업할 수 있는 분인지가 가장 중요했었는데 재훈님이 그런 분이셨어요. 재훈님을 처음 뵙던 날 마이리얼트립 비즈니스와 조직에 대해 얘기했을 때 셋이 시간 가는 줄 모르고 얘기했던 기억이 납니다. 재훈 : 마이리얼트립이 여행 시장에서 가진 강점도 매력적이었지만 동건님, 도아님을 알아가면서 확신이 생겼던 것 같습니다. 경영진은 서로 합이 정말 잘 맞아야 하는데 두 분과 지속해서 만나면서 잘 일해볼 수 있겠다는 생각이 들었어요. ▶ 마이리얼트립에서는 어떤 일을 맡고 계시나요? CEO, COO, CTO로서 하시는 일을 구체적으로 설명해주세요. 재훈 : 개발 조직의 총책임자입니다. 동건, 도아님과 함께 비즈니스 전략을 세우고, 기술 전략과 방향성을 수립하고 있습니다. 또한 개발 조직의 비전과 문화, 프로세스를 확립하고 개선해 나가는 역할도 같이 담당하고 있습니다. 단순한 개발 조직의 매니저 역할을 넘어, 기술을 가지고 비즈니스의 성장을 가속화하여 산업의 변화와 혁신을 만들어내는 것이 CTO의 역할이라고 생각합니다. 동건 : 고객의 니즈와 외부 환경 변화에 대한 파악을 바탕으로 앞으로 마이리얼트립이 무엇을 하고 무엇을 하지 않을지의 방향성을 고민합니다. 방향성이 수립되면 필요한 인재를 채용하는 최종 책임자로서 역할도 담당합니다. 좋은 인재가 합류할 때 많은 문제가 저절로 해결됩니다. 이런 인재들과 함께 할 때 회사가 더 빠르게 성장하고요. 그래서 인재 채용에 많은 시간을 할애하고 있고 이는 다른 경영진들도 마찬가지입니다. 도아 : 동건님이 비즈니스의 미래에 초점을 맞춘다면, 저는 현재의 문제들을 담당하는 편입니다. ‘현재 마이리얼트립이 당면한 과제를 가장 파급력 있게 해결하는 방법은 무엇일까?’ 가 제가 가장 관심 갖는 주제입니다. 마이리얼트립의 팀장님들 그리고 팀원분들과 긴밀하게 협업하며 마이리얼트립이 당면한 다양한 문제들을 해결해나가고 있습니다. "1. 그동안의 마이리얼트립" ▶ 그동안 마이리얼트립이 만들어온 변화에 관해 소개해주세요. 동건 : 2012년 창업 이후 5년간은 '현지 경험'에 초점을 맞춰 고객이 해외여행을 갔을 때의 '경험'과 관련된 문제를 먼저 해결하려고 했어요. 다시 말해, "내가 OO에 가면 뭐 하지?"라는 문제를 푸는 데에 집중해왔습니다. 여행자들에게는 가장 큰 문제인데 시장의 어떤 회사도 이 문제를 풀어보려고 하지 않았었고 이 지점에 기회가 있다 판단했었습니다. 여행을 준비할 때뿐만 아니라 여행을 가서도 계속해서 여행자들이 갈증을 느끼는 부분이었기 때문에 시장에 정말 큰 기회가 있다고 생각했었습니다. 마이리얼트립을 운영하며 고객에 대한 이해가 깊어졌고, 다른 기회들이 또 보이기 시작했습니다. 여행에 필요한 모든 요소(항공, 숙박 등)를 하나의 서비스에서 해결할 수 있다면 여행자들에게 더 큰 편리함을 줄 수 있다고 판단하였습니다. 그래서 항공, 숙박까지 카테고리를 확장하였고 여행에 필요한 모든 것들을 A부터 Z까지 준비할 수 있는 서비스로 나아가고 있습니다. 글로벌한 흐름도 비슷한데, 부킹닷컴이나 트립닷컴 같은 OTA 들도 각자의 장점을 무기로 종합적인 서비스를 제공하는 방향으로 발전해 가고 있습니다. 도아 : 자유여행을 떠나는 한국 여행자들이 쉽고 간편하게 여행을 준비하는 데 마이리얼트립이 크게 기여했다고 생각합니다. 고객분들과 이야기를 하다 보면, 여행을 준비하는 과정을 즐겁게 인식하는 분들도 있지만, 대부분은 무척 힘들어한다는 사실을 알게 됩니다. 여행 준비의 과정을 더 드라마틱하게 쉽고 간편하게 만들어가는 것이 마이리얼트립의 향후 과제라고 생각합니다. "2. 앞으로의 마이리얼트립" ▶ 앞으로의 마이리얼트립의 방향이 궁금합니다. 어떤 변화를 만들어가실까요? 동건 : 여행을 준비하는 과정은 즐겁기도 하지만 수많은 어려움도 존재합니다. 여행자들이 겪고 있는 모든 문제를 가장 간편하고 빠르게 해결하고자 해요. 여행을 준비하는 과정뿐만 아니라 현지에서도 맛집이 궁금하거나 당장 할 것들이 필요할 때 가장 먼저 떠오르는 서비스를 만들고자 합니다. 재훈 : 한 문장으로 고객에게 정의될 수 있으면 좋겠습니다. '여행은 마리트하다'처럼요. 여행하면 가장 먼저 떠오르는 서비스를 만들고 싶습니다. ▶ 재훈님, 앞으로의 개발 조직이 궁금합니다. 어떤 조직과 문화를 만들어 나갈 예정이신가요? 재훈 : 마이리얼트립이 그리는 방향성의 중심에는 기술이 있습니다. 기술을 통해 여행 시장을 혁신하기 위해서는 조직원들이 모두 임팩트를 내며 일하는 것이 중요하고요. 사람의 영향력은 역할이나 직책으로 결정되지 않습니다. 얼마나 주도적이고 자율적으로 책임감 있게 일을 하는가가 그 사람의 영향력을 결정합니다. 저는 구성원 개개인의 영향력의 범위가 커질 수 있는 조직을 만들고자 합니다. 수평적이고 자율적이며 열정적으로 개인이 가진 역량을 최대한 발휘할 수 있는 환경을 만들고 싶습니다. 이런 조직이 만들어질 수 있도록 노력과 성과가 올바르게 평가될 수 있는 프로세스를 가져가려고 합니다. 궁극적으로는 개발자와 회사가 함께 성장할 수 있는 문화를 만들어가고 싶습니다. ▶ 개발 조직뿐 아니라 전사 조직의 방향성도 궁금합니다. 도아 : 마이리얼트립은 여행 시장에 변화와 혁신을 만들어내고자 합니다. 이를 위해서는 여행이라는 비즈니스에서 고객이 정말 원하는 것이 무엇인지 정확하게 파악하고 제품 방향성을 결정해야 합니다. 거기에 따라 조직과 비전이 변화해야 한다고 생각하고요. 결국, 고객 중심적으로 일하는 것이 가장 중요한 것 같습니다. ▶ 고객 중심적으로 일하는 것이란 무엇일까요? 재훈 : 여행 산업을 자세히 들여다보면 아직도 10년 전의 시스템과 프로세스를 유지하는 부분이 생각보다 많습니다. 이런 문제의 원인에는 고객 중심의 문화와 기술이 부족했다고 생각합니다. 마이리얼트립은 모든 부분에서 고객을 이해하고, 고객이 정말 원하는 것을 파악해 기술적으로 해결하고자 합니다. 그래야 고객에게 정말 필요하며 사랑받는 서비스가 될 수 있습니다. 그 과정에서 비즈니스는 자연스럽게 성장하고요. "3. 마이리얼트립은 이런 사람을 원합니다." ▶ 마이리얼트립에 합류한다면 얻을 수 있는 기회나 장점은 무엇인가요? 재훈 : 마이리얼트립은 밝은 시장 전망, 여행 시장에서의 확실한 경쟁력, 함께 성장을 이뤄낼 수 있는 훌륭한 동료라는 강점을 모두 갖추고 있습니다. 이런 서비스에서 스스로가 만든 기능이 고객과 시장에 주는 영향력을 빠르게 느낄 수 있다는 것이 큰 즐거움이고요. 또한 빠르게 성장하는 서비스의 성장 과정을 함께 경험할 수 있다는 것은 개발 직군뿐만 아니라 모든 직군에서 쉽게 가질 수 없는 값진 경험이라고 생각합니다. 도아 : 고객의 귀중한 순간을 위한 서비스를 하고 있고, 이 서비스를 통해 한국의 여행 산업을 혁신해 나간다는 것은 매우 매력적인 경험입니다. 또한 훌륭한 동료들과 다양한 문제를 해결하는 경험을 해볼 수 있다는 것이 가장 큰 장점인 것 같아요. 그 과정에서 치열하게 일하고 동료들과 함께 성과를 만들어가다 보면 비즈니스의 성장과 함께 개인의 성장도 자연스럽게 따라온다는 것이 개인의 입장에서는 큰 기회라고 생각합니다. ▶ 마이리얼트립에 합류하기 위해서는 어떤 역량이 가장 중요할까요? 재훈 : 기본적인 기술 역량은 필수라고 생각합니다. 또한 개발자라면 강한 성장 욕구가 있어야 합니다. 강한 성장 욕구를 가진 개발자는 빠르게 성장하는 회사에서 더 빠르게 성장할 수 있습니다. 저는 실력이 조금 부족하더라도 강한 성장 욕구와 의지가 있다면 훌륭한 개발자로 성장할 수 있다고 생각합니다. 또한, 개발을 잘하는 개발자와 일 잘하는 개발자는 엄연히 다른 영역의 사람이라고 생각합니다. 고객에 대하여 이해하고 문제를 해결하고자 노력하며, 협업과 커뮤니케이션 역량이 뛰어난 사람이라면 언제든지 환영합니다. 도아 : 고객의 문제를 정의하고 빠르게 성과를 내는 것이 중요하다는 것을 많이 느낍니다. 고객이 겪는 문제와 해야 할 일을 빠르게 정의하고 우선순위에 따른 과제들을 성과로 이뤄내기 위해 끝까지 노력하는 분인지를 중요하게 보고 있어요. 이런 경험과 역량을 갖춘 분이라면 마이리얼트립 인재상에 가장 부합하는 분이라고 생각합니다. 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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인터뷰
담당 영역의 mini CEO, 프로덕트 오너
[Job터뷰: PO] 마일리얼트립 Product Owner 인터뷰
마이리얼트립 프로덕트 조직의 새로운 변화와 시작을 알리는 Product Owner들을 만나보았습니다. (가장 왼쪽) 배재민 PO (왼쪽 두번째) 강형구 PO (왼쪽 세번째) 김승환 PO (가장 오른쪽) 이무림 PO 마이리얼트립은 여행을 떠나기 위해 필요한 모든 것을 한 곳에서 검색하고 예약할 수 있는 Travel Super App으로서 여행시장을 혁신해 나가고 있습니다. 변화의 첫 시작으로 지금까지 PM을 기반으로 일했던 프로덕트 조직을 도메인 기반의 Product Owner(이하 PO) 조직으로 개편하고 있습니다. 크게 5가지 PO 조직이 구성되었는데, 고객획득, 검색&추천, 투어&액티비티, 숙박&교통, 결제&정산 영역입니다. PO들은 각각 영역에서 해결해야 할 문제에 집중하며 고객에게 최고의 경험을 제공하기 위해 달리고 있습니다. 강형구 PO (고객획득 담당) ▶ 안녕하세요. 자기소개와 함께 어떻게 마이리얼트립 PO로 합류하시게 되셨는지 소개 부탁드립니다. 강형구 PO (이하 '형구') : 안녕하세요! 고객획득(User Acquisition) PO로 일하고 있는 강형구입니다. 마이리얼트립에 합류하기 전에는 네이버, 바이트댄스(틱톡)에서 서비스기획과 신사업 업무를 담당했습니다. 여러 직무와 경험을 거치면서 제가 일을 하게 하는 만드는 가장 큰 원동력이 훌륭한 동료, 성장의 기회 이 두 가지라는 것을 깨달았어요. 그런 깨달음을 안고 지난해 더 큰 성장의 기회에 대한 아쉬움을 느끼며 여러 스타트업으로부터 제안을 받고 고민하던 중, 마이리얼트립의 뛰어난 구성원들과 프로덕트 문화에 매력을 느껴 직접 지원하고 이렇게 함께하게 되었습니다. 배재민 PO (검색&추천 담당) 배재민 PO (이하 '재민') : 안녕하세요, 저는 검색&추천 PO로 일하고 있는 배재민이라고 합니다. 상품 검색 기능과 상품 추천 영역의 고도화를 담당하고 있습니다. 첫 커리어는 디자이너였고, 마이리얼트립 입사 후에는 디자인팀을 리드했었습니다. 그리고 현재 검색&추천 PO 역할 외에도 마이리얼트립 프로덕트의 방향성과 담당 영역 간에 놓인 중간영역에 대한 조율을 함께 담당하고 있습니다. 저는 회사를 고를 때 어떤 산업인지를 가장 먼저 고민합니다. 크고 성장하는 산업에서 여러 기회가 생긴다고 생각하기 때문입니다. 그중에서도 아웃바운드 여행산업은 엄청난 규모임에도 빠르게 성장하고 있었습니다. 그 안에서 마이리얼트립은 독보적인 투어&액티비티 상품 수를 바탕으로 무서운 성장을 시작한 시점이었고, 이에 매력을 느껴 합류하게 되었습니다. 김승환 PO (투어&액티비티 담당) 김승환 PO (이하 '승환') : 투어&액티비티 PO를 담당하고 있는 김승환입니다. 마이리얼트립이 PO 조직으로 개편하기 전까지는 PM팀의 팀장이었습니다. Job터뷰 PM편을 보시면 저의 마이리얼트립 PM 생활을 보실 수 있어요. 커리어로는 모바일게임 스타트업을 시작으로 IT업계에서 PM으로 일하게 되었습니다. 이후 네오랩, 하이퍼커넥트, 노리 등 다양한 분야의 IT 스타트업에서 PM, 기획자를 경험하고 마이리얼트립에 합류하였습니다. 마이리얼트립에 합류하기 전에 경험했던 업무들에서 가장 크게 느꼈던 아쉬움은 실제 하고 있는 일에 비해 내가 가지고 있는 결정 권한이 충분하지 못한 점이었어요. 그리고 끝없는 고민으로 프로덕트를 만들고 있지만, 실제 사용자가 아니다 보니 생기는 프로덕트가 해결해야 할 본질적인 문제가 무엇인지를 고민하는 데 한계가 있더라구요. 그러던 중 마이리얼트립을 지인을 통해 소개받았고, 실제로 여행을 하면서 느꼈던 불편함을 내가 직접 결정해가며 해결할 수 있는 환경에 이끌려 망설이지 않고 마이리얼트립에 합류하였습니다. 이무림 PO (숙박&교통 담당) 이무림 PO (이하 '무림') : 숙박&교통 PO를 담당하는 이무림입니다. 대학 시절 온/오프라인 커머스 스타트업을 창업해 지난 8년간 식품 온라인 커머스와 F&B 브랜드의 대표로 일해왔습니다. 8년 동안 스타트업을 이끌며 다양한 문제를 접하고, 해결하는 방법에 대해 뼈저리게 배우고 성장해왔습니다. 이 경험을 바탕으로 다른 분야에서도 빠르게 성장하며 성과를 내고 싶다는 생각을 하던 중 마이리얼트립의 성장세가 매력적이라고 느껴 합류했습니다. "마이리얼트립 PO의 역할" ▶ PO를 "Mini-CEO"라고 부르기도 하는데, 그렇다면 마이리얼트립에는 대표님이 여러 명인 걸까요? PO는 정확히 어떤 역할과 권한을 가지나요? 재민 : PO는 맡은 영역에서 “고객 경험 최대화”, ”사업적 목표 달성”의 두 가지 책임을 갖습니다. 이를 제품 방향성, 제품 전략 설정과 로드맵 작성을 통해 구체화합니다. 제품이 어디로 향해야 하고, 무엇을 해야 하는지 정의하면서 목표 달성을 향한 비행이 시작되는 것이죠. PO는 이러한 과정의 조종사와 같은 역할을 합니다. 리더십을 가지고 개발자, 디자이너, 데이터분석가, 사업조직, 경영진 등 관련된 팀원과 논의하고 설득하고 실행해 나갑니다. 무림 : mini-CEO라고 말하는 이유는 Owner라고 불리는 이유와 동일합니다. PO는 큰 의사결정 권한을 가지고 담당 도메인을 하나의 회사로 생각하고 회사를 경영하듯이 주체적이고 능동적으로 움직이며 결과물을 만들어냅니다. 하지만 권한이 큰 만큼 결과에 대한 책임감도 매우 큽니다. 매 순간 신중하게 고민하며 빠르게 실행하고 큰 임팩트를 내는 것을 가장 중요하게 생각합니다. 승환: PO가 Product Owner의 줄임말이지만, PO는 프로덕트에 대한 책임만 가지는 것이 아니라 도메인의 사업적인 목표에 대한 책임도 함께 가지고 있습니다. 