인터뷰
핀다가 각 부문 C레벨을 영입한 까닭은?
[인터뷰] 핀다 김규홍님, 서희님, 강명희님, 이재경님
‘핀다’의 조직문화는 어떤 이미지일까요? 애자일한 스타트업, 다양한 시도, 성장가능성, 만들어가는 과정 등등… 무수히 많은 이미지가 떠오를텐데요, 이중에도 세상에 없던 대출 서비스를 만들며 ‘혁신’을 꿈꾸는 조직이라는 대전제를 무시할 수 없을 거예요.
핀다의 대표적인 기능인 대출 비교 서비스는 업계에서 가장 많은 54개 금융기관과 연계해 금융소비자의 편익을 높이고 있습니다. 간편한 UI의 뒷단엔 무수히 많은 파트너사들과의 커뮤니케이션과 보안 및 프라이빗 네트워크 환경 구축 등 안심하고 사용할 수 있도록 든든한 개발 및 프로덕트 조직의 뒷받침되고 있는데요. 여기에 많은 금융소비자들에게 더욱 합리적인 대출을 선택하는 방법에 대해 쉽고 유쾌하게 전달할 수 있는 마케팅 조직도 필요하겠죠. 조직이 규모를 키우면서 관리해야할 재무 건전성은 당연하고요.
이렇듯 핀다의 대표적인 서비스를 금융소비자들이 더욱 가치있게 사용할 수 있도록 핀다 조직경쟁력은 꾸준히 강해지고 있는데요. 최근 핀다가 지난해 테크, 재무, 마케팅 분야에 각각 C-Level을 영입하기도 했습니다. 강해진 조직경쟁력을 토대로 핀다 서비스와 기업의 가치는 얼마나 더 높아질 수 있을지, 각 분야의 최고책임자들을 만나서 직접 들어봤습니다.
왼쪽부터 핀다 서희 CTO, 이재경 VP of HR, 강명희 CMO, 김규홍 CFO
Q. 안녕하세요, 자기 소개를 부탁 드려요.
김규홍: 안녕하세요, 김규홍 핀다 CFO(Chief Financial Officer)입니다. 연세대학교 경영학 재학 중 한국공인회계사 시험에 합격하고 졸업 후엔 딜로이트안진회계법인에서 회계사 생활을 시작했습니다. 이어 쿠팡과 버즈빌이라는 테크 스타트업에서 10여년에 걸쳐 재무팀을 이끌었고요, 이제 또 다른 혁신 스타트업에서의 생활을 꿈꾸며 핀다에 조인했죠. 핀다에서 재무건전성을 확보하고 기업가치를 제고하는 역할을 맡고 있습니다.
서희: 안녕하세요, 서희 핀다 CTO(Chief Technology Officer)입니다. 저는 15년 넘게 LG전자에서 근무하며 통합고객데이터 기반의 개인화 서비스 및 분석 플랫폼 개발조직을 책임졌습니다. CRM 분석 기반의 충성고객 클러스터링 및 재구매예측 고객 모델링 작업을 구축한 경험을 자양분 삼아 핀다 사용자를 위한 맞춤형 금융서비스를 제공하고자 지난해 말에 핀다에 조인했습니다. 핀다의 테크 조직을 빌드업하고 핀다의 빅데이터 기반 금융 서비스 확장에 기여하는 역할을 맡고 있습니다.
강명희: 안녕하세요, 강명희 핀다 CMO(Chief Marketing Officer)입니다. 제 첫 사회생활은 금융권이었어요. 5년 정도 2금융권에서 소매금융, 기업여신을 담당하며 사회생활을 시작했습니다. 이후 성균관대학교 GSB(Graduate school of biz) MBA과정을 수료하고 금융컨설팅 펌에서 다년간 금융사의 전반적인 마케팅 전략을 잡는 일을 했죠. 이후 좋은 기회로 수제맥주 브랜드 더부스와 네이버 자회사인 콘텐츠 스튜디오 플레이리스트에서 각각 CMO를 역임하고, 지난해 12월 느즈막히 핀다에 조인했습니다. 핀다에서는 브랜드와 그로스 마케팅을 통해 고객 중심 마케팅 총괄을 책임지고 있습니다.
이재경: 안녕하세요, 이재경 핀다 VP of HR(Vice President of HR)입니다. LG CNS 인도법인 HR팀을 시작으로 숙박 스타트업 여기어때에서 인사 팀장, 리디북스의 HR을총괄하다 2020년 9월 핀다로 자리를 옮겼습니다. 핀다의 조직문화, 인사관리 및 채용 등 피플 관련 업무를 총괄하고 있습니다.
Q. 최근에 많은 C-Level 여러분이 핀다에 조인하셨어요. 이유가 무엇이죠?
이재경: 지난 2020년에만 63배 이상 대출 거래 성사 규모가 커진 핀다가 2021년 성장가도를 꾸준히 올라가는 것은 예상한 결과였어요. 그래서 서비스 경쟁력을 더 높이고 사용자들이 원하는 또는 잘 알지 못하지만 시원하게 긁어줄 수 있는 서비스를 제공하기 위해 다방면에서 조직 빌딩 과정이 필요했습니다. 그 첫 단추가 각 부문의 C레벨을 영입하고 기둥을 탄탄하게 세우는 일이었어요. 수많은 고민과 검토 끝에 이 세 분을 어렵사리 모셨죠.
김규홍: 이미 스타트업에서 근무해본 경험이 있지만, 조금 더 파괴적인 혁신을 할 수 있는 업종을 중심으로 이직할 회사를 찾고 있었어요. 쿠팡에 재직할 당시, 물건 구매가 오프라인 중심에서 온라인으로 빠르게 전환되는 과정을 보면서, 소비재 구매 패턴이 아닌 다른 분야에서도 소비자의 욕구를 만족시키는 서비스가 생긴다면 엄청난 속도로 전환이 일어날 것이라 생각했습니다.
핀다가 제공하는 비교대출서비스는 대출이 필요한 소비자가 기존에 경험하지 못했던 금융혁신이 많아요. 여러 대출 조건 중 내게 꼭 맞는 선택지를 너무나 쉽게 접할 수 있고, 짧은 시간 내에 대출을 받는 경험을 제공함으로써 사용자경험(UX)의 새로운 지평을 열었던 거죠. 이를 한 번 경험한 소비자들은 다음에 대출을 받을 때 핀다를 사용하지 않는 게 더 이상한 상황이 될 것이라 확신했습니다. 즉, 서비스와 회사의 폭발적인 성장 가능성이 눈 앞에 보였기 때문에 조인한 거죠.
서희: 그동안 정보제공자와 수급자 사이의 비대칭이 만연했던 대출 시장의 문제점을 해결하기 위한 새로운 서비스로, 사회를 긍정적으로 바꾸고 있는 핀다의 비전에 공감했습니다. 기존 금융기관과의 네트워킹과 함께 여러 신용평가기업, 기술 기업 등과 손잡고 금융의 판을 뒤바꾸고 있는 모습을 통해 다함께 문제를 해결하려는 의지를 엿보았죠. 핀다로부터 시작하는 금융의 혁신은 지금이 그 시작점이라고 생각하여 합류하였습니다.
강명희: 저는 이미 사회 초년생 때 2금융권에서 여신업무를 해본 경험이 있기 때문인지 비대면으로 한 번에 금융기관들을 조회하고 대출까지 신청할 수 있는 핀다 서비스가 고객에게 주는 가치에 직관적으로 공감할 수 있었습니다.
특히 2021년 9월에 핀다에서 처음으로 선보인 매스마케팅 역시 대출 플랫폼이라는 고정관념을 깨고 ‘공감’할 수 있는 스토리텔링 기반 웹드라마 같은 스타일의 크리에이티브를 선택한 것이 참 센스 있는 회사라는 생각이 들어 호기심을 자극했습니다. 이러한 이미지를 토대로 두 대표님들을 만나 이야기를 나눠보니, 핀다의 비전부터 조직문화와 커뮤니케이션 방식 등에 대한 생각이 많은 부분이 저와 일치하더라구요. 무엇보다 제가 다양한 산업군에서 쌓아온 마케팅 경험이 핀다의 브랜드를 한 단계 더 성장시키는데 보탬이 될 수 있을 것이라 생각이 들었어요. 사실, 이직 과정에서 핀다를 가장 마지막으로 소개를 받았는데요, 위와 같은 이유로 망설임 없이 핀다를 선택할 수 있었죠.