사업적인 요소에 대한 이해를 바탕으로 사업적 목표를 달성하기 위해 필요한 사항을 반영해 서비스가 고객을 만나는 지점인 웹 페이지, 모바일 앱과 같은 프로덕트로 문제를 해결하는 것. 그게 바로 PO인 것 같습니다. ▶ PO의 역할과 권한에 대해서 말씀해주셨는데, 실제로 어떻게 일하고 있으신지 조금 더 구체적으로 소개 부탁드릴게요. 재민 : 앞서 말씀드린 대로 PO는 최고의 고객 경험과 사업적 목표 달성을 위해 프로덕트의 방향성을 결정합니다. 이를 위해 하는 일은 크게 보면 Product management와 Project management로 나눌 수 있습니다. 먼저 Product Management는 도메인 영역의 분기별 OKR(Objective and Key Results - 목표, 성과를 기준으로 업무를 하는 성과관리 기법)과 연간 OKR을 설정합니다. 그리고 설정한 OKR을 달성하기 위한 액션들을 일정과 리소스를 반영해 하나씩 기획합니다. 이 과정은 PO가 혼자 고민해서 만드는 것이 아니라, 사업조직/개발조직과 함께 어떤 액션이 가장 목표 달성에 도움이 될지 고민해 우선순위를 설정하고 실행해 나갑니다. 두 번째로 Project Management는 기획한 액션들 중 가장 OKR 달성에 도움이 될만한 프로젝트를 확정하고, 본격적인 프로젝트 시작 전 유저 플로우와 주요 정책 등을 빠짐없이 정리하여 개발/디자인이 매끄럽게 진행되게끔 준비를 합니다. 실제 개발이 진행되면서 발생하는 이슈도 즉각적으로 대응하여 배포까지 순조롭게 마무리되도록 관찰 및 대응을 합니다. 그리고 함께 일하는 분들에게 빠르고 투명하게 정보를 공유하여 프로젝트 전 단계에서 모두가 같은 목표와 시야를 가지고 한 팀으로 일하기 위한 커뮤니케이션에도 큰 노력을 기울입니다. ▶ 각 PO분들의 도메인 영역에서 설정한 비전과 목표들은 어떤 것인지 궁금합니다. 그리고 가장 고민하는 부분은 무엇인가요? 형구 : 많은 OTA(온라인 여행 서비스)가 고객을 획득하기 위해 큰 마케팅 비용을 들이고 있습니다. 이는 마이리얼트립도 마찬가지고요. 이런 상황에서 ‘제품의 힘’을 이용하여 비용 효율/효과적으로 고객을 획득하는 방법을 찾고 실행하는 것이 저의 역할입니다. 고객이 마이리얼트립을 처음 인지하는 순간부터 서비스를 접하고 가입하는 과정까지, 더 많은 고객이 마이리얼트립의 매력을 느끼고 회원으로 전환되도록 사용 경험을 설계 및 기능을 개선합니다. 예를 들어 회원가입 단계는 어떻게 구성할 것인지, 미가입 유저에게 어떤 혜택으로 유인할 것인지, 그 혜택을 어느 지점에서 인지시킬 것인지, 동행자들에게 마이리얼트립를 추천하고 같이 사용자로 끌어들이는 기능은 무엇일지, 이런 것들이 제가 고민하는 지점이에요. 요즘 특히 고민했던 것은 잠재적 고객들을 ‘밑 안 빠진 독에 물 붓기’가 되도록 가입 플로우와 구조를 더욱 고도화하는 것입니다. 마케팅과 프로모션으로 많은 돈을 써서 사람들이 서비스에 들어와도, 그들이 가입과 구매를 하지 않고 떠난다면 이는 결국 손실로 남게 됩니다. 이를 줄이기 위해 고객이 마이리얼트립에 대해 인지하게 되는 최초 접점부터 서비스 랜딩, 탐색, 가입 시도, 성공의 단계까지. 유저들이 가질 수 있는 다양한 시작점과 플로우를 정의하고, 어떻게 하면 단계별 이동을 유연(Seamless)하게 만들어 전환율을 높일지 고민합니다. 이를 위해 데이터 분석과 다양한 테스트를 통해 사소한 문구부터 전체 서비스 UI/UX, 정책, 회원 구조까지 많은 것들을 개선해 나가고 있습니다. 재민 : 검색&추천 도메인은 모든 버티컬에서 여행자들이 원하는 상품을 정확하고 빠르게 찾을 수 있도록 도와주는 것을 목표로 합니다. 원하는 상품이 명확한 고객과 그냥 둘러보러 온 고객 모두를 만족시키는 것을 중요하게 생각합니다. 이를 통해 구매 전환율을 최대화하여 거래액을 증가시키는 것이 목표입니다. 상품 상세 페이지에서 최근 진행한 ‘여행자들이 함께 본 상품' 고도화 프로젝트를 예로 들면, 기존 알고리즘에 구매와 관련성이 높아 보이는 지표를 추가하고 고객이 발견하기 쉽도록 섹션 위치를 조정하는 UI 개선이 CTR(Click-through rate, 클릭률)과 구매 전환율에 도움이 되리라고 가설을 설정한 후 개발을 진행하였습니다. 이후 실제로 기존 대비 2배 이상의 성과를 거두면서 가설을 검증하게 되었습니다. 각 버티컬 간 크로스셀(Cross-sell, 교차판매)을 이끌어내는 것 또한 가장 중요한 목표 중 하나입니다. 개별 상품 판매량을 관찰하면서 관련성 높은 상품 추천을 연구하고, 이를 통해 얻은 인사이트를 바탕으로 반복적으로 가설을 설정하고 실험을 합니다. 가장 어려운 부분은 우선순위를 설정하는 것입니다. '하면 좋은' 프로젝트는 언제나 가득 쌓여있지만, 실질적인 변화를 이끌어내는 프로젝트는 제한적입니다. 그래서 '어떤 지표를 끌어올릴 것인가'라는 질문에 명확히 답변할 수 있는 프로젝트를 기준으로 우선순위를 설정해 차근차근 실행해나가고 있습니다. 승환 : 마이리얼트립은 많은 분들이 아시는 대로 “여행 플랫폼" 입니다. 다양한 상품들을 판매하고 있는데, 특히 그중에서 투어&액티비티 상품군들은 다른 상품군들에 비해 그 구조가 명확합니다. 상품을 사려는 사람(여행자)과 상품을 제공하는 사람(파트너), 그리고 이 둘을 관리하는 사람(매니저-마이리얼트립). 투어&액티비티에서는 이 세 핵심 고객들에게 "최적의 플랫폼 경험"을 제공하는 것이 가장 큰 목표입니다. 하지만 서로가 달성해야 하는 목표와 필요한 기능이 달라 각각 고객에게 맞는 세부 목표가 있습니다. 여행자에게는 원하는 여행을 쉽고 빠르게 탐색할 수 있게 하고, 상품의 정보를 직관적으로 이해하고 편리하게 구매하고 편리하게 이용할 수 있는 플랫폼을 제공하려고 합니다. 파리의 루브르박물관 입장권을 찾는 여행자가 ‘이 입장권을 찾으려면 이 카테고리에 들어가 보면 되겠지?’라는 생각대로 상품이 분류되도록, 상품 페이지에서 한눈에 보고 ‘아 입장은 인쇄할 필요없이 이티켓으로 하는 거구나.’라고 알 수 있고, ‘가격도 괜찮으니 사야지.’라고 결심하면 쉽고 빠르게 살 수 있도록 하는 것이 목표입니다. 파트너에게는 쉽고 빠르게 상품을 등록하고, 예약을 편하게 관리할 수 있고자 합니다. ‘투어 상품을 등록하고 싶은데 어떻게 하면 되지?’라고 궁금해하지 않도록 등록 가이드만 따라 하면 상품 등록을 바로 할 수 있도록, ‘여행자 김마리 씨가 예약을 하셨네, 확정 처리해야지.’ ‘00월 00일에는 투어 진행 못 하니까 일정 관리해야지.’라고 생각했을 때 바로 확인하고, 쉽게 처리할 수 있도록 하는 것이 목표입니다. 마지막으로 매니저에게는 여행자와 파트너의 접점에서 더 임팩트 있게 업무를 할 수 있는 기능을 제공하는 것이 목표입니다. Travel Tech Leader 서비스답게, 많은 부분의 업무를 자동화하고 기능화해서 필요한 순간 원하는 업무를 처리할 수 있도록 하려고 합니다. 요즘 가장 큰 고민은 현재 진행 중인 프로젝트와 연결되어 있는데요. 마이리얼트립 서비스는 가이드 투어 상품을 시작으로 티켓, 액티비티, 유심, 스냅 촬영, 레스토랑 예약 등 다양한 상품군들이 추가되었습니다. 서비스 확장 속도에 대비해 프로덕트가 그만큼 빠르게 개선되지 못했고, 그러다 보니 앞으로 더 커질 서비스의 큰 그림을 담아내기에는 한계가 느껴지기 시작했습니다. 그동안의 기술부채를 해결하기 위해 투어&액티비티 플랫폼을 새롭게 설계하고 있습니다. 이 과정에서 최대한 고객이 불편했던 부분들을 취합하고, 가장 원하는 기능을 반영하고, 이를 개발의 난이도, 일정, 리소스 등을 모두 고려해 어떻게 하면 우리의 목표인 “최적의 플랫폼 경험"을 만들 수 있을지 매일 고민하고 있습니다. 무림 : 숙박&교통 분야는 항공권 다음으로 여행에서 빼놓을 수 없는 필수적인 분야입니다. 모든 여행자는 비행기를 타고, 이동하고, 숙소에서 잠을 자니까요. 숙박과 교통 각 분야에서 비즈니스 임팩트를 낼 방법과 산업의 다이나믹스가 다른 만큼, 각기 다른 전략적 관점을 갖고 프로덕트를 만들고자 합니다. 숙박 산업은 여행시장에서 항공 다음으로 규모가 크고 산업의 성숙도가 매우 높고 경쟁이 치열한 시장입니다. 글로벌 서비스들이 전 세계 숙박 예약 시장을 지배하고 있으며, 고객들도 여기에 익숙해져 있습니다. 마이리얼트립이 후발주자로서 숙박 산업에 진출하는 만큼 기존 서비스의 불편함을 개선하고 더 큰 혜택을 제공해 고객에게 최고의 경험을 제공하고자 합니다. 차별화된 프로덕트와 더불어 기존 마이리얼트립 상품과의 크로스셀 전략처럼 마이리얼트립만이 가지는 경쟁력을 바탕으로 더 큰 비즈니스 임팩트를 낼 방법을 고민하고 있습니다. 항공을 제외한 교통 예약 서비스는 우리가 도달하고자 하는 미지의 영역입니다. 기차, 버스, 픽업/샌딩 등 육지 교통을 예약하고 이용하는 행동 패턴은 거의 모든 여행에서 필수로 여겨집니다. 고객에게 필요한 상품임에도 타 OTA(온라인 여행사)에서 서비스를 제공하지 않는다는 점이 마이리얼트립이 마주한 큰 기회라고 생각합니다. 전 세계의 다양한 교통 상품 공급사와 심도 있는 이야기를 나누면서 사업 전략을 구상하고 프로덕트를 기획하고 있습니다. 임팩트를 가장 효율적으로 낼 수 있는 교통수단이 무엇이고 이를 사업적 성과로 이끌 수 있는 우선순위가 무엇인지를 고민하고 있습니다. "마이리얼트립의 PO로 일하는 것" ▶ 마이리얼트립의 PO는 어떤 점에서 다른 PO와 다른가요? 재민 : PO들의 다양성이 높고 PO간 커뮤니케이션이 매우 활발하고 끈끈하다는 점입니다. 각 PO가 가진 장점이 서로 매우 달라서 나와 다른 다양한 시각으로 문제를 볼 수 있습니다. 서로 놓치는 부분이 없도록 최대한 자주 커뮤니케이션을 하고 있습니다. 서로에게 협조적인 분위기가 형성되어 있어서 업무 진행 시 의견 조율이 빠르다는 점이 큰 장점입니다. 또한, 좋은 방법론과 레슨런을 내 선에서만 간직하는 것이 아니라, 회사 차원의 좋은 자산으로 누적될 수 있도록 많은 노력을 기울입니다. 마이리얼트립 프로덕트 문화의 큰 차별점이자 강점이라고 생각합니다. 형구 : PO 업무를 한다는 것은 곧 끊임없이 의사결정에 맞닥뜨린다는 것인데, 이를 잘하기 위해 가장 중요한 것은 ‘정보의 획득’ 인 것 같아요. 정보가 결여된 상태에서 내리는 결정은 직감에만 의존한 반쪽짜리 답이 될 확률이 높습니다. 마이리얼트립은 ‘정보의 획득’에 있어, 제가 경험한 어떤 곳보다 좋은 환경과 인프라를 가지고 있습니다. 여러 데이터 엔지니어와 분석가들이 사내 모든 데이터에 접근할 수 있도록 굉장히 고도화된 인프라를 구축해놓았습니다. 이에 더해 도메인별로 전담 데이터분석가가 할당되어 PO의 데이터 접근성을 높이고 같이 고민합니다. 또한 다양한 업무 툴을 사용하여 각 팀의 세세한 의사결정부터 회사의 연간 목표까지 A to Z 모든 것들이 투명하고 원하면 언제든 접근할 수 있도록 개방되어있습니다. 툴보다 더 중요한 것은 이러한 개방과 공개를 구성원들 스스로 ‘문화’로 체득하고 실천하고 있다는 점입니다. ‘협업능력’을 무엇보다 강조하는 마이리얼트립에서 더 부각되는 시너지가 아닐까 싶어요. ▶ 마이리얼트립 PO만의 장점과 기회는 무엇인가요? 재민 : 저는 제품에 관한 의사결정 권한을 좀 더 가질 수 있는 환경을 원했습니다. 완벽한 의사결정을 내릴 수는 없지만, 적어도 제가 내린 의사결정으로 인한 교훈이 뼈저리게 느껴지기 때문에 성장의 기회도 함께 온다고 생각합니다. 마이리얼트립은 그 어느 회사보다 프로덕트에서의 의사결정을 굉장히 많이 존중해주고 인정해준다고 생각합니다. 제가 입사한 지 3년이 되었는데도 같은 느낌이 드는 걸 보면 일시적인 상황이 아니라 회사에 체화된 문화라고 생각합니다. 형구 : 마이리얼트립에서의 프로덕트 방법론에 대해서 저희도 내부적으로 끊임없이 논의하고, 실험하고, 정의해나가고 있습니다. 그리고 이 과정 자체가 경영진이나 상위 레벨에서 내려오는 게 아니라 PO 구성원들 스스로가 많은 의견 개진과 교류를 통해 직접 결정해 나간다는 것이 중요한 포인트인 것 같습니다. PO 개개인은 각 담당 도메인을 전문으로 업무를 수행하고 많은 권한이 부여됩니다. 하지만 개인플레이로 끝나는 것이 아니라, 같은 직무를 수행하는 PO 간 많은 소통과 논의의 시간을 가져요. 좋은 방법론과 배움을 내 선에서만 오롯이 간직하는 것이 아니라, 회사 차원의 좋은 레거시(Legacy)로 누적될 수 있도록 많은 노력을 기울입니다. 마이리얼트립 프로덕트 문화의 큰 차별점이자 강점이라고 생각해요. 승환 : 가끔 업무를 하다 보면 ‘이런 의사결정까지 내가 해도 괜찮은가?’라는 생각이 들며 멈칫하게 하는 순간이 올 정도로 PO의 결정에 대한 신뢰가 있습니다. 그 덕분인지 일을 하는 데 있어서 해야 하는 일이니까 한다는 느낌보다는 하고 싶어서 하는 일이라는 느낌이 강하게 듭니다. 결정에 대한 신뢰를 받게 되니 그 힘을 바탕으로 이걸 하게 되면 고객들이 좋아할 것이라는 확신이 생겨 더 능동적으로 고민하고 행동하는 것 같아요. "마이리얼트립은 이런 분을 찾습니다." ▶ 마이리얼트립의 PO가 되기 위해서는 어떤 역량과 경험이 중요할까요? 재민 : 앞에서 설명해 드렸던 Product management와 Project management 역량과 함께 많은 사람에게 프로젝트의 목표를 설득하고, 목표를 달성할 수 있도록 끝까지 문제를 해결해나가는 리더십이 필요합니다. 거기에 더해서 문제를 깊이 있게 고민하고 해결해나가는 집요함도 중요합니다. 무엇이 진짜 문제인지 탐구하고, 목표를 달성하기까지 문제를 검증하며 다양한 방법을 시도해나가야 하기 때문입니다. ▶ 마지막 한마디 부탁드립니다. 재민 : 만약 당신이 위에서 내려온 일만 하면서 의사결정 권한이 너무 적게 주어지는 업무 방식에 지쳤다면, 마이리얼트립 PO로 도전하기를 추천해 드립니다. 물론 많은 권한이 주어지는 만큼 주도적으로 문제를 정의하고 해결해나가는 능동성이 필요하지만, 아마 누가 시키지 않아도 이미 그렇게 일해왔을 거라고 생각합니다. 많은 권한과 책임을 가지고 크게 성장하는 조직에서 일한다면, 본인도 자연스럽게 크게 성장할 것입니다. 무림 : 창업을 하지 않고도 사업을 하는 것과 가장 유사한 환경이라고 생각합니다. 문제를 발굴하여 해결책을 고민하고 실행에 옮겨 무에서 유를 만들어내는 과정들은 다양한 관점과 능력과 리더십을 요구합니다. 이는 일반적인 직무에서는 경험하기 어려운 매우 소중한 기회라고 생각합니다. 사업을 하셨거나, 미래에 사업을 꿈꾸는 분들이라면 꼭 도전하고 성과를 내 볼 만한 직무라고 생각합니다. 승환 : ‘말하는 대로’ 라는 말처럼 마이리얼트립에서는 말하는 것들을 원한다면 언제든지 할 수 있는 곳입니다. 내가 볼 때 마이리얼트립 서비스에 이런 게 있다면 참 좋을 텐데, 내가 마이리얼트립으로 여행을 떠나봤는데 이런 게 불편하던데, 내가 마이리얼트립을 만든다면 이렇게 하지는 않을 텐데 등등 이런 생각을 가지신 분들이 있다면 마이리얼트립에 오셔서 직접 말하는 대로 이루실 수 있습니다. 각자 말하고 있는 목표들을 이루고 있는 멋진 PO분 들과 함께 할 동료를 기다리고 있습니다. 형구 : 앞의 세분의 대답에 모두 공감하고, 추가로 저는 동료 팀원들의 ‘프로페셔널’을 자랑하고 싶어요. 많은 권한과 자율이 주어지지만, 그만큼 다들 더 엄격한 기준과 높은 퍼포먼스 레벨을 스스로에게 요구합니다. 이런 동료들의 모습으로부터 저 또한 좋은 자극을 받게 되고요. 경쟁이 아닌 고마움으로부터 비롯되는 건강한 peer pressure가 참 좋습니다. 아직 ‘ 더 잘하고 싶은 욕심’ 이 마르지 않은 분이라면, ‘치열하면서도 즐겁게’ 일하고 싶은 분이라면, 마이리얼트립야말로 딱 맞는 곳이라는 걸 말씀드리고 싶습니다. 함께해요! 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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인터뷰