Q. 재경님은 2020년 9월에 입사했어요. 그때와 지금, 어떤 게 많이 달라졌나요?
이재경: 저 역시 당시에 다른 회사에 조인을 확정지은 시점에 이전부터 HR자문 겸 멘토이신 황성현 대표님께 핀다를 소개 받았어요. 당시 황 대표님은 핀다의 이혜민, 박홍민 공동대표와 대화해보면 두 사람의 비전에 공감하여 좋은 인사정책을 만들어볼 수 있을 것이라고 호언장담하셨죠. 그 말씀이 진짜였어요. 10여년 정도 스타트업씬에서 경력을 쌓으며 ‘CEO의 경영 및 인재철학이 가장 중요하다’는 점을 깨달았었는데, 두 분과 이야기하며 인재영입부터 길게는 정말 좋은 조직문화를 함께 만들어갈 수 있겠다는 자신감이 생기더라고요.
조인 당시엔 20명 규모의 찐 스타트업이었고, 저는 단독 실무자 겸 리드 역할을 맡았어요. 당시엔 핀테크 기업이 처음이라, 직원들이 규제라는 틀 속에서 굉장히 보수적일 수 있겠다는 선입견을 갖고 있었는데, 그렇지 않더라고요. 규제의 틀 안에서도 해볼 수 있는 최선을 굉장히 진보적인 바이브로 함께 만들어가고 있었어요. 생각한 것보다 훨씬 더 자율과 책임에 기반한 조직 운영이 이뤄지고 있었어요. 5년차 스타트업임에도 굉장히 초기 스타트업의 정신을 잘 갖추고 있는 구성원들이 본인의 일과 타인의 일을 구분하지 않고 하나의 문제를 해결하는데 머리를 맞대었죠.
지금 핀다 구성원들은 조금 더 개인의 업무 전문성을 기르는데 집중하고 있는 것 같아요. 지금도 여전히 하나의 문제를 여러 구성원이 온 힘을 다해 집약적으로 해결하는데 집중하고 있지만, 보다 전문성의 깊이가 깊어졌다고 해야 할까요? 새로운 분들이 많이 조인하고, 조직 규모가 1년만에 2.5배 이상 커진 지금, 구성원들이 내뿜는 컬쳐핏은 크게 달라지지 않았어요. 예전처럼 일할 때는 열정적으로 하고, 평상시 대화할 때는 위트 섞인 농담과 캐주얼한 분위기로 화기애애하게 웃을 수 있는 그런 분위기는 변함이 없죠.
Q. 새롭게 조인하신 분들은 바깥에서 본 핀다의 이미지와, 조인했을 때 느껴진 핀다 이미지가 다른가요? 어떠셨나요?
강명희: 앞서 언급한 것처럼 매스마케팅을 접했을 때 상상한 마케팅 조직 규모는 클 것이라고 예상했습니다. 그런데 조인해보니 생각보다 구성원 수가 적었어요. 그래서 더 대단하다고 느꼈죠. 일당천을 해내는 구성원들의 잠재능력을 봤달까요? 더욱 기대되는 측면이 있었습니다. 비교적 최근 1~2년 사이의 서비스 성장 폭이 컸기 때문에 오히려 초기 스타트업의 느낌도 많이 받았습니다. 저는 원래 제로베이스에서 시작해 새롭게 만들어가는 것을 즐기는 성향입니다. 물론, 없던 것들을 새롭게 꾸준히 만들어가야 하는 부담감도 있지만, 이 점도 핀다와 잘 맞았죠. (웃음)
김규홍: 합류하기 전 저는 핀다를 단순한 비교대출서비스 사업자라고 생각했습니다. 비교대출시장의 크기, 수수료, 경쟁자 분석 등을 통해 핀다가 현재보다 앞으로 많이 성장할 수 있을 것이라고 생각을 하고 합류했지만, 실제로 경험한 핀다는 비교대출서비스는 시제품에 불과하다는 생각이 들 정도로 큰 그림을 가지고 있는 회사였습니다. 스타트업에서 꿈의 크기는 회사의 미래라는 생각을 항상 가지고 있습니다. 현재 핀다가 그리고 있는 그림과 실행력이 조합된다면, 짧은 시간내에 핀테크 필드에서 가장 혁신적인 서비스를 만드는 회사가 될 것이라고 생각하고 있습니다.
Q. 모두 다른 곳에서 각기 다른 경험을 하고 오셨어요. 이전 회사와 핀다의 차이점이 있나요?
서희: 서비스 플랫폼은 한 번의 제품 출시로 고객을 만족시키고, 사용자의 경험을 예측하는 일이에요. 참 어려운 일이죠. 따라서 MVP(minimum viable product)를 통해 시장을 이해하고, 개선된 서비스를 빠르게 제공하여 고객이 원하는 경험을 제공하고, 고객을 만족시키는 반복적인 단계가 필요합니다. 대기업의 경우, 조직마다 역할을 분배해 신뢰도 높은 분업 시스템을 갖고 있습니다. 기획, 개발, 검증의 프로세스를 기능조직을 통해 운영하면서 제품의 사소한 기능 변경이라 할지라도 한 달 혹은 그 이상의 시간이 쓰이죠. 그렇기 때문에 사용자 경험을 강화할 수 있는 반복적 개선 프로세스에 긴 시간을 씁니다. 결국 경쟁자들이 시장을 선점할 수 있는 어려움을 갖고 있죠.
그렇지만 스타트업은 의사결정을 빠르게 할 수 있는 민첩한 조직구성을 통해 MVP 기반의 사용자 피드백을 반복적으로 반영할 수 있는 프로세스를 마련할 수 있죠. 이를 통해 성공적인 서비스를 만드는 게 가능해집니다.
강명희: 이전에도 스타트업에서 마케팅 총괄을 경험하며, 각 회사마다 비즈니스 모델에 따라 마케팅이 하는 역할의 차이를 느끼곤 했어요. 소비재 회사의 경우, 마케팅이 제품 개발부터 주도적으로 관여하여 마케터가 일종의 사업을 일군다는 느낌이 강하게 들었습니다. 반면, 콘텐츠 회사에서는 흥행의 많은 부분을 콘텐츠 자체의 퀄리티가 좌우하다 보니 마케팅이 작품의 USP(Unique Selling Point)를 최대한 끌어내어 몰입하게 만드는 일에 집중했죠.
앞서 두 회사와 달리, 핀다는 App과 Web 기반 플랫폼을 중심으로 모든 조직이 유기적으로 움직이는 게 특장점이에요. 마케팅이 프로덕트의 성장을 서포트하면서도 매스마케팅과 브랜딩 활동을 통해 시장에서의 차별 포인트를 만들어낼 수 있는 부분이 상당히 매력적으로 느껴집니다. 특히 업무에 대한 오너십과 문제해결능력, 커뮤니케이션 방식 등 실무자들의 업무 능력이 기대 이상이에요. 핀다는 현재 팀원들이 자기 주도적으로 일할 수 있도록 조직을 구성하고 여러 가지 고민들을 적용해가는 단계라고 생각합니다. 특히, 두 공동대표님들이 창업을 여러 차례 경험하면서 익힌 의연함이 놀라웠어요. 언제나 어디서나 이슈는 발생하기 마련이잖아요? 대표님들이 패닉에 빠지면, 직원들은 더 동요할 수 있거든요. 두 대표님들은 당황하기 보다, 해결 방법을 빠르게 찾으려 하시죠.
김규홍: 스타트업은 타사가 가지고 있는 수많은 제도를 벤치마크합니다. 그래서 어떤 스타트업이나 OKR, 리더쉽, 수평적 조직문화, 호칭문화 등이 비슷하슷하여 큰 차이를 못 느낄 수 있습니다. 제가 경험한 다른 스타트업과 핀다와의 차이는 ‘벤치마크를 하지만, 핀다의 방식으로 변형하고 이러한 변형이 핀다에 정말 잘 맞다’는 점에 있습니다. 즉 다른 스타트업이 하니 우리도 도입하자라는 것보다는 정말 필요한 것을 도입하고, 도입 후에도 섬세하게 조정하는 방식이 핀다가 가진 차이점이라고 봅니다.