마이리얼트립에서 첫 커리어 시작하기
[Job터뷰:저연차]
마이리얼트립에서 커리어를 시작하며 성장에 대해 치열하게 고민하는 저연차 구성원들을 만나보았습니다. (왼쪽부터) 한지성 매니저, 한유덕 매니저 ▶ 안녕하세요. 담당하시는 업무와 간단한 자기소개 부탁드립니다. 한유덕 매니저 (이하 '유덕') : 안녕하세요. 프론트엔드팀에서 개발을 맡고 있는 한유덕입니다. 마이리얼트립 유저들에게 보이는 앱과 홈페이지 화면을 만들고 있고, 사용자 경험을 최적화하는 것에 집중하고 있습니다. 개발자로서 마이리얼트립이 두 번째 회사입니다. 한지성 매니저 (이하 '지성') : 저는 사업개발팀에서 키 어카운트를 담당하고 있습니다. 글로벌 OTA와 국내 사업체들과의 B2B 계약을 통해 상품 셀렉션을 최대한 많이 확보하는 것에 집중하고 있습니다. 저는 마리트에 인턴으로 입사하여 정규직으로 오퍼를 받은 케이스입니다. "스타트업에서 시작하기" 프론트엔드팀 한유덕 매니저 ▶ 스타트업을 첫 커리어로 선택하신 이유는 무엇인가요? 유덕 : 개인적으로 일할 때 중요하게 여기는 것들이 몇 가지 있는데요, 책임에 기반한 자율성, 수평적인 문화, 변화에 대한 빠른 대응, 유연한 사고를 하는 동료들을 중요하게 여깁니다. 그러다 보니 자연스럽게 스타트업계로 눈을 돌리게 되었습니다. 지성 : 저도 최초로 스타트업에 관심이 생긴 것은 유덕님과 비슷하게 책임과 자율에 기반한 일하는 방식 때문이었습니다. 그리고 앞으로는 시대의 변화에 빠르게 대처하는 것이 점점 더 중요해질거라고 생각했고, 전통적인 기업보다는 스타트업을 선호하게 됐어요. 다만, 스타트업에 입사할 기회가 많지 않기 때문에 마리트에서 인턴부터 시작하게 되었습니다. ▶ 수많은 스타트업 중 왜 마이리얼트립으로 결정하셨나요? 유덕 : 처음에는 마리트가 매년 두세 배씩 성장해왔다는 사실 때문에 관심을 갖게 되었어요. 저 회사는 도대체 어 떤 방식으로 일을 하길래 이런 성장이 가능할까, 궁금했습니다. 결정적으로 채용 과정을 진행하면서 면접관으로 들어온 동료들로부터 매우 좋은 인상을 받았습니다. 이미 100% 완성된 사람보다는 끊임없이 성장하고자 하는 사람을 찾고 있다는 것이 느껴졌고, 이런 동료들과 함께 일한다면 저의 성장에도 큰 도움이 될 거라고 생각했습니다. 지성 : 저는 마리트에서의 인턴 경험이 너무 좋았기 때문에 계속 함께 일하자는 오퍼를 받아들였습니다. 인턴을 할 때 상품의 프라이싱을 담당하게 되었는데, 당시 팀장님에게 가격 정책에 대해 새로운 의견을 제안했었습니다. 팀장님은 인턴임에도 불구하고 저의 의견을 진지하게 받아들여 주셨고, 실제 시도로 이어졌습니다. 논의를 통해 빠르게 실행하고 결과물까지 얻어내는 과정을 경험해보니, 이곳에서 계속 일을 하고 싶은 마음이 커졌습니다. "저연차 구성원으로서의 고민" 사업개발(BD)팀 한지성 매니저 ▶ 스타트업에서 커리어를 시작하면서 어떤 고민을 했었나요? 유덕 : 아무래도 네임밸류를 무시하지는 못하겠더라고요. 스타트업에서 의미 있는 성과를 만들어내는 경험을 한다면 저의 커리어에 정말 큰 도움이 되겠지만, 만약 애매모호하게 일한다면 이름있는 기업에 비해 남는 것이 없겠다, 라는 불안감이 있습니다. 지성 : 저도 공감합니다. 근속연수를 채운다고 내 커리어가 저절로 만들어지는 것은 아닌데, 네임밸류가 있는 곳 대비 스타트업에서 만들어가야 하는 경력은 스스로 의식하고 끊임없이 도전해야 합니다. 보통 가만히 있으면 반은 간다고 하지만 스타트업에서는 가만히 있으면 반도 못갑니다. 문제를 발견하면 해결하기 위해 항상 새로운 시도를 해야 합니다. 이 부분이 장점이기도 하고 단점이기도 한데, 새로운 시도를 통해 가시적인 성과가 바로 나오지 않을 땐 심리적으로 압박을 느끼기도 합니다. ▶ 이 외, 스타트업에서 저연차 구성원으로 일하면서 겪는 어려움이 있나요? 유덕 : 막상 입사 후에는 내가 정말 잘 하고 있는걸까? 라는 생각을 하게 되는 시점이 있습니다. 내가 만든 코드에 대한 확신이 필요하기도 하고요. 바로 전 직장도 작은 스타트업이었는데, 그곳에선 질문을 하거나 피드백을 받을 기회가 많이 없었습니다. 하지만 지금 마리트에서는 코드리뷰를 활발하게 하는 편이고, 질문을 자유롭게 할 수 있는 분위기입니다. 코드리뷰를 할 땐 나와 생각이 다를 수 있다는 점을 서로 받아들여야 하는데, 연차와 상관없이 동료들 간 솔직한 피드백을 주고받을 수 있다는 점이 정말 좋습니다. 지성 : 개발자들에게 코드가 있다면, 사업 직군은 작년보다 거래액이나 매출액이 얼마나 성장했는가를 봅니다. 그런데 그런 지표를 통해 내가 정말 잘하고 있는지 아닌지 확신하는 것이 어려운 것 같아요. 예를 들어 올해는 코로나 때문에 시장 상황이 크게 달라졌는데, 그렇다면 작년보다 몇 배 성장하는 것이 잘하는 것일까? 라는 고민이 늘 있습니다. 이런 의문이 들면, 팀장님과 동료들에게 이야기하고 함께 해결하려고 합니다. 팀장님께선 이런 질문을 불필요한 것으로 생각하지 않고, 오히려 모호한 환경에서 to-do를 뽑는 것을 적극적으로 도와주십니다. ▶ 얼마 전 마리트에선 저연차 구성원들의 고민을 함께 나누는 시도를 했었는데요, 어떤 시도가 있었나요? 유덕 : 최근에 회사 차원에서 저연차 구성원들과 이동건 대표님이 함께하는 자리를 만들어주었습니다. 서로의 고민을 솔직히 나누고, 각자의 고민에 대해 동건님이 본인의 생각과 인사이트를 직접 풀어주시는 시간이었습니다. 저연차 분들을 대상으로 한 세션에 참석한 구성원들과 이동건 대표님 ▶ 동건님(CEO)과 어떤 대화들을 주고 받았나요? 유덕 : 아무래도 커리어를 쌓아가는 입장에서 스타트업에서의 경험을 통해 내가 어떤 가치를 얻을 수 있는지에 대해 항상 고민합니다. 동건님이 제너럴리스트와 스페셜리스트에 대해 이야기를 하셨는데, 보통은 ‘내가 제너럴리스트인가? 스페셜리스트인가?’라고 이분법적으로 많이 생각합니다. 하지만 그것보다 ‘내가 어떤 문제를 어떻게 해결했는가?’라는 질문이 스스로 더 의미 있는 질문이라는 점이 인상 깊었습니다. 지성 : 지금은 어제 통했던 방법이 오늘 통하지 않는 시대입니다. 그렇기 때문에 불확실한 상황에서 문제를 파악하고 구조화해서 해결하는 스킬을 키우는 것이 중요합니다. 계속 변화하는 환경에서의 문제해결 능력은 이미 정해진 Best Practice를 따라가는 대기업보다는 스타트업에서 배울 수 있는 가치라는 생각이 굳어졌습니다. 유덕 : 그리고 스타트업의 정체성에 대해 다시 한번 생각해보게 되었는데요. 스타트업만이 줄 수 있는 경험이 있는데, 애초에 대기업이랑 스타트업을 비교하는 것 자체가 전제가 잘못된 거라는 생각이 들었습니다. 그 어느 조직보다도 유연하고 빠르게 움직이는 스타트업을 비교할 수 있는 다른 회사나 산업이 많지 않다고 생각합니다. 앞으로 마리트에서만 할 수 있는 경험을 통해 나만의 스토리가 있는 커리어를 만들어가고 싶습니다. ▶ 두 분 모두 개인의 성장에 관심이 많으신데, 그것과 관련해서는 어떤 대화를 하셨나요? 유덕 : 회사가 성장함에 따라 개인도 따라서 성장하는지에 대해 이야기했습니다. 개인적으로 그 두 가지가 추구하는 것이 다르기 때문에 동일 선상에 있을 수는 없다고 생각했습니다. 동건님도 이것을 인정하셨는데, 회사는 구성원도 중요하지만 궁극적으로 이윤을 추구하기 위해 사업을 하기 때문입니다. 지성 : 회사가 성장한다고 개인이 자동적으로 성장하는 것은 아니지만, 성장하는 회사는 개인의 성장을 위한 환경을 만들어 줄 수 있다는 생각이 들었습니다. 결국, 회사의 노력과 개인의 노력이 모두 필요한데, 마리트는 성장을 원하는 개인이 더 많은 성과를 이룰 수 있는 환경을 만들어주는 회사라고 느껴집니다. 주어진 환경을 최대한 활용하여 성취를 만들어 가는 것은 개인의 몫이겠지요. 그래서 이곳에서 커리어를 시작하는 것은 자신을 증명하고 싶거나 증명할 준비가 되어있는 저연차들에게 좋은 출발점이라는 생각이 듭니다. ▶ 동건님과의 대화를 통해 생각이 바뀐 부분이 있다면 알려주세요. 유덕 : 저는 저 자신이 지금까지 스타트업의 일원답지 않은 프레임에 갇혀있었다는 것을 느꼈습니다. 제너럴리스트/스페셜리스트 이분법적 사고와, 회사가 나를 위해 무엇을 해줄 수 있을까? 만 생각했던 것 같아요. 마리트가 원하는 인재는 컴포트 존을 넘어 도전하는 것을 통해 스스로 성장을 만들어가는 사람이라는 것을 더 확실하게 알게 되었습니다. 지성 : 생각이 바뀌었다기보다는, 앞으로 나의 성장 가능성에 대해 오히려 더 큰 확신이 생겼습니다. 마리트는 어떻게든 개인이 스스로 성과를 낼 수 있는 환경을 만들어가는 조직이고, 이런 환경이라면 내가 하는 만큼 성장할 수 있겠다는 확신이 생겼습니다. "앞으로의 커리어 스토리" ▶ 앞으로 마이리얼트립에서 어떤 커리어 스토리를 만들어가고 싶으신가요? 유덕 : 동료들에게 자극이 되는 사람이 되고 싶습니다. 스타트업이 일하는 방식과 빠른 흐름에 완벽하게 적응해서 동료들에게 동기부여를 줄 수 있는 사람이 되고 싶습니다. 그리고 지금 맡은 프로젝트 특성상 유저들에게 직접 피드백을 받을 기회가 많지는 않은데, 지금 당장은 프로젝트의 완성도에 집중하고, 앞으로는 유저 보이스를 더 직접적으로 서비스에 반영하는 고객 중심적인 개발을 하고 싶습니다. 지성 : 코로나를 극복한 여행 플랫폼에서 위기를 기회로 만든 사람이라는 커리어를 만들고 싶습니다. 지금은 제주도 상품의 크로스 판매율을 높이는 등, 국내사업에 포커싱하고 있는데요, 코로나가 언제 끝날지는 모르지만 앞으로 계속해서 새로운 롤을 담당할 수 있으면 좋겠습니다. 왜냐하면, 새로운 롤을 맡는다는 것은 지금 주어진 과제들을 잘 해결했다는 뜻일 테니까요. ▶ 마지막으로 스타트업에서 첫 커리어를 꿈꾸는 미래의 마리터들에게 한마디 해주세요. 유덕 : 사실 일 하기 편한 곳은 아닙니다. 컴포트 존을 벗어나야 하기 때문에 그걸 뛰어넘으면 성취감이 매우 크지만, 그것을 넘지 못하면 정신적으로 부담이 될 수 있어요. 여기서 계속 성장해서 자기를 증명해내겠다, 라는 목표를 가지고 오면 즐겁게 일할 수 있을 것 같습니다. 개인적으로는 삶과 일의 밸런스보다는 저처럼 일에 대해 큰 의미를 두는 동료가 오면 좋겠습니다. 지성 : 저도 성장 지향적인 사람이긴 하지만 막상 계속 컴포트 존을 벗어나기 위해서는 치열하게 자기 자신과 싸움을 해야 합니다. 제가 이렇게 치열하게 고민하고 실행하는 것만큼 함께 일하는 동료들도 일에 대한 태도가 진지하고 열정적이면 좋겠습니다. 적당히 일하는 사람보다는 일에 대한 큰 자부심을 가지고 새로운 길을 함께 만들어갈 동료들과 함께하고 싶습니다. 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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여행업계 휴업 속 마이리얼트립 피버팅 전략
해외여행길 막히자 국내로 '턴', 비중 1% 국내 사업에 집중