이재경: 오랜 시간 동안 스타트업 씬에서 성장하는 회사들을 보며 느낀 점이 있는데요, 모두 다 그런 건 아니지만, 대부분의 스타트업들이 경쟁업체와의 과도한 경쟁 때문인지 내실을 다지기 보다, 속도전으로 가는 경우를 많이 봤습니다. 그래서인지 조직문화의 경우는 벤치마킹이 아닌 카피 수준으로 통일화되고 있는 현상을 봤죠.
그런데 핀다는 정말 적응이 안 될 정도로 천천히 움직였어요. 조직문화에 있어서는 타사 사례에 대해서 경쟁적으로 움직이지 않죠. 타사는 어떻게 하고 있는지 리서치는 하되, 핀다만의 방식이 무언지 가장 많이 고민하게 됐어요. 시간에 쫓기지 않고 어떤 구성원들이 핀다와 컬쳐핏이 맞을 지, 어떤 환경에서 잘 적응할 수 있을 지 두 CEO들과 긴 시간 논의했죠. 당시 20명이었던 구성원이 모두 공감할 수 있는 조직 DNA 뼈대를 마련하고, 꾸준히 충원이 되어도 흔들리지 않을 우리만의 색깔을 찾아냈습니다.
또, 대개의 스타트업들이 초기 창업멤버와 이후 조인한 멤버들 간의 갭 때문에 부정적인 사일로현상을 겪곤하는데요, 핀다는 이러한 문제 없이 모두 다 함께 로열티와 오너십을 가지고 성장하고 있는 게 신기해요. 인턴, 단기직 등 숨겨진 타이틀에 구애받지 않고 업무 중심적인 발언권, 책임을 부여받기 때문입니다. 업무방식도 기본적인 프로세스를 구축하고 있다기 보단, 기민하게 변경할 수 있어요. 더 좋은 방식과 업무 툴에 대하여 치열하게 논의하고 적용시켜 봅니다. 두 CEO들이 먼저 제안하고, 시도해보기 때문에 가능한 일이기도 하죠.
Q. 현재 핀다는 스케일업 단계에 있습니다. 이 과정에서 가장 중요한 점은 팀 빌딩일 것 같아요. 각 부문에서 팀빌딩을 위해 가장 중요하게 생각하는 부분이 무엇인지요?
이재경: 핀다에서 일을 잘 하는 사람들의 특징을 기반으로 핀다의 여섯 가지 핵심 가치를 구축했습니다. 그동안 암묵적으로 통하던 것들을 핀다만의 방식 즉, 핀다웨이로 정의했는데요. 우리가 어떤 사람들과 함께 일할 때 스스로 더 가치있게 느껴지며, 어떤 방식으로 일할 것인지 스스로 정한 기준이에요. 이러한 기준을 마련하고 컬쳐핏에 맞는 구성원들을 잘 모셔오는 일이 피플팀 제 1의 미션입니다.
핀다 핵심가치 중 find a finda way가 핀다에서의 모든 여정을 함축하는 메시지라고 생각합니다. 고객중심가치, 성장가능성, 탁월함, 주도성과 협업, 투명성 등 다른 가치들이 잘 어울러져야만 핀다만의 방식을 찾아내어 세상에 없는 혁신 서비스를 만드는 핀다만의 인재가 될 수 있기 때문이에요. 이에, 예전에 본인이 해왔던 방식을 고수하거나 본인이 어떤 사람이었는지에 대해 어필하는 분들은 핀다와 잘 맞지 않아요. 핀다는 내부적으로 잘 합의하여 만든 OKR을 중심으로 업무를 해낼 수 있는 분들을 모시고 있습니다.
서희: 핀다의 best tech management는 동료를 신뢰하고 함께 성장하는 개발 공동체라는 마음가짐입니다. 사업이 빠르게 성장하면서 개발환경과 기술 고도화도 동시에 이뤄집니다. 이 때, 구성원 사이의 정보공유가 잘 안 되는 등 사일로는 지양하고 개발공동체를 통해 문제 해결을 위해 개인이 생각한 방법보다 나은 최적의 해결책 고민하여 함께 성장하는 것이 가장 중요하다고 생각합니다. 그래서 핀다는 백엔드, 웹/앱 기술스택을 위한 Technical Project Manager 직무를 마련했고, 이들은 함께 성장하는 조직을 위한 아키텍트이자 조력자 입니다.