Article at a Glance 마이리얼트립이 코로나19 사태를 맞아 해외여행에서 국내 여행 중심으로 피버팅에 성공해 위기를 극복한 과정을 소개한다. 1. 전 직원이 정량적 분석과 심층 인터뷰 등을 바탕으로 고객 데이터를 수시로 분석하고, 가설을 실험하며 서비스를 개선해 나갔다. 2. 대표가 직접 나서서 구성원들이 변화에 동참하도록 설득하고, 그로 인한 인사상 불이익이 없도록 조치했다. 3. 기업의 핵심 가치에 맞는 인재를 채용해 구성원들과 회사의 목표가 일치하게 만들었다. 최근 몇 년 사이 여행 시장은 가파른 성장을 이어왔다. 2014년 1608만 명이던 내국인 출국자 수는 2019년 2871만 명으로 연평균 12% 성장했다. 같은 기간 관광 지출 총액은 2014년 195억 달러에서 2019년 289억 달러로 연평균 8% 증가했다. 저가 항공사의 출현으로 해외여행의 장벽이 낮아졌다. 같은 지역을 여러 번 가거나 가까운 곳은 주말을 이용해 잠깐 다녀올 정도로 해외여행의 대중화가 이뤄졌다. 그러나 성장 가도를 달리던 여행업계에 신종 코로나바이러스 감염병(코로나19)이 찬물을 끼얹었다. 2020년 각각 창사 31주년과 27주년을 맞이한 여행업계 1, 2위인 하나투어와 모두투어는 매월 창사 이래 최악의 실적을 갱신하고 있다. 2020년 3분기 실적 발표에 따르면 하나투어는 매출이 100억 원으로 전년 동기 대비 94.5% 감소했고, 모두투어는 29억 원으로 95.8% 감소했다. 모객 실적은 더 처참하다. 하나투어는 11월 3674명, 모두투어는 737명으로 전년 동월 대비 99%가량 감소했다.(표 1) 두 회사 모두 6월과 8월 필수 인력을 제외한 모든 직원을 유급 휴직에서 무급 휴직으로 전환했다. 사실상 개점 휴업 상태다. 그런데 이런 최악의 상황 속에서도 실적 반등에 성공한 회사가 있다. 마이리얼트립이 그 주인공이다. 2012년 설립한 마이리얼트립은 해외 현지 여행사나 개인 가이드 등을 국내 개인 여행자와 연결하는 온라인 플랫폼 서비스 기업으로 여행의 모든 것을 제공하는 ‘여행 슈퍼앱’을 지향한다. 현지 가이드와 여행객을 직접 연결함으로써 기존 패키지 상품의 문제점인 복잡한 유통구조로 인한 여행 상품의 비용 상승과 질 하락 문제를 해결했다. 개인 여행자가 자신의 일정에 맞춰 현지 가이드를 이용할 수 있게 함으로써 패키지여행과 자유여행의 장점을 결합한 것이다. 온라인 직거래를 통해 현지 가이드를 패키지여행사의 하청 구조에서 벗어나게 했다. 여러 가이드가 플랫폼에서 경쟁하다 보니 특색 있는 상품을 기획하는 가이드가 늘어났고 이는 다시 여행객이 마이리얼트립을 찾는 요인으로 작용했다. 2016년부터 주요 관광지의 박물관, 미술관 등의 입장권 판매를 시작하고, 2017년부터는 숙박, 2018년부터는 항공권 판매도 병행했다. 특색 있는 투어 상품으로 고객을 유인하고 입장권, 숙박, 호텔까지 원스톱으로 한 플랫폼에서 해결하는 편리성을 더했다. 2018년 9월 월간 거래액이 처음 100억 원을 넘었고, 2020년 1월 거래액은 517억 원으로 급성장했다. 그러나 해외여행 상품이 거래액 전체의 99%인 마이리얼트립 역시 코로나19의 영향에서 자유로울 수는 없었다. 코로나19 이후 한때는 월 거래액이 13억 원까지 급감했다. 위기 극복을 위해 마이리얼트립은 매출 비중 1%인 국내 여행 사업으로 피버팅(pivoting)했다. 그 결과, 2020년 7월에는 시리즈D 투자 유치에 성공했고 월 거래액도 회복해 그해 10월부터는 다시 104억 원 규모로 전년 동월 대비 30% 수준까지 회복했다. 여전히 어렵지만 전년 대비 모객 실적이 1% 수준에 머무르는 타 여행업체에 비하면 괄목할 만한 성과다. 이동건 마이리얼트립 대표와의 인터뷰를 바탕으로 마이리얼트립이 코로나 극복을 위해 매출 비중 1%인 국내 여행 사업을 회사의 주력 사업으로 피버팅한 과정을 분석했다. 코로나로 지옥을 경험하다 코로나19 사태 초기에만 해도 마이리얼트립 역시 다른 여느 여행업체처럼 이 위기가 수개월이면 지나갈 것으로 예상했다. 계절 요인이 강하게 작용하는 여행업계 특성상 1월은 전통적인 성수기에 해당한다. 계속해서 성장 가도를 달리던 마이리얼트립이었기에 12월 거래액은 475억 원, 1월 거래액은 사상 최고인 517억 원에 달했다. 그러나 2019년 12월 중순부터 우한 지역을 중심으로 원인불명의 폐렴 환자가 속출한다는 소식이 전파를 탔고, 우리나라 질병관리청 역시 2020년 1월 3일부터 대책반을 가동하기 시작했다. 급기야는 1월20일 국내에도 첫 코로나19 확진자가 발견됐고 아시아 여러 국가가 중국 관광객의 입국을 금지하는 등의 조치를 취하기 시작했다. 그러나 당시만 하더라도 이 감염병이 사스나 메르스처럼 아시아 지역에 국한될 것이라고 생각했다. 실제 2월 거래액은 1월의 절반 수준인 193억 원 규모로 줄었지만 전부 중국, 일본 등의 아시아 지역이었고 북미와 유럽 지역 거래액은 소폭 감소하는 데 그쳤다. 상황이 급변하기 시작한 것은 3월 무렵이었다. 1월21일 미국, 1월27일 독일에서 첫 확진자가 발생했는데 모두 우한 지역 방문자거나 중국인 접촉자에 의한 감염이었다. 당시만 하더라도 유럽질병통제센터 역시 코로나19가 유럽으로 유입될 가능성을 낮게 보고 있었다. 그러나 1월 말 중국 관광객에 의해 이탈리아에 유입된 코로나19바이러스로 결국 2월22일 이탈리아 북부 롬바르디아와 베네토주 소도시 10여 곳에 대한 봉쇄령이 내려졌고 3월10일에는 이탈리아 전 지역으로 검역이 확대되고 격리를 적용하는 등 유럽 내 집단 감염이 본격화됐다. 3월11일 세계보건기구(WHO)는 펜데믹을 선언했다. 마이리얼트립도 코로나19의 직격탄을 피해갈 수 없었다. 거래액은 3월 54억 원, 4월 13억 원으로 1월 대비 97%나 감소했다. 22만 건에 달하던 1월 예약 건수 역시 4월에는 1만 건으로 줄었다. 4월 중에는 하루 예약이 40건에 불과한 날도 있었다. 그렇다고 업무가 줄어든 것도 아니었다. 고객의 예약 변경과 취소 및 환불 요청이 급증하면서 3월부터 직원들은 매일이 야근이었다. 예약 취소 및 환불이 자동화되지 않았기에 모든 일을 전화로 처리해야 했다. 전 직원이 밤낮없이 고객 응대와 파트너사 연락에 투입됐다. 고객이 예약과 동시에 결제한 선수금을 환불 처리하면서 현금 흐름도 악화됐다. 마이리얼트립에는 지옥과 같은 나날이 이어졌다. 1%인 국내 여행으로 피버팅 돌파구가 필요했다. 예약 취소와 환불로 정신없던 3월 말, 마이리얼트립은 국내 여행 사업으로의 피버팅을 결정했다. 매출의 99% 비중을 차지하는 해외여행 사업을 두고 1%가 채 안 되는 국내 여행으로 피버팅하는 것은 새로 창업하는 것에 버금가는 결심이 필요했다. 우선 국내 사업으로의 방향 전환을 논의하는 비상경영 회의체를 구성했다. 투어, 티켓, 항공, 숙박 등 각 사업을 책임지는 팀장들을 주축으로 회사의 주요 인원이 모두 참여했다. 사업 조직은 국내 여행 상품을 소싱하고, 프로덕트와 개발 조직은 이를 웹과 앱상에서 최적화해 고객이 손쉽게 이용하도록 하는 데 주력했다. 그로스(growth) 조직은 고객 반응을 분석하고, 다른 조직에 피드백을 제공해 플랫폼 이용률을 높였다. 매주 모여 각자 진행 상황을 공유하고 서로 피드백을 주고받으며 해외여행 중심으로 설계된 플랫폼을 국내 여행 중심으로 서서히 바꿔나갔다. 이 중에서도 사업 조직은 변화의 대상이자 변화를 주도해야 할 주체가 됐다. 해외여행이 팬데믹 상황으로 불가능해진 이상 생존하려면 모두가 피버팅에 몰입하지 않을 수 없었다. 가장 먼저 논의한 것은 새로운 타깃 고객의 페르소나를 정의하는 것이었다. 여러 논의 끝에 ‘N박 이상의 여행을 계획하는 제주도 여행자’를 타깃으로 정했다. 사실 국내 여행이라고 해도 해외여행 못지않게 범주가 넓었다. 제주도를 5박6일을 가든, 부산을 1박2일 가든, 당일로 근교를 다녀오든, 하다못해 서울 시내 경복궁만 다녀와도 국내 여행이라고 볼 수 있다. 그리고 국내 여행에서 큰 비중을 차지하는 숙박의 경우 ‘야놀자’나 ‘여기어때’ 같은 강자가 이미 있었다. 유사한 상품 구성으로 접근해서는 승산이 없었다. 그러나 제주도는 달랐다. 우선 제주 여행은 시장 규모가 해외여행에 필적할 만큼 컸다. 김포-제주 노선은 전 세계에서도 바쁜 노선으로 꼽힌다. 2019년 한 해 동안 해외를 나간 관광객 수가 2800만 명인데 제주도를 여행한 내국인 수는 1300만 명으로, 내국인이 제주도에서 소비하는 돈은 약 6조 원에 이르는 것으로 추정된다. 제주도만 잘 공략해도 해외 시장의 부진을 만회하기에 충분했다. 무엇보다 제주도는 숙박도 중요하지만 항공권이 꼭 필요하다. 기존 업체가 제공할 수 없는 부분이다. 그리고 ‘제주도 한 달 살기’ 열풍이 보여주듯이 여행 기간이 길어지면서 특색 있는 투어 상품에 대한 수요도 커졌다. 제주도는 마이리얼트립의 강점인 항공권과 투어 상품을 함께 판매할 수 있는 최적의 환경이었다. 이렇게 핵심 타깃은 ‘제주도 장기 여행객’으로 좁혀졌다. 마이리얼트립이 해외여행 플랫폼의 선도자가 될 수 있었던 것은 다양한 현지 파트너를 발굴해 기존 여행사와 차별화되는 투어 프로그램을 제공했기 때문이다. 마찬가지로 제주도로의 성공적인 피버팅을 위해서도 마이리얼트립만의 차별화된 투어 상품을 발굴해서 입점시키는 것이 중요했다. 사업 조직 인원의 상당수가 제주도 투어 상품 발굴에 투입됐다. 불과 한 달 전만 해도 해외 여러 국가의 투어 상품을 발굴하고 관리하던 인원이었다. 인스타그램, 네이버 블로그, 페이스북, 현지 대학 등 모든 방법을 동원해서 제주도의 색깔을 드러내는 투어 상품을 찾았다. 괜찮다 싶으면 직접 가서 만나고 설득하는 작업을 이어갔다. 아직 여행 플랫폼에 익숙하지 않은 제주도민들을 설득하는 데 원격으로는 한계가 있어 아예 제주에 지사를 세우고 인원을 파견해 직접 발로 뛰며 여행지를 찾아다녔다. 그 결과, 3달 만에 1000여 개의 상품을 찾아 입점시키는 데 성공했다. 그런데 상품군이 마련됐는데도 불구하고 생각보다 판매가 부진했다. 막상 팔리는 것은 버스투어나 택시투어처럼 차량 렌트를 하지 않은 사람들이 이동 문제 해결을 위해 어쩔 수 없이 선택한 상품 위주였다. 판매 부진의 이유는 무엇일까? 심층 고객 인터뷰를 진행한 결과, 두 가지 문제점이 드러났다. 첫 번째 문제는 사람들 머릿속에 마이리얼트립은 해외여행 플랫폼이지, 국내 여행 플랫폼이 아니라는 인식이 강했다. 앱의 메인 화면도 여전히 런던, 도쿄같이 해외여행지 중심이었고 제주도 상품을 구매하기 위해서는 고객이 직접 찾아 들어가야 했다. 그러다 보니 정작 고객들은 마이리얼트립이 제주 여행 상품에 총력을 기울이고 있다는 사실을 알지 못했다. 이에 4월 중순부터 프로덕트와 개발 조직은 메인 화면을 제주 여행 중심으로 개편하는 작업을 본격적으로 시작했다. 3만여 개에 달하는 주력 해외여행 상품을 모두 덜어내고, 이제 갓 시작한 제주 여행 상품 1000여 개로 앱을 전면 개편하는 것은 파격적인 의사결정이었다. 특히, 4월에만 해도 코로나19가 수그러들고 하반기에는 다시 해외여행이 가능하리라는 기대감이 상존하던 시기였다. 두 번째 판매 부진의 이유로 제주도를 비롯한 국내 투어 상품에 대한 고객의 기대치가 낮다는 점이 발견됐다. 해외여행의 경우 상품 내용이 특별하지 않더라도 만족도가 높은 편이다. 예를 들어, 파리의 자전거 가이드 투어는 내용 자체는 단순하지만 파리라는 도시가 주는 설렘만으로도 충분한 만족을 준다. 그러나 제주도는 달랐다. 너무나 잘 알고 익숙한 곳이라 정말 특별한 경험을 할 수 있지 않다면 고객이 지갑을 열려고 하지 않았다. 차량을 렌트하고 고급 숙박시설을 이용하는 고객일수록 이런 경향은 더 심했다. 설명만 봐도 ‘와, 이거 재미있겠다’는 생각이 드는, 정말 독특한 경험을 할 수 있는 상품이 필요했다. 사업 조직 담당자들은 직접 발로 뛰며 현지 파트너들을 설득해 이미 입소문을 타고 유명해진 ‘해녀의 부엌’ 같은 인기 상품을 입점시켰다. 또 사업 조직 담당자들이 파트너와 협력해 기존 투어 상품을 변형해 새로운 형태로 기획하기도 했다. 이전에 해외 각지의 다양한 투어 상품을 기획하며 쌓은 역량이 빛을 발했다. 대표적인 사례가 ‘독립서점 속 비밀의 방 제주살이’ 상품이다. 작은 독립서점에서 일주일 살기 체험을 하는 프로그램인데 마이리얼트립 담당자가 제주도 내 독립서점 중 숙소를 겸하고 있는 곳을 설득해 기획한 상품이다. 그 외에도 모든 캠핑 장비를 대신 준비해줘 편리한 캠핑 체험이 가능한 ‘오름부터 모닥불 캠핑까지’, 반려견과 함께 제주도 오름을 체험할 수 있는 ‘댕댕이와 함께하는 오름 트래킹’, 제주 바다를 바라보며 요가를 배울 수 있는 ‘늦은 아침, 몸을 깨우는 요가’ 등 마이리얼트립만 제공할 수 있는 이색적인 투어 및 액티비티 상품의 가짓수를 늘려갔다. 국내 여행 사업으로의 피버팅은 제주도가 중심이 됐지만 그렇다고 다른 지역을 소홀히 한 것은 아니었다. 일부 자원은 국내 대표적인 여행지인 서울, 부산, 강원도, 경주, 여수 등지의 상품을 발굴하는 데도 투자했다. 일반적인 호텔, 티켓 상품 외에도 지역 관광지 가이드 투어나 스냅 촬영, 쿠킹클래스, 스포츠 액티비티 등 각 지역에 특화된 상품을 입점시켰다. 특히, 여행가이드 매니지먼트 기획사를 표방하는 스타트업 가이드라이브와 공동으로 차별화된 가이드 투어를 기획하기도 했다. ‘선지웅 가이드의 부산 구시가지 투어’나 ‘신기환 가이드의 덕수궁 투어’ ‘안지영 가이드의 한양도성길: 낙산야행’ 등이 대표적이다. 코로나 때문에 귀국한 유럽 현지 가이드들의 역할이 컸다. 또 6월에는 파트너십 체결을 통해 미식, 스파, 골프 등으로 카테고리를 확대했다. 테이블엔조이와 협력해 150개 이상의 국내 호텔 뷔페권과 인기 레스토랑 식사권을 할인된 가격에 제공하고 고급 호텔의 스파 상품을 판매했다. 자이언트골프와 제휴를 체결해 국내 1박2일 일정으로 구성된 120여 개의 골프 상품도 선보였다. DBR mini box I 독립서점 속 비밀의 방 제주살이 북스토어 ‘아베끄’는 2017년 7월 개관한 제주 내 독립서점이다. 책을 기증받아 다시 판매하는 시스템으로 수익금의 일부는 책 기증자 명의로 도움이 필요한 단체에 기부한다. 서점 안쪽에 1인용 숙소를 마련해 민박 영업을 겸하고 있다. 영업이 끝난 후 책방을 온전히 혼자 사용하며 밤새 원하는 만큼 책을 읽을 수 있다는 것이 숙소의 특징이다. 마이리얼트립은 ‘아베끄’의 기존 북스테이 상품을 1주일 단위의 장기 체험 상품으로 변화시키고 가죽 공예 클래스를 추가했다. 마이리얼트립에 상품이 입점된 후, 여행객은 예약 및 결제 과정이 간단해졌고, 북스토어 ‘아베끄’는 1주일 단위의 체류 투숙객을 모집하게 되면서 운영과 관리가 편해졌다. DBR mini box II 랜선투어 랜선투어는 마이리얼트립이 가이드라이브와 함께 선보인 비대면 해외여행 상품이다. ‘스튜디오 라이브’와 ‘현지 라이브’ 두 가지 유형이 있다. ‘스튜디오 라이브’는 주로 도슨트 가이드가 파리, 로마, 마드리드 등지의 박물관 전시물을 실내 스튜디오에서 실시간으로 설명하는 상품으로 2020년 6월 첫 출시했다. ‘현지 라이브’는 홍콩, 바르셀로나, 로마 등의 주요 관광지를 현지 가이드가 다니면서 실시간으로 설명하는 상품으로 같은 해 9월 선보였다. 두 상품 모두 ‘랜선 여행객’이 실시간으로 질문하며 가이드와 소통한다는 점이 특징이다. 최근에는 박물관이 아니라 재즈, 축구 등 장르를 다양화하고 있고 경주, 군산, 광주 등 국내 여행지도 추가했다. 여러 명의 영상 전문 PD팀이 참여하고 다채로운 보조 자료를 활용해 전체적인 완성도를 높였다. 랜선투어, 인터넷으로 떠나는 해외여행 마이리얼트립은 주력 상품을 국내 여행으로 바꾸는 한편, ‘랜선투어’라는 새로운 콘셉트로 해외여행 사업의 끈도 유지했다. 랜선투어는 마이리얼트립의 파트너인 ‘가이드라이브’가 처음 제안한 아이디어였다. 마이리얼트립은 코로나 발병 이전에도 가이드라이브와 함께 프리미엄 유럽 패키지 투어를 기획해서 판매 중이었다. 그런데 몇 달 지나지 않아 코로나로 유럽 여행이 불가능해지면서 가이드라이브는 물론 현지 가이드 모두 갑작스럽게 실업 상태에 빠졌다. 가이드들의 위기를 극복하기 위한 대안으로 생각한 것이 바로 비대면 여행 상품인 랜선투어다. 랜선투어는 현재 매출 비중이 크지 않음에도 가파른 성장세를 유지하고 있다. 랜선투어 출시 초기에는 고객 만족도가 높지 않은 편이었다. 영상 품질이나 편집이 미숙하기도 했고 현지 통신 사정이 여의치 않아 자주 끊기는 등의 기술적 문제가 있었다. 유럽의 경우 시차도 문제였다. 하지만 고객의 피드백을 지속적으로 반영해 개선한 결과, 랜선투어를 찾는 고객들이 점점 늘어나고 있다. 특히 랜선투어 상품을 구매하는 고객 중에는 아이와 함께 시청하는 고객이 생각보다 많다고 한다. 현지 가이드의 수준 높은 설명이 학부모의 역사, 문화에 대한 교육열과 맞아떨어진 것이다. 기업과 기관의 B2B 구매 비중도 증가 추세에 있다. 주요 기업 인사부에서 문의를 많이 해온다. 당장 올해 예산을 소진해야 하는데 해외 연수를 나갈 수 없으니 쿠폰 형태로 일시 구매한 후 직원에게 나눠주는 식이다. 최근에는 홍콩관광청의 지원으로 홍콩 현지 라이브 상품을 무료로 배포하기도 했다. 홍콩관광청도 코로나 시대에 한국 여행객에게 홍콩을 알릴 수 있는 좋은 방법이라고 판단한 것이다. 최근에는 몇몇 랜선투어 가이드를 중심으로 팬덤이 형성되기도 한다. 홍콩의 랜선투어는 1회 차 예약 고객이 3000명에 육박할 정도의 인기를 누리고 있다. 랜선투어가 제주도처럼 현재 회사 매출 회복에 직접적인 기여를 하는 것은 아니다. 하지만 새로운 시도를 통해 업계에서 선구적인 이미지를 구축하고, 현지 가이드가 적은 소득이라도 올릴 수 있는 계기를 마련했다는 점에서 의의가 있다. 코로나 종식 이후 많은 사람이 다시 해외여행에 나갈 텐데 그때를 대비해 현지 파트너 가이드들과 좋은 관계를 유지하는 데도 기여한다. 여행 서비스의 경쟁 요소는 여행 콘텐츠고, 여행 콘텐츠는 현지 파트너 가이드에서 나온다. 이들과의 관계 자체가 여행 산업의 경쟁력이다. 이 대표는 “플랫폼 서비스는 여행객만 고객이 아니라 플랫폼에 입점하는 파트너 가이드도 중요한 고객”이라고 말했다. Back To Basic 국내 여행 상품이나 랜선투어의 가장 큰 한계는 건당 수수료 매출이 적다는 점이다. 해외여행 대비 상품 가격이 낮기 때문이다. 예를 들어, 프랑스 베르사유궁전 투어는 인당 10만 원이 넘지만 부산 구시가지 투어는 2만5000원 수준이다. 제주 항공권은 왕복 10만 원 선이지만 유럽은 150만 원 수준이다. 국내 여행에서 해외여행과 비슷한 수준의 수수료 매출을 올리려면 거래 건수를 훨씬 더 늘려야 한다. 따라서 거래 과정의 전반적인 효율성이 담보되지 않는다면 국내 여행 사업의 확장은 대규모 적자로 이어질 위험도 크다. 이런 측면에서 마이리얼트립이 올해 연초에 겪은 대규모 취소, 환불 사태는 오히려 약이 됐다. 마이리얼트립은 과거 거래액이 2019년 2월 160억 원에서 2020년 1월 517억 원 규모로 3배 이상 성장하는 동안 백오피스 자동화에 신경 쓸 겨를이 없었다. 당장 매출을 늘리는 것이 급했다. 예약 취소, 환불을 전화로 처리하는 것은 구시대적인 방법이지만 업계 관행이라고 치부했다. 그러다 코로나 사태로 취소, 환불이 한꺼번에 몰리면서 백오피스 자동화에 대한 필요성을 인지하고 대대적인 개선에 나섰다. 그 결과, 지금은 대부분 상품의 예약, 취소, 환불 과정이 자동화돼 고객 문의가 폭주하더라도 신속하게 대응할 수 있는 시스템을 갖췄다. 실제로 해외여행 사업으로 잘나가던 시절보다 현재 예약 건수는 훨씬 더 많다. 항공권의 경우 작년보다 거래 건수가 2배 늘어났고 취소와 환불 건수도 그에 맞춰 훨씬 증가했다. 하지만 오히려 전체적인 업무량은 더 줄었다. 코로나 사태가 조직의 문제점을 수면위로 드러내고 내실을 다질 수 있는 계기가 된 것이다. 또 국내 여행 사업으로 방향을 전환하면서 플랫폼의 확장성 및 유연성 제고의 필요성을 확인했다. 플랫폼 서비스는 단순히 눈에 보이는 메인 화면의 사진과 레이아웃만 바꾸면 되는 것이 아니다. 플랫폼 구성 요소 하나하나가 모듈화돼 있지 않으면 일부를 변경하는 것이 다른 요소의 안정성에 영향을 미치기 때문이다. 전체적인 플랫폼을 모듈화해 마이크로서비스 아키텍처(MicroService Architecture)로 바꿔야 고객 반응이나 상황 변화에 재빠르게 대응할 수 있다. 이에 마이리얼트립은 2019년 3월 플랫폼 아키텍처 변경 작업을 시작해 2020년 10월에 마쳤다. 1년 7개월간의 장기 프로젝트였다. 개발 인력도 꾸준히 늘렸다. 현재 전체 직원 120명 중 50명이 개발 인력이며 더 충원할 계획이다. 피버팅의 성공 비결 2020년 3월 말에 발족한 비상경영 회의체는 7월로 종료했다. 국내 여행 사업을 하는 데 필요한 조직 정비가 어느 정도 완료됐기 때문이다. 약 3개월간 마이리얼트립은 내부 조직을 변경하고, 인원을 재배치했으며, 업무를 조정하고 새로운 업무를 부여했다. 주로 사업 조직의 변화가 가장 컸다. 신규 사업을 개발하는 글로벌 사업개발팀은 제주도 여행 상품을 발굴하고 기획하는 업무로 변경했고, 수요 예측을 통해 해외 관광지 티켓을 선구매하는 업무를 하던 커머스팀 인력은 국내 사업에 재배치했다. 프로덕트 담당자와 개발 인력은 백오피스 자동화와 플랫폼을 국내 여행 사업에 최적화하는 업무를 맡았다. 이런 피버팅의 결과, 거래액 규모도 어느 정도 회복했다. 4월 13억 원까지 떨어졌던 거래액 규모가 10월에는 일 4억5000만 원, 월 기준 104억 원까지 상승했다. 거래 건수가 기하급수적으로 늘었지만 생산성은 더 좋아졌다. 7월 말에는 3600만 달러 규모의 시리즈D 투자 유치에도 성공했다. 코로나 감염병은 언젠가는 끝난다. 사람들은 다시 해외여행을 갈 것이고 그때까지 생존한 회사가 시장 전체를 석권할 것이다. 지금은 ‘생존 ’그 자체가 중요하다. 그러나 마이리얼트립은 생존을 넘어서 위기 속에서 새로운 기회를 모색했다. 특색 있는 투어 상품과 수준 높은 가이드 투어를 선제적으로 기획해 천편일률적인 국내 여행 산업을 변화시키고 있다. 기존의 역량을 이용해 랜선투어 같은 새로운 콘셉트의 상품을 기획했다. 물론 마이리얼트립이 플랫폼 사업자이기에 유연성을 발휘하기 쉬운 측면도 있다. 유형자산 투자가 없고 상황에 맞춰 필요한 상품을 외부에서 소싱하면 되기 때문이다. 그러나 마이리얼트립이 보여준 고객 분석, 변화 관리, 인재 채용은 변화와 혁신이 필요한 이 시대 모든 기업이 배워야 할 성공 비결이다. 마이리얼트립의 피버팅 성공 비결은 첫째, 심도 있는 고객 분석, 둘째, 신뢰에 기반을 둔 조직 변화 관리, 셋째, 핵심 가치에 몰입하는 인재 채용으로 정리된다. 1. 고객 분석 우선, 마이리얼트립의 고객 분석 체계를 살펴보면 다음과 같다. 첫째, 고객이 작성한 상품 후기를 통해 고객 불만 요인을 파악한다. 마이리얼트립은 별점 1점짜리 상품 후기를 협업 툴 슬랙(Slack)을 통해 전 직원에게 공유하고 자신의 의견을 달 수 있도록 했다. 모든 직원이 고객 불만의 이유가 무엇인지 생각하고 해결 방안을 공개적으로 논의하도록 한 것이다. 둘째, 고객의 행동 변화를 분석하고 보여주는 BI(Business Intelligence) 대시보드를 구축했다. 대부분의 고객은 불만에 대해 아무 말도 하지 않는다. 행동이 변할 뿐이다. BI 대시보드는 마이리얼트립 앱에 접속한 사람이 어디를 클릭했고, 무엇을 검색했으며, 어느 페이지에서 얼마간 머무르는지, 어느 단계에서 앱을 나가는지 등 고객의 플랫폼 내 행동 데이터를 한눈에 보여준다. 셋째, 필요에 따라 고객 심층 인터뷰를 수시로 진행한다. 상품 후기의 세부 내용을 알고 싶거나, 특정 고객군의 행태를 구체적으로 파악하고 싶을 때 심층 인터뷰를 진행한다. 예를 들어, 제주도 항공권을 구매한 사람이 숙소는 왜 안 살까라는 의문이 들 때 해당 유형에 속하는 고객을 직접 만나 이야기를 듣는다. 마지막으로, 직원 각자가 직접 고객 데이터를 분석한다. 물론 그로스 조직 산하 데이터분석팀이 전반적인 고객 행태 분석을 진행하고 관련 조직에 분석 결과를 제공한다. 하지만 각 조직에서 필요한 고객 분석은 직접 수행하는 것이 마이리얼트립의 특징이다. 예를 들어, 특정 투어 판매가 지난주 대비 급감했다면 투어 담당자는 매출 하락 원인을 분석하고, 가설을 수립한 다음, 어떤 가설이 맞는지 자신이 직접 데이터를 추출해서 분석한다. 실제, 이동건 대표를 포함한 상당수의 직원이 SQL(Structured Query Language)을 다룰 줄 알고 분기별로 사내 교육도 진행한다. 직원 각자가 고객 데이터 분석을 직접 하다 보면 고객 정보 보호에 대한 문제가 불거질 수 있다. 이에 마이리얼트립은 2019년에 개인정보 보안 인력을 영입해 2020년 온라인 여행사 최초로 ISMS-P 인증을 획득했다. ISMS-P란 정부 산하 기관인 한국인터넷진흥원(KISA)에서 인증하는 정보 보호 및 개인정보보호 관리 체계를 의미한다. 이에 따라 마이리얼트립 직원이 고객 데이터를 분석할 때는 특정 개인을 식별할 수 있는 이름, 전화번호, e메일 주소 등의 개인정보를 알 수도, 열람할 수도 없다. 2. 변화 관리어 마이리얼트립의 변화 관리 과정에도 주목할 필요가 있다. 이 대표는 변화 관리의 핵심은 ‘솔직함’이라고 강조한다. 이 대표는 “조직 구성원에게 외부 환경 변화를 수용하도록 강요하는 것은 최악의 커뮤니케이션이다. 회사가 처한 상황을 솔직하게 전달하고 공감대를 형성하는 것이 무엇보다 중요하다”고 말했다. 직원을 지시의 대상이 아니라 설득의 대상으로 바라봐야 신뢰를 얻을 수 있다고 그는 강조한다. 또 “회사에 대한 신뢰가 없을 때 직원은 변화를 두려워한다”고 말했다. 실제, 마이리얼트립이 국내 여행 사업으로 피버팅하는 과정에서 일부 직원이 퇴사하거나 인사이동에 대한 불만 섞인 목소리가 나오기도 했다. 하지만 마이리얼트립은 인위적인 구조조정을 하지 않았으며 직원들이 동요할 때마다 오히려 이 대표가 직원 한 명, 한 명을 만나 회사가 처한 상황을 설명하며 코로나 이후의 변화될 모습에 대한 기대감을 심어줬다. 또한 정량 성과지표를 인사고과에서 배제하고 변화에 따른 업무 재배치가 인사고과에 더 유리하도록 조치해 평가에 대한 불안감도 해소했다. 3.인재 채용 그리고 이 모든 변화의 출발점은 핵심 가치에 몰입하는 인재 채용이라고 이 대표는 강조한다. 잘못된 직원을 채용해서 변화시키는 데 시간과 노력을 들이는 것보다 처음부터 제대로 된 직원을 채용하는 것이 합리적이고 경제적이라는 것이 그의 생각이다. 마이리얼트립의 다섯 가지 핵심 가치에 몰입하는 직원일수록 개인의 안위보다 회사 전체의 이익을 우선하고 행동할 것이기 때문이다. 그런 이유로 이 대표는 직원 채용에 업무의 상당 시간을 할애한다. 책상에 앉아 이력서를 검토하기보다는 핵심 인재를 직접 찾아 나서야 한다는 것이 이 대표의 철학이다. 이에 이 대표를 비롯한 팀 리더들은 직접 외부 핵심 인재 풀을 작성하고 관리한다. 물론 경력직만 채용하는 것은 아니다. 회사의 타깃 고객군이 2030세대인 만큼 이들의 관심사와 생각을 이해할 수 있는 신입 직원도 자주 채용한다. 그리고 회사 안에서는 직원들끼리 ‘님’으로 호칭을 통일하고 존댓말만 사용하도록 했다. 나이와 연차 때문에 직원 개개인의 창의성이 사장되는 것을 막기 위해서다. 시사점 마이리얼트립의 피버팅 사례는 격변하는 외부 환경에 기업이 어떻게 대응해야 하는지 알려준다. 첫째, 경계 관리(boundary spanning)를 조직 전체로 확대해야 한다. 경계 관리란 조직을 외부 환경 요소와 연결하고 조정하는 것으로 고객 정보나 기술 정보를 수집하고 가공하는 등의 업무를 의미한다. 전통적인 기업에서는 경계 관리를 특정 부서가 수행함으로써 기업 내 다른 부서가 외부 환경에 노출되는 것을 제한하고 운영 효율성을 제고한다. 그러나 마이리얼트립은 이와 반대로 전 구성원이 고객 후기를 보도록 하고 각자가 필요한 고객 분석을 수행하도록 했다. 조직 내 모든 구성원이 경계 관리 역할을 수행함으로써 환경 변화 대응력을 키운 것이다(Schwab, Ungson & Brown, 1985). 특히 마이리얼트립의 경계 관리 역할 확대는 피버팅을 위한 새로운 상품 개발에 큰 도움이 됐다. 다양한 경로를 통해 고객의 목소리에 귀를 기울이는 것은 신제품 아이디어를 얻고 이를 구현하며 홍보하는 데 핵심적인 역할을 하기 때문이다(Kim, Bae & Kang, 2008). 둘째, 변화 과정에 조직 구성원을 참여시키고 심리적인 안전을 제공해야 한다. 모든 변화 과정은 구성원의 사기가 급락하는 좌절의 시기를 겪는다(Schneider & Goldwasser, 1998). 이 시기에 리더가 구성원에게 변화의 필요성과 새로운 비전 대한 신뢰를 심어주지 못하면 조직은 결국 좌절의 늪에서 헤어나오지 못하고 와해된다. 이를 극복하려면 우선 변화 과정에서 조직 구성원의 광범위한 참여가 요구된다. 구성원이 변화에 참여하면 변화 활동을 통제할 수 있다고 느낀다. 그러면 심리적 안정을 갖게 되고 변화 활동을 더 잘 이해함으로써 실행에 몰입할 수 있다. 이는 변화에 의한 조직 구성원의 저항을 줄이는 방법이기도 하다. 또 변화는 새로운 방식을 받아들여야 하는 구성원에게 두려움을 유발하므로 이때 심리적인 안전을 제공하는 환경을 구축하는 것이 성공적인 변화 관리의 핵심이다. 이런 맥락에서 마이리얼트립이 비상경영 회의체에 많은 구성원을 참여시키고, 이 대표가 직접 나서 구성원을 설득하고, 인사고과에 있어 불리하지 않도록 한 것은 성공적인 피버팅을 위한 적절한 조치였다. 셋째, 핵심 가치를 중심으로 분권적 통제를 해야 한다. 규칙, 위계, 문서, 보상 등의 공식적 메커니즘에 기반을 둔 계층적 통제와 달리 분권적 통제는 비전, 신념, 핵심 가치 등을 강조한다(Walton, 1985). 특히 불확실한 외부 환경에서는 계층적 통제가 불가능하다. 상황 변화에 맞춰 위계 구조나 규칙을 매번 새로 짤 수 없기 때문이다. 불확실한 환경에는 분권적 통제가 효과적이다. 마이리얼트립은 다섯 가지 핵심 가치를 정의하고 중요 의사결정의 판단 기준으로 삼는다. 그리고 분권적 통제가 제대로 작동하게 하기 위해 인재 채용에 상당한 시간을 할애한다. 핵심 가치에 몰입하는 인재를 선발하는 것이 분권적 통제의 출발점이기 때문이다. 참고문헌 1. Kim, Joong Hyun, Zong-Tae Bae, and Shin Hyung Kang. (2008). "The role of online brand community in new product developm1ent: Case studies on digital product manufacturers in Korea." International Journal of Innovation Management 12(3): 357-376. 2. Schneider, David M., and Charles Goldwasser. (1998). "Be a model leader of change." Management Review 87(3): 41. 3. Schwab, Robert C., Gerardo R. Ungson, and Warren B. Brown. (1985). "Redefining the boundary spanning-environment relationship." Journal of Management 11(1): 75-86. 4. Walton, Richard E. (1985). “From Control to Commitment in the Workplace,” Harvard Business Review, March-April: 76-84. 강신형 교수는 카이스트 기계공학과를 졸업하고 카이스트 경영대학에서 경영공학 석사 및 박사 학위를 취득했다. LG전자 본사 전략기획팀에서 신사업 기획, M&A, J/V 등의 업무를 수행한 바 있으며 LG전자 스마트폰 사업부에서도 근무했다. 주요 연구 및 관심 분야는 경영 혁신으로 개방형 혁신, 기업벤처캐피털(CVC) 등과 관련된 논문을 발표했다. 저서로 『포스트 코로나 시대 사회가치경영의 실천 전략』이 있다. 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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마이리얼트립 데이터 조직의 성장기록
데이터가 흐르는 조직: Season2를 준비하며
안녕하세요. 마이리얼트립 그로스실에서 일하는 양승화입니다. 데이터가 흐르는 조직을 만들기 위한 마이리얼트립의 노력들을 예전에 소개해 드렸는데요. (벌써 2년 전이네요!) 이 글에서는 Data-Driven Company를 만들기 위해 그동안 진행해 온 일들의 성과와 앞으로의 과제에 대해서 이야기를 해 보려고 합니다. 데이터가 흐르는 조직: Season 1 리뷰 #1. SQL 스터디 7기 완료, 누적 수료자 100명 돌파 마이리얼트립이 사내 SQL 스터디를 진행한다는 사실은 여러 채널을 통해서 알려져 있는데요. 저희는 이 스터디를 이벤트성으로 한번 하고 끝내지 않고 기수제(!)로 꾸준히 진행하고 있습니다. 여러 번의 스터디 경험이 쌓이면서 커리큘럼도 점점 탄탄해지고 있는데요. 가볍게 한두 시간 교육을 진행하고 끝나는 게 아니라, 스터디를 수료하면 실제 업무에 SQL을 활용할 수 있는 것을 목표로 아래와 같이 꽤 시간을 들여서 intensive하게 스터디를 진행합니다. (스터디 참여자들은 아래 과정을 모두 완료해야 수료할 수 있어요) SQL 문법 기초 강의 3시간 SQL 문법 동영상 강의 자율학습 8시간 (+a) 분석용 테이블 스키마 & BI 툴 사용법 강의 2시간 중간 과제 제출 5회 최종 과제 제출 스터디를 지속적으로 진행하는 것 자체가 Data-Driven 분위기를 만드는 데 크게 기여하고 있고, 구성원들이 실제로 스터디를 통해 데이터와 친숙해지고 이를 적극적으로 업무에 활용하고 있어요. 한 번의 스터디에서 완벽하게 학습하지 못했다면 스스로 재수, 3수를 해서 스터디를 수료하는 문화도 생겼습니다. 신규 입사자에게는 SQL 스터디가 회사의 데이터에 대한 이해도를 높이고, 팀 내 다른 멤버들과 눈높이를 맞추는 온보딩 세션처럼 활용되기도 합니다. 지금까지 7기의 스터디를 진행했고, 누적 100명이 넘는 SQL 스터디 수료자가 나왔는데요. 몇 분의 수강 후기를 아래에 짧게 소개합니다. "여행자경험팀의 중요 지표인 ‘업무 효율화를 통한 불필요한 CS 인입 감소’ 방법에 대해 고민하던 시기에, 데이터를 직접 추출해서 업무에 활용할 수 있는 사내 SQL 교육이 열린다는 사실을 접해 참여하게 됐습니다. 교육 및 실습을 업무와 병행하면서 진행하다 보니 어려움도 있었지만, 교육시간을 통해 효율화에 필요한 데이터를 추출할 수 있는 방법을 하나 둘씩 배우다 보니 흥미를 느껴, 별도로 책도 구매해서 추가적으로 공부도 열심히 했었던 것 같습니다. 교육 이후 공급처 별 취소 데이터와 주요 문의 유형에 대한 지표를 확인하며 고객 CS를 체계화해서 분석하는데 적극 활용하고 있습니다. 무엇보다 긍정적인 변화는 다른 부서와 업무 논의를 할 때 근거 데이터를 직접 만들어서 제시할 수 있는 스킬이 생긴 점입니다. 또한 기존에 수작업으로 처리하던 작업들을 리대시를 통해 손쉽게 데이터로 추출하여 훨씬 효율적으로 업무를 할 수 있게 되었습니다. 앞으로 더 많은 노력이 필요하겠지만 SQL 교육으로 인해 많은 것들이 달라진 걸 느끼고 있고, 이런 교육 기회를 만들어준 데이터분석팀에 다시 한번 감사 인사를 드리고 싶습니다. (여행자경험팀 안윤길님)" "사업부서인 만큼 거래액과 상품 관련 데이터를 봐야할 일이 많은데 마침 직접 데이터를 추출할 수 있는 SQL 교육이 열려 수강하게 되었습니다. 비개발자인만큼 데이터부분에 지식이 전혀 없어 걱정했지만 필요한 지식은 온라인 강의로 빠르게 습득하고 실무데이터 기반으로 바로 실습하여 수강 중에도 실무에 큰 도움이 되었습니다. 스터디 중 매일 제출하는 과제가 어려워 다소 부담스러웠지만, 끝까지 포기하지 않고 수료할 수 있었습니다. 수료 후 간단한 데이터는 직접 추출하고, 데이터를 활용하여 여러 가지 새로운 시도를 하고 있습니다. 실제 업무에서 지역별 매출 추이를 보며 새롭게 떠오르는 지역이 있는지 확인하여 소싱 우선 지역을 정하거나, 상품별 리드타임을 추출하여 각 상품별 어울리는 채널로 마케팅을 요청할 때 SQL을 활용합니다. 또한 팀의 목표치에 얼만큼 도달했는지 daily, weekly, monthly로 한눈에 볼 수 있는 대시보드를 만들어 활용하고 있습니다. 이전에는 직관이나 감으로 진행했던 일들을 이제는 데이터 기반으로 진행할 수 있고, 데이터를 바탕으로 타 부서와의 협업을 더욱 수월하게 이끌어낼 수 있게 되었다는 점에서 크게 도움이 되었습니다. (BD-Experiences팀 차희연님)" "사실 교육을 접한 시기가 입사 초기였기 때문에 무엇이든 배워보고 싶은 막연한 마음으로 스터디에 참여하였습니다. 당시 사업팀 소속으로 담당하고 있던 지역, 상품, 파트너별 예약건과 거래액 데이터를 확인하는 등 활용할 수 있는 범위가 넓다는 것을 깨닫고 더 열심히 참여하게 되었습니다. 스터디 기간 동안 업무 시간 외에 퇴근 후 스스로 공부해야 할 시간을 확보해야 하고, 개인적으로 예정해둔 휴가 일정과 겹쳐 벼락치기로 과제를 제출했던 기억이 있습니다. 피곤하긴 했지만 끈질기게 시도하는 과정에서 성취감을 느끼기도 했고, 비록 결과가 잘 나오지 않더라도 여러 방법을 시도해보는 과정 자체가 공부가 되었다고 생각합니다. 현재는 플랫폼경험팀 소속으로 쿼리를 통해 상품별 캘린더 오픈율이나 상품 만료 기한을 확인하여 상품을 미리 업데이트하고 있습니다. 최근 유연환불규정이라는 정책을 시범적으로 도입했는데 이를 시행하기 전후 예약 수과 결제전환율을 비교해보는 데도 SQL을 활용합니다. 무엇보다 의사결정을 해야할 때 근거로 제시할 수 있는 데이터가 무엇인지 고민해보고 스스로 추출해볼 수 있다는 점이 뿌듯합니다. (플랫폼경험팀 이유정님)"   #2. 사업부별, 주제별 Dashboard & Query 공유 환경 마이리얼트립은 redash라는 BI툴을 전사적으로 사용하고 있고, 누구든 자유롭게 쿼리와 대시보드를 생성해서 활용하고 공유할 수 있습니다. 특히 각 사업부서에서 필요한 지표를 모아놓은 대시보드의 경우, 하나하나 데이터분석팀에 요청하지 않고 스스로 핵심지표를 정의해서 직접 대시보드를 만들도록 독려합니다. (물론 기술적으로 어려운 부분은 데이터분석팀이 지원합니다.) 간단한 데이터 추출이나 반복적인 대시보드 제작을 각 부서에서 스스로 할 수 있기 때문에, 데이터분석팀은 크로스셀, 탐색경험 개선과 같은 Cross-Functional한 주제나 검색/추천 로직개선 등 기술적인 문제에 더 집중할 수 있습니다. 실제로 사내 BI툴에서 만들어진 대시보드를 보면 데이터분석팀 외 멤버들이 만들어서 활용하고 있는 것들이 훨씬 많고, 주제도 엄청나게 다양한 것을 확인할 수 있습니다. 대시보드 Created by...가 이렇게 다양합니다. 실제로 이러한 부서별 핵심지표 선정과 대시보드 관리를 응원하기 위해서, 팀별 대시보드 Competition과 같은 이벤트를 진행하기도 했습니다. 재고관리 데이터를 효율적으로 집계해서 보여준 커머스사업팀이 1등을 하며 두둑한 회식비를 받아갔던 기억이 나네요. 대시보드 컴피티션 컴피티션 공지글 #3. 주요 도메인에 대한 데이터 파이프라인 구축 마이리얼트립 데이터분석팀이 생긴 시점에는 transaction에 대한 데이터만 볼 수 있는 상태였는데요. (이마저도 별도 분석용 데이터마트는 없었음 ㅠㅜ) 보다 입체적인 데이터를 확인하기 위해서, 다양한 소스의 데이터를 가져오고 가공하는 데이터 파이프라인 구축을 지속적으로 진행했습니다. 초기에는 데이터분석팀 자체적으로 진행했지만, 중간에 데이터 엔지니어분들이 합류하면서 훨씬 더 고도화된 데이터 파이프라인을 만들 수 있었습니다. 대표적인 것들 몇 가지를 소개하면 아래와 같습니다. 모바일앱 로그 수집/분석: 이전에 별도 포스팅으로 소개해 드렸는데요. Firebase 기반의 앱 로그 분석 체계를 만들었습니다. 앱에 접속한 마이리얼트립 사용자들의 상세한 Use Flow를 파악하는데 큰 도움이 되었습니다. 마케팅 데이터 파이프라인: 마찬가지로 이전에 별도 포스팅으로 소개했는데, 페이스북과 네이버 구글 등 주요 마케팅 플랫폼 API를 연동해서 굉장히 상세한 레벨로 마케팅 성과분석을 할 수 있는 시스템을 만들었습니다. 마이리얼트립에서는 네이버 광고의 검색어 하나의 성과도 모든 구성원이 확인할 수 있습니다. 또한 Appsflyer, Braze 등 마케팅 분석과 자동화 툴의 데이터도 raw level로 쌓고 확인할 수 있는 구조를 만들었습니다. 호텔/여행자보험 등 외부 transaction 파이프라인: 마이리얼트립에서 제공하는 여행 카테고리 일부는 마이리얼트립이 아닌 Affiliate 제휴사에서 예약과 결제를 진행하는데요. 이 데이터들을 잘 받아와서 내부 예약 Mart와 통합하는 작업도 완료되었습니다. 항공 데이터 파이프라인: 누군가 레거시(legacy)시스템의 끝판왕을 물어보면 저는 항공이라고 말할 것 같네요 ㅠㅜ 수십 년(?)간 쌓여온 복잡한 로직, 수동으로 처리하는 다양한 업무, 알아보기 힘든 데이터, 스키마를 파악하기 어려운 수백 개의 테이블이 뒤섞인… 정말 어떻게 손대야 할지 막막한 분야였는데요. 분석팀 멤버들이 항공 서비스 로직을 하나하나 익히고, 데이터 엔지니어 분들과 함께 필요한 데이터 한땀 한땀 정리해서 항공 데이터 마트를 완성하면서 큰 마침표를 한번 찍었습니다. 국내에서 항공 데이터를 그 어떤 회사보다 잘 정리해서 보유한 회사라고 자신있게 말씀드릴 수 있어요. 데이터 분석가 업무의 80%는 데이터를 수집하고 전처리하는 데 사용된다는 어느 설문조사 결과가 떠오르네요. 물론 데이터플랫폼팀이 생기고 데이터 엔지니어분들의 지원이 많아지면서, 이런 업무들을 훨씬 더 수월하게 진행하고 있긴 합니다. 무엇보다 좋은 분석 환경은 공짜로 주어지는 게 아니라는 점을 다들 이해하고 있고, 분석가와 엔지니어 모두 이러한 환경을 만들기 위해 노력하고 있습니다. #4. 데이터 중심의 프로덕트 개선 데이터를 잘 쌓아도, 결국 그걸 잘 활용해서 프로덕트 개선까지 연결되어야 의미가 있겠죠? (마이리얼트립에서는 데이터 분석 보고서…는 쓰지 않습니다. 어쨌든 결과적으로 프로덕트가 개선되었는지, 혹은 업무 프로세스가 변화했는지가 중요하니까요.) 대외비라 하나하나 자세하게 공유하긴 어렵지만, 서비스 메인화면을 구성하는 것부터 티켓 재고를 관리하는 것까지 서비스 곳곳에서 데이터가 굉장히 잘 활용되고 있습니다. - 앱 주요 화면의 클릭지표를 바탕으로 UI/UX 개선 방향을 정의하고 성과를 측정합니다. - 예약 데이터를 바탕으로 추천 상품을 선정하고, 서비스와 마케팅의 다양한 접점에서 크로스셀을 유도합니다. - 사업부별, 상품유형별 마케팅 비용과 take-rate을 측정하고 관리함으로써 전사 수익 지표를 촘촘하게 관리합니다. - CS를 통해 인입된 문의 유형과 내용을 분석해서 서비스 개선 우선순위를 제안하고, 반복되는 업무를 자동화 시킵니다. - 항공 예약데이터 분석을 통해 노선별 할인율을 관리하고, 볼륨 인센티브 전략을 수립합니다. - 새로운 운영정책(eg.유연환불정책)을 전면적으로 도입하기에 앞서 미리 테스트를 진행하고 그 효과와 리스크를 점검합니다. - 티겟 판매 데이터 예측을 통해 재고를 관리하고 주문 시점과 볼륨을 선택합니다. - (…등등등) #5. ISMS-P 인증 많은 회사들이 데이터 접근성을 폭넓게 보장하기 어려운 이유로 ‘보안’을 드는데요. 데이터 접근성과 보안은 양립할 수 없는 주제일까요? 저희는 그렇지 않다고 생각합니다. 마이리얼트립은 ‘높은 수준의 데이터 접근성’과 ‘높은 수준의 개인정보 보호’를 모두 갖추기 위해서 노력해왔고, 결과적으로 안전하게 고객 데이터를 관리하면서 동시에 데이터를 전 직원이 잘 활용하는 회사를 만들고 있습니다. 마이리얼트립은 올해 여행업계 최초로 ISMS-P 인증을 받았습니다. 물론 이 과정에서는 데이터 조직 뿐 아니라 개발 조직과 비즈니스 조직 모두가 하나되어서 인증 심사를 준비했었구요. 데이터 관리와 활용에 대해 높은 수준의 컨센서스가 전사적으로 확보되어 있습니다. 데이터가 흐르는 조직: Season 2 과제와 목표 2021년을 준비하면서, 마이리얼트립 데이터 조직의 지향점을 새삼 생각해보고 있습니다. 그동안 해 왔던 것들이 시즌 1이었다면, 이제는 더 흥미로운 시즌 2가 기다리고 있다고 생각합니다. 마이리얼트립이 지향하는 No 1. Travel-Tech Leader가 되기 위해서는 무엇보다 데이터 활용이 중요하다는 걸 알고 있고, 앞으로도 지속적으로 많은 투자를 할 생각입니다. 무엇보다 마이리얼트립에는 데이터에 기반해서 풀어야 하는 새로운 문제들이 많이 기다리고 있습니다. 마이리얼트립 데이터 조직에서 바라보고 있는 시즌 2 로드맵에는 아래와 같은 내용들이 포함되어 있습니다. #1. 업그레이드된 로그플랫폼 마이리얼트립 모바일앱의 경우 지금도 로그 단위 분석이 가능하지만, 웹 사용자에 대해서는 아직도 Google Analytics 등을 이용한 aggregated data에 의존하는 부분이 많습니다. 마케팅이나 CRM 액션의 랜딩이 웹서비스인 경우가 많은데, 웹 로그를 상세히 볼 수 없는 부분이 늘 아쉬웠습니다. 실제로 사업부서에서 Use Flow 관련해서 물어보시는 질문의 많은 부분이 이 부분에 대한 데이터이기도 하구요. 현재 데이터플랫폼팀 주도로 웹 로그플랫폼 구축 프로젝트를 진행하고 있습니다. 로그플랫폼이 한 단계 업그레이드되면 훨씬 더 디테일한 정보들을 바탕으로 Product와 Business의 문제들을 잘 풀어낼 수 있을 거라고 기대합니다. #2. 웹/앱 연계 분석 및 Product 개선 로그플랫폼이 본격적으로 활용되면 웹과 앱의 행동 데이터를 통합해서 볼 수 있기 때문에 지금보다 훨씬 더 개인화된 추천과 상품 탐색 경험을 제공할 수 있습니다. 마이리얼트립에 있는 상품이 3만개가 넘어가면서, 진짜 좋은 상품인데 잘 알려지지 않아서 내부적으로 아쉬운 경우가 너무 많았거든요. 더불어서 Appsflyer, Braze 등의 3rd party 툴을 이용한 퍼포먼스/CRM 마케팅 고도화 측면에서도 여전히 하고 싶은 게 많습니다. 맥락에 맞는 디퍼드 딥링킹 사용, User Segment에 기반한 CRM 자동화 등등 재미있고 도전적인 주제가 줄 서서 기다리고 있네요. #3. A/B 테스트 툴 도입 및 실험 확대 그동안 Firebase의 remote config나 Google Optimize 등을 통해서 A/B 테스트를 진행해 왔는데, 아무래도 실험 결과 raw data를 취합하고 통계적 유의미성을 체크하고… 하는 과정에서 데이터분석가 개개인의 인풋이 많이 들어갔던 게 사실입니다. 앞으로는 A/B 테스트 활용 빈도를 더 늘리고 이를 통한 UI/UX 개선을 빠르게 진행하기 위해 본격적으로 A/B테스트 툴 도입을 고려하고 있습니다. 더 많은 가설을 더 빠르게 테스트함으로써 제품 개선 속도가 훨씬 더 빨라질 것으로 기대합니다. #4. 로그 정합성 관리 수집하는 데이터의 종류가 늘어나고 지속적으로 서비스가 업데이트되면서, 신뢰할 수 있는 데이터를 잘 쌓고 관리하는 일이 굉장히 중요해졌습니다. 최근에는 내부적으로 마케팅에서 활용하는 다양한 이벤트와 카탈로그 소스를 전체적으로 점검하면서 데이터 정합성 체크를 했는데요. 웹/앱 로그 역시 변경분에 대한 관리를 꾸준히 진행해서 항상 믿을 수 있는 데이터 기반으로 분석할 수 있도록 노력을 기울이려고 합니다. 분석 환경이 고도화될수록, 로그 정합성에 대한 투자가 꼭 필요하다고 생각합니다. Garbage In Garbage Out! 이상으로 마이리얼트립 데이터 조직의 지난 발자취와 앞으로의 목표에 대해서 간단히 소개해 드렸습니다. 마이리얼트립이 우리나라에서 데이터 분석이나 모델링을 가장 잘 하는 회사…라고 말할 수는 없지만 ^^;;; 데이터에 기반해서 주어진 문제를 풀고, 이를 서비스에 반영하려고 끊임없이 노력하는 회사라고는 자신있게 이야기 할 수 있습니다. 여행과 관련한 다양한 데이터를 만날 수 있고, 커머스 서비스가 가지는 일반적인 데이터(회원, 상품, 결제)도 살펴볼 수 있는 흥미로운 비즈니스 모델을 가지고 있습니다. 무엇보다 데이터 엔지니어와 데이터 분석가의 협업이 정말 잘 이루어지고 있기 때문에, 데이터 분석가로 일하기에 정말 좋은 회사라고 생각합니다. 혹시 마이리얼트립 데이터분석팀에서 함께 하고 싶다면, 지금 열려있는 채용 포지션을 놓치지 마세요! 즐겁게 일하고, 함께 성장해요. → 마이리얼트립 데이터분석가 채용 바로가기 데이터 분석가 외에도 여행의 미래를 함께 혁신해 갈 동료를 모시고 있습니다. 그 외 포지션에 관심 있으시다면! → 마이리얼트립 채용 포지션 전체 보기 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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우리는 Experience 개발팀입니다(2)
우리가 되고자 하는 것
우리 팀을 소개합니다 이전 글 : 우리는 Experience 개발팀입니다 — 1편 (우리가 해야만 하는 것) 안녕하세요. 저는 마이리얼트립에서 2년 반 넘게 개발팀을 리딩하고 있고, 현재는 Experience 개발팀을 맡고 있습니다. 지난 편에서는 우리 팀이 조직에서 어떤 역할을 해야 하는 지에 대한 내용이었습니다. 이번 편에서는 우리가 그리고 있는 팀의 모습은 어떤 것인가에 대해 얘기해보고자 합니다. 아래부터는 전 편과 동일하게 저의 생각을 가감 없이 잘 전달할 수 있도록 평어체로 쓰도록 하겠습니다. 양해 부탁드립니다.   우리가 되고자 하는 것 처음에 우리가 되고자 하는 것을 고민했을 때, 우리를 특징짓고 상징할 수 있는 어떤 이미지가 있으면 좋겠다고 생각했다. 저 팀은 ❍ ❍ 해. 저 팀이랑 일하면 ❍ ❍ 해. 일단은 팀원들이 팀 안에서 일하는 것을 즐거워하기를 바랐다. 하지만 단순히 Fun 하나만을 말하고 싶지는 않았다. 그것만으로는 팀의 성과를 끌어낼 수 없다. 동료와 함께 하는 것이 재밌을 뿐만 아니라 신나고 흥미진진해야 한다. 우리가 스스로 그럴 수 있다면, 협업하는 다른 팀도 우리와 그렇게 일할 수 있지 않을까? 그래서 떠오른 단어가 바로 Exciting이었다. (Experience와 라임도 맞고~) 이러자는 얘기는 아닙니다 그런데 “우리는 Exciting 해!” 라고 자신 있게 말하기 위해서는 조금은 더 구체적인 것이 필요했다. 그래서 우리 팀을 Exciting하게 만들기 위한 4가지 실천방안을 만들었다. 1. 해결책에 앞서 문제에 집중 앞에서 언급한 대로 우리의 일은 고객이 겪고 있는 문제를 해결하는 것이다. 그래서 누군가는 문제를 들고 온다. 하지만 꼭 문제만 오는 것은 아니다. “이런 문제가 있으니, 이렇게 해주세요.” 라고 해결책까지 같이 오는 경우가 종종 있다. 그런데 여기에 함정이 도사리고 있다. 문제와 함께 오는 해결책은 어쩌면 문제를 해결하는 것보다 더 많은 사이드 이펙트를 만들어내거나 심지어 실제로는 문제를 해결하지 못할 수도 있다. 그래서 해결책이 함께 오는 경우에는 한 번쯤은 비판적으로 바라볼 필요가 있다. 정말 이렇게 하면 문제를 해결할 수 있을까? 그리고 또 하나의 함정이 있다. 해결책과 문제, 둘 사이의 주객이 전도되어 버리는 것이다. 해결책의 난이도가 높을수록 그에 대한 고민이 깊어지는 나머지, 문제가 정확히 무엇인지 파악하기도 전에 어려운 해결책을 어떻게 달성할 수 있을지에 더 집중하게 된다. 그러다 보면 때때로 해결책을 달성하기 위해 생겨나는 문제들이 원래 해결하려고 했던 문제를 가려버리거나, 오히려 더 커지는 결과를 가져오기도 한다. (아마 다들 많이 경험하지 않았을까 싶다.) 너트를 풀려면 이 정도는 돼야지.. 음? 꽤 많은 고민과 노력으로 해결책을 달성했는데 그게 실제로는 문제를 제대로 해결하지 못한다면, 조직 측면에서의 리소스 낭비는 물론이고 구성원들이 자괴감을 느끼게 될 가능성이 높다. 해결책보다 문제에만 집중하자는 얘기를 하려는 것이 아니다. 해결책에 당장 집중하기 전에 정말 문제를 해결할 수 있는 것인지, 정말 최선의 해결책인지 한번 생각해보자는 것이다. 개발자는 문제를 해결하고 나면 스스로 만족감을 얻기도 하지만, 문제를 겪고 있던 고객에게서 좋은 피드백을 받았을 때 보람과 만족감을 얻는다고 생각한다. 어렵게 개발했는데 고객에게서 이전보다 상황이 나아지지도 않았네요. 이건 생각했던 것보다 불편하네요. 왜 이런 식으로 됐는지 모르겠네요. 이런 반응을 얻게 된다면 개발자는 심한 좌절감과 분노에 휩싸이게 될 거다.그래서 문제를 제대로 해결하기 위해 문제를 잘 정의하고, 해결책의 실효성과 적절성을 의심해보는 습관은 결국 개발자 자신을 즐겁게 만드는 길이라고 생각한다. 이 실천방안은 마이리얼트립의 핵심가치 중에 고객 중심, 임팩트에 대한 집중과 연관되어 있다. 2. 더 나은 해결방안을 찾는 노력 이제 문제를 잘 정의해서 파악했고 적절한 해결방안을 정했다. 그런데 문제라는 것은 항상 돌고 돈다. 한 번 겪은 문제가 다른 조직, 다른 시간, 다른 상황에서 동일하게 발생하는 건 개발자로서 종종 겪게 되는 일이다. 그러면 한 번 해결했던 문제니까 예전에 선택했던 해결방안을 동일하게 적용하면 되겠다고 생각하고 그렇게 하게 된다. 한 번 해봤으니까 가장 쉽고 빠르다. 하나의 문제를 해결하기 위한 방법은 사실 꽤 다양하다. 그래서 우리는 그중에서 상황에 맞는 최선의 방안을 택하게 된다. 그런데 이 상황이란 게 당연하게도 그때그때 다르다. 기술의 발전은 빠르고 해마다 새로운 언어, 새로운 프레임워크, 새로운 기술들이 대두된다. 예전에는 최선이라고 생각했던 선택이 지금은 아닐 수 있다는 말이다. 개발자의 숙련도나 참여하는 인원 등 업무의 상황도 그때그때 다를 수 있다. 한 명의 개발자만 투입할 수밖에 없는 상황이라 어쩔 수 없이 리소스가 적게 드는 차선을 선택했다면, 다음에 리소스가 충분한 상황에서는 최선을 선택해 볼 수 있는 여지가 생긴다는 것이다. 우리가 문제를 해결하는 방법도 이렇게 발전해야 한다. 이렇듯 문제를 해결해야 하는 시점의 상황이 매번 달라질 수 있기 때문에, 한 번 해결해봤던 문제라고 하더라도 그 당시 선택했던 해결방안이 지금도 최선인지를 항상 고민해봐야 한다. 항상 더 나은 것을 생각하고 시도할 때 우리도 개발자로서 한 단계 더 성장할 수 있다. 나의 성장은 자신도 기쁜 일이지만, 팀의 성장이고 기쁨이기도 하다. 이 실천방안은 마이리얼트립의 핵심가치 중에 고객 중심, 최고 수준 요구와 연관되어 있다. 3. 주도적이고 적극적인 협업 이건 당연한 거 아니냐고 얘기할지도 모르겠지만 생각보다 쉽지는 않다. 주도적이고 적극적이 되기위해서는 생각보다 훨씬 더 부지런해야 하고, 매번 찾아오는 귀차니즘을 이겨내야 한다. 사람은 본능적으로 편한 것을 추구하기 마련이다. 그래서 어렵다. 팀 내에서만 진행되는 업무도 많겠지만, 우리 팀의 경우 다른 팀과의 협업을 통해 진행되는 업무들이 많다. 따라서 팀 간에 유기적으로 잘 협업할수록 전반적으로 업무도 속도감 있게 진행된다. 그런데 생각보다 그렇지 못한 경우를 많이 보게 된다. 여러 직군이 함께 진행하는 하나의 프로젝트를 예로 들어보자. 내가 해야 하는 부분은 다하고 넘겼어요. 피드백을 기다리는 중이에요. 위와 같은 상황 자체는 크게 문제가 없다. 그런데 피드백을 기다리는 시간이 길어지고 있는데 아무도 그것에 대해서 챙기지 않는다면 문제가 된다. 길어지는 이유는 여러 가지가 있을 것이다. 요청을 받은 쪽이 다른 업무로 바빠서 Follow-up 하기 어려울 수도 있고, 심지어 요청을 전달받았는지조차 잊어버리고 있는 경우도 생길 수 있다. 그렇게 업무가 진행되지 않고 멈춰있는 상황에서 무작정 업무가 진행되길 기다리거나 PM과 같은 관리자가 알아서 챙겨주기를 기다릴 수는 없는 노릇이다. 그런 상황에서 나에게 그나마 여유가 좀 있다고 한다면, 왜 지연되고 있는지를 확인해 보고 내가 지연상황을 해결하기 위해 도울 일은 없는지 적극적으로 챙겨보는 자세가 필요하다. 답변 올 때까지 잠이나... 잘 순 없으니 협업의 과정에서 지연되는 상황들이 많아질수록 업무의 효율은 떨어지고 그에 따라 일정은 늘어지며 결국 구성원들의 의욕도 떨어져만 간다. 프로젝트 전체가 성공하지 못한다면 내가 맡은 부분만을 아무리 잘 해냈다 하더라도 그 결과를 인정받지 못하기 마련이다. 그렇기 때문에 프로젝트에 참여하는 구성원들은 단지 자신의 역할만을 잘 수행하는 것에 그칠 게 아니라 프로젝트가 성공할 수 있도록 모두가 주도적으로 함께 노력해야 한다. 이 실천방안은 마이리얼트립의 핵심가치 중에 프로페셔널, 빠른 실행력과 연관되어 있다. 4. 빠르고 즉각적인 피드백 개발자로서 다른 동료로부터 업무요청을 받거나 업무 관련 문의를 받게 되는 일은 빈번하다. 그리고 보통 그때는 이미 다른 업무를 진행하고 있는 경우가 많다. 그래서 요청이나 문의가 들어오면 바쁘다는 핑계로 못 본 척하거나 받아놓고 함흥차사인 경우가 있다. 이렇게 되면 업무를 요청한 동료의 입장에서는 업무의 흐름이 끊기기도 하고, 언제 답이 올지 알 수 없으니 다른 업무를 맘 편히 진행할 수도 없다. 물론 요청이 왔을 때 빠르게 답을 줄 수 있다면 가장 좋겠지만, 모든 업무 요청을 바로 대응하는 것도 현실적으로 어려울 수 있다. 그렇다면 적어도 요청하는 동료가 무작정 기다리지 않도록 언제쯤 답변이 가능할지라도 빠르게 알려줘야 하지 않을까? 그러면 요청을 한 동료 입장에서는 일단 약속한 시각까지는 마음 편히 다른 일에 신경을 더 쓸 수 있다. 피드백이 빠를수록 조직의 속도는 올라간다 요청에 대한 반응이 빠르고 즉각적일수록 조직 전체적인 타임로스를 줄이면서 자원을 효율적으로 활용할 수 있고, 조직의 전반적인 업무 퍼포먼스도 올라간다. 우리가 이렇게 서로의 처지를 생각하고 이해하면서 요청에 대한 반응을 신경 쓴다면, 의미 없이 기다리는 시간들이 줄어들고 각자 업무에 좀 더 집중할 수 있으니, 일하는 게 좀 더 신바람 나지 않을까? 이 실천방안 역시 마이리얼트립의 핵심가치 중에 프로페셔널, 빠른 실행력과 연관되어 있다. 정리해보자 이제 앞에서 했던 모든 얘기를 종합해보자. 새로이 팀에 합류하려는 분이, 아니면 팀 외부의 누군가가 나에게 Experience 개발팀은 어떤 팀이냐고 물어본다면, 나는 아래와 같이 답할 수 있을거다. Experience 개발팀은 내부의 고객이 겪고 있는 문제를 자동화와 기능화를 통해 기술로써 해결하는 것을 목표로 삼고 있습니다. 그 과정에서 해결책에 앞서 문제에 집중하고, 더 나은 해결방안을 찾기 위해 노력하며, 협업은 주도적이고 적극적으로 하고, 피드백은 빠르고 즉각적으로 함으로써 누구나 Exciting 하다고 느낄 수 있는 조직을 추구하고 있습니다. 그래서 현재의 Experience 개발팀은? 사실 팀의 철학이나 일하는 방식을 정하는 것 자체는 생각보다 어려운 일은 아니다. 하지만 꾸준한 실천이 뒷받침되지 않으면 아무리 멋있고 좋은 문구라도 그 의미를 잃어버린다. 그렇기 때문에 우리가 그리고 있는 팀의 모습에 맞게 업무를 대하는지를 자꾸 들여다보고 돌아본다. 이제 어느덧 2020년의 마지막 분기를 내달리고 있다. 과연 그동안.. 우리는 자동화와 기능화를 통해 고객의 문제를 해결하기 위해 얼마나 노력했는가? 우리는 우리의 바람대로 자신을 Exciting 하다고 느끼는가? 외부에서는 우리를 Exciting 하다고 느끼고 있는가? 사실… 아직은 꽤 부족하다고 느낀다. 그리고 또 한편으로는 궁금하다. 우리는 우리가 생각하는 모습에 과연 얼마큼 가까워지고 있는가? 한 가지 확실한 건, 적어도 나에게는 우리 팀이 그렇게 나아가고 있다는 확신이 있고 그래서 우리 팀에 자부심을 느낀다는 것이다. 함께할 동료를 찾습니다 다시 경어체로 돌아와서.. 이렇게 두 편에 걸쳐 장황하게 팀에 대한 얘기를 한 이유는 여러 가지가 있겠지만 역시나, 팀에 함께할 좋은 분을 모시기 위함입니다! 우리 팀은 개발팀으로서 기술에 대한 관심뿐만 아니라, 문제를 해결하기 위해 동료와 잘 협업하는 방법에 대해서도 관심이 많습니다. Exciting한 개발조직을 만들어가고 있는 우리 팀과 함께하고 싶으시다면 채용 중인 포지션을 통해 지원해주세요! https://career.myrealtrip.com/ 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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우리는 Experience 개발팀입니다(1)
우리가 해야만 하는 것
우리 팀을 소개합니다 안녕하세요. 저는 마이리얼트립에서 2년 반 넘게 개발팀을 리딩하고 있고, 현재는 Experience 개발팀을 맡고 있습니다. 팀장으로서 팀을 이끌면서 팀원의 성장과 팀의 성과를 온전히 끌어내기 위해 많이 고민하고 있습니다. 그런 고민을 통해 나온 현재 우리 팀이 가지고 있는 철학과 일하는 방식에 대한 얘기를 두 편에 걸쳐서 하려고 합니다. (개발팀으로서의 고민에 대한 얘기지만, 기술에 대한 얘기는 아닙니다.) 아래부터는 저의 생각을 가감 없이 잘 전달할 수 있도록 평어체로 쓰도록 하겠습니다. 양해 부탁드립니다.   팀장이 되기까지 본론으로 들어가기 전에 간단하게 내 이야기를 하는 게 좋겠다. 나는 (어느덧 추억의 이름이 되어버렸지만) Daum 커뮤니케이션에서 2006년에 공채로 개발자 경력을 시작하여 합병 이후 카카오에 이르기까지 한 회사에서 꽤 오랜 기간 근무를 했었다. 그러다 지난 2018년 초에 처음 이직을 결심했고 마이리얼트립에 팀원으로서 합류하게 되었다. 입사 직후 (지금은 웃으며 이야기할 수 있는) 여러 우여곡절을 거치며 팀을 새롭게 빌딩하고 리딩하는 역할을 처음으로 맡게 되었고, 어느덧 3년 차 개발팀장으로서 재직하고 있다. 지금은 웃으며 이야기할 수 있지만.. 처음 팀장 역할을 맡았을 때는 팀의 철학과 방향성에 대해 고민하기보다 비즈니스가 급성장하는 시기에 부족한 인력을 빠르게 채용하는 것에 집중해야 했다. 지금은 좋은 분들이 많이 합류해서 그때 비하면 개발조직이 꽤 커졌다. 그에 따라 개발조직도 몇 번의 조직개편을 통해 역할별로 세분되었고, 그렇게 지금의 Experience 개발팀을 맡게 되었다. 이제는 정말 내가 생각하는 멋진 팀을 그려보고 만들기 위한 노력을 온전히 쏟을 수 있게 된 거다. (야호~!) 그래서 오늘은 멋진 팀이 되고자 노력하는 우리 팀에 대해 얘기를 하려고 한다. Experience 개발팀 이름에서 느껴지듯 우리 팀은 여행을 통해 경험할 수 있는 다양한 투어와 액티비티 상품을 관리하고 사용자에게 잘 전달하는 역할을 맡고 있다. 하지만 아직은 거기에만 집중할 수 있는 환경은 아니고, 마이리얼트립 서비스의 근간을 이루고 있는 모놀리식 구조의 Ruby On Rails 기반 레거시 시스템 전반과 외부 공급사의 상품들을 마리트 내에서 유통하기 위한 Java/Kotlin 기반의 연동 시스템에 대한 오너십도 가지고 있다. (물론 레거시가 갖고 있는 다양한 문제들을 근본적으로 개선하기 위해 Java 기반 MSA 구조의 신규 플랫폼 개발이 한창 진행 중이다.) 그래서 비교적 다양한 기술들을 통해 사내의 다양한 팀들과 협업하는 팀이면서, 동시에 업무적인 관점에서는 개발자로서 다소 지치기 쉬운 역할을 떠맡고 있는 팀이기도 하다. 팀의 방향성이 필요하다. 배가 산으로 가지 않으려면 그렇지만 팀장으로서, 어려운 환경에 놓여있는 팀이지만 우리의 팀을 팀의 내부에서든 외부에서든 누구나가 함께 하고픈 팀으로 느껴지게 만들고 싶었다. 팀에 주어지는 업무가 무엇이든 간에 팀이 추구하는 철학과 일하는 방식이 올바르게 설정되어 있고 팀원 서로가 공감하고 있다면, 우리 자신도 즐겁게 일할 수 있고 우리와 협업하는 다른 팀도 우리와 함께하는 것을 즐겁다고 느낄 수 있을 거라 생각했다. 더불어 그러한 것들이 자연스레 팀의 성과를 끌어내는 밑거름이 되리라 생각했다. 우리 팀의 철학과 일하는 방식에 대해 얘기를 하기 전에 먼저 마이리얼트립이 추구하는 핵심가치를 먼저 소개해야 할 것 같다. 우리 회사의 비전은 아래와 같다. http://about.myrealtrip.com 여행을 위한 모든 경험을 연결함으로써 여행을 재발견하고 혁신하는 것이다. 그것을 이뤄내기 위해 회사가 추구하고 있는 핵심가치는 아래의 5가지다. 마이리얼트립의 핵심가치 보통 전사의 비전과 미션, 핵심가치가 정해지면 그것을 기반으로 팀도 동일한 형태로 비전과 미션, 핵심가치를 정하는 게 일반적이지만 사실 이런 용어들이 직관적으로 와 닿지 않기도 하고, 형식에 얽매이다 보면 본질을 놓치게 될 것 같아서, 그냥 쉽게 풀어서 다음의 두 가지로 우리를 표현하고자 한다. 우리가 해야만 하는 것과 우리가 되고자 하는 것. (그게 미션이고 비전이지 않으냐 한다면..;) 우리가 해야만 하는 것 우리는 마이리얼트립에 속해 있는 개발팀 중 하나로서, 어떤 업무를 맡게 되든 궁극적으로는 무엇을 위해 노력해야 하는 걸까? 뭐 일단은 개발을 잘해야겠지. 그렇다면 개발을 잘한다는 게 무얼 의미하고 어떻게 하면 개발을 잘한다고 할 수 있을까? 개발자들이 쉽게 빠지기 쉬운 함정은 개발을 잘한다는 것이 좋은 코드를 만들어내는 것이라고만 생각하는 거다. 나도 그랬었다. 그런데 좋은 코드를 만들어내는 것은 우리가 달성하고자 하는 것의 올바른 수단이 될 수 있을지언정 궁극적인 목적은 될 수 없다는 것을 깨달았다. 모든 조직의 목적은 문제를 해결하는 것이다. 그리고 우리는 개발팀이기 때문에 다시 말하면, 문제를 기술로써 해결하는 것이다. 문제를 실제로 해결하지 못하는 코드는 아무리 아름답게 작성되어 있다 하더라도 우리의 목적을 달성하는 데 아무런 도움이 되지 못한다. (개발자로서 자기만족에는 도움이 될지 모르겠지만..) 그래서 우리가 생각하는 개발을 잘한다는 것은 문제를 기술을 통해 잘 해결해 나가는 것이라고 할 수 있겠다. 그럼 여기서 얘기하는 문제라는 건 뭘까? 요구사항 혹은 Needs로 표현되기도 하지만, 누군가가 겪고 있을 고통을 해소하는 것일 수도 있고, 누군가가 필요로 하지만 현재는 없는 무언가를 만들어내는 것일 수도 있다. 그리고 그 누군가는 우리 서비스를 사용하는 사용자일 수도 있고, 심지어 내 옆에 있는 우리 팀원일 수도 있다. 그 누군가에게 이름을 붙여야 얘기하기 편할 테니 앞으로는 고객이라고 하자. 정리해보면 우리 팀은 고객이 겪고 있는 문제를 기술로써 해결해야만 한다. 여기서 두 가지 의문이 생길 수 있다. 우리의 고객은 누구인가? 기술로써 해결한다는 게 어떤 의미인가? 1. 우리의 고객 사실 고객이라는 말을 들으면 마이리얼트립을 사용하고 있는 여행자나 가이드가 먼저 떠오른다. 그런데 백엔드 개발자의 입장에서 여행자나 가이드는 생각보다 꽤 멀게 느껴진다. 백엔드 개발자가 구현한 결과물은 UI/UX를 통해 제공되거나 다른 시스템과의 연동 등을 통해 간접적으로 여행자나 가이드에게 전달되기 때문이다. 우리가 집중해야 할 대상은 누구인가? 관점을 약간 다르게 보자면, 여행자나 가이드의 문제를 실제로 직접 듣고 느끼면서 그에 대한 해결방안을 고민하는 것은 우리 말고도 이미 회사에서 하고 있는 분들이 있다. 바로 사업, 운영, 디자인, PO 등의 조직에 있는 동료들이다. 이러한 동료들을 통해 사용자의 문제가 구체화하고 우선순위에 맞게 정리되면, 그에 대한 해결방안을 함께 고민하고 개발을 통해 문제를 해결해 나간다. 그렇다면 이런 동료들도 우리 팀의 입장에서 보면 외부의 고객들이 겪고 있는 문제들을 해결하기 위해 발생하는 또 다른 문제를 겪고 있는 고객이라 할 수 있겠다. (적고 나서 보니 왠지 말장난처럼 느껴지는데..) 이제 우리 팀의 관점에서 고객을 아래의 두 부류로 나눠보자. 외부의 고객 : 마이리얼트립을 실제로 사용하는 여행자와 가이드 내부의 고객 : 외부 고객의 문제를 해결하기 위해 노력하는 동료들 이렇게 나눠보니 ‘우리가 주로 관심을 가져야 하는 고객은 바로 우리와 직접적으로 대면하게 되는 내부의 고객이지 않을까?’ 하는 생각에 이르렀다. 외부 고객의 문제를 해결하기 위해 이미 동료(내부의 고객)들이 충분히 노력하고 있으니, 우리는 동료들의 문제에 좀 더 집중하고 노력함으로써 궁극적으로는 외부의 고객이 겪고 있는 문제를 해결하게 되지 않을까? 2. 기술로써 해결한다는 것 이건 사실 쉽게 답이 나온다. 사람이 하는 걸 시스템 혹은 서비스가 하게 만들면 된다. 그런데 우리는 이것을 좀 더 분명하게 이해하고 행동하기 위해 두 가지로 정의했다. 바로 자동화와 기능화다. 일은 너희들이 해야지!? 자동화는 말 그대로 고객이 겪고 있는 문제를 시스템이 해결해준다. (고객과 개발자 모두가 Happy~) 궁극적으로는 이 자동화까지 이뤄내기 위해 노력해야 한다. 하지만 언제나 그렇듯 상황은 우리가 생각하는 대로만 흘러가지 않는다. 때에 따라 자동화를 달성하기 위해 꽤 많은 리소스가 필요하다거나, 정책 혹은 사업적 결정이 뒷받침되어야만 자동화로 나아갈 수 있는 등 여러 난관에 부딪히게 된다. 그럴 때에는 어쩔 수 없이 차선을 고려해야 하는데 그것이 바로 기능화다. 기능화는 고객이 겪고 있는 문제를 고객이 직접 해결할 수 있도록 기능을 제공하는 것이다. 개발자로서 일을 하다 보면 흔하게 겪게 되는 상황이 있다. 이번 달 데이터 좀 뽑아주세요. DB에 이 값 좀 수정해주세요. 가장 쉽게는 그때그때 개발자가 쿼리를 돌려서 처리하는 것일 텐데, 그게 반복되다 보면 개발자 자신도 귀찮아지니 자주 사용하는 쿼리들을 어딘가에 모아두거나 전용 스크립트를 하나 작성해두고 요청이 들어오면 실행해서 처리하곤 한다. 하지만 여기까지는 결국 문제해결을 위해 개발자가 무언가를 해야 한다. 그래서 동료들이 우리에게 요청하는 절차가 필요하고, 우리가 답을 줄 때까지 동료는 기다려야 한다. (담당 개발자가 휴가를 가버렸다거나, 길어지는 회의에 참석 중이라면⁉️) 이렇게 업무를 처리하기 위한 의존성이 생긴다면 조직 측면에서도 결국 병목이 되어 비효율이 발생하게 되고 기민하게 문제를 해결하지 못하게 된다. 이런 상황을 막으려면 결국 요청자 본인이 개발자의 도움 없이 직접 문제를 해결할 수 있도록 기능을 제공해야 한다. 예를 들면 반복적으로 들어오는 요청을 요청자가 직접 해결할 수 있도록 백오피스 기능을 구현하여 제공한다든지 말이다. 우리가 해야만 하는 것 모두가 웃을 수 있는 날까지 정리해보면 우리 팀이 해야만 하는 것은 내부의 고객이 겪고 있는 문제를 시스템이 알아서 해결할 수 있게 하거나, 우리의 도움 없이 고객이 직접 해결할 수 있는 기능을 제공하는 것이라 할 수 있겠다. 다음 편에서는 앞에서 얘기한 우리가 해야만 하는 것은 어떻게 보면 정량적인 부분이다. 우리가 얼마나 잘하고 있는지를 비교적 쉽게 측정하고 파악할 수 있다는 뜻이다. 다음 편에서는 다소 정성적인 부분인 우리가 되고자 하는 것에 대해 얘기하고자 한다. 다음 글 : 우리는 Experience 개발팀입니다 — 2편 (우리가 되고자 하는 것) 콘텐츠 저작권은 마이리얼트립(주)에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.
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