강명희: 마케팅 시각에서 봤을 때 핀다는 브랜드를 구축하고 커뮤니케이션 하는 데 있어, 아직 초기 단계이기 때문에 ‘내가 가는 길이 곧 길이다’라는 마음가짐이 중요해요. 즉, 본인만의 주관과 또렷한 개인기를 지닌 분들이 중요할 것 같아요. 이 분들이 들어와서 필요한 기능을 수행해주고, 셋팅하며 만들어가게 될 테니 중요한 지점이죠. 그래서 핀다에서 무언가를 성취하고 싶다고 당당하게 말씀을 해주시는 분들이 믿음직스럽더라고요. 서로의 강점을 통해 배우고, 피드백을 주며, 시너지를 낼 수 있다면 금상첨화겠죠.
김규홍: 다년간 스타트업에서 재무 직무를 경험한 끝에 내린 결론은 컬쳐핏에 맞지 않은 인재가 그 회사를 다니는 것은, 전체적인 회사에 미치는 악영향이 훨씬 크다는 결론입니다. 이에 따라, 스타트업에 적합하면서 재무부서에서 일을 잘 할 수 있는 인력을 신중하게 잘 뽑고 어떻게 그들의 리텐션을 유지하느냐에 더 포커스하고 있습니다. 또한 부서원들이 이직을 할 때의 충격을 최소한으로 하기 위해 다양한 백업을 사전에 준비하여 좋은 사람을 뽑기 위한 시간을 확보하는 것도 중요합니다.
Q. 핀다의 핵심가치 두 번째가 바로 “growth mindset 회사와 사람의 끝없는 성장을 믿는다” 인데요. 회사의 성장은 물론 구성원들의 성장을 위한 각 조직별 노력이 있다면 어떤 것일까요?
김규홍: 저는 현재 회사의 상황과 앞으로는 방향, 전체적인 재무부서의 방향성 등에 대해 팀원들에게 많이 설명하려고 노력합니다. 경험상 맥락을 모르는 회계처리가 가져오는 폐해가 크다는 것을 많이 느꼈고, 조직원의 입장에서 이해가 되지 않는 일을 하는 것에 대한 부담감을 줄여주고 싶습니다. 최대한 구성원들이 주도하는 방식으로 업무를 진행하려고 노력하면서 조금 더 쉬운 방향, 조금 더 효율적인 방향으로 업무를 진행할 수 있도록 서포트하는 역할에 집중하고 있습니다. 결국 조직원들이 내가 왜 이 일을 해야 하며, 내가 주도해서 한다는 생각을 하도록 함이 그들의 성장을 견인 한다고 생각합니다. 그 과정에서 문제가 생길 만한 요소를 사전에 혹은 사후에라도 같이 고민하고 해결하는 것이 리더가 존재하는 이유입니다.
이재경: 주도적인 업무와 긴밀한 협업(higly aligned loosly coupled)라는 핀다 핵심가치가 빠질 수 없는데요, 큰 틀에서의 목표는 함께 맞추더라도 그 방식에 대한 개인에 자율을 주는 방식입니다. 구성원을 믿고 큰 자율을 주는 것 만큼 성장의 발판을 주는 분위기는 없다고 생각해요. 같은 성장을 꿈꾸는 동료, 자극받을 수 있는 배우고자 하는 동료들이 주변에 있다면 잠깐 지치더라도 금방 돌아올 수 있는 원동력이 될 수 있죠. 또한 함께 끌어가고 협력하며 같이 성장할 수 있다고 믿음도 생기고요.
서희: 교육비, 기술도서 구매 전액지원을 포함하여 구성원 성장을 위한 프로그램이 지원되고, Monthly Tech Town Hall과 같은 정기 스터디를 통해 업무의 성공경험과 새로운 기술스택정보를 공유합니다. 이와 별개로 서비스 시 발생하는 장애에 대해서는 장애 회고를 시간을 통해 플랫폼의 개선사항 논의하여 실패를 통해 성장하는 시간을 가지고 있습니다.
강명희: 최고의 복지는 동료라고 생각합니다. 자기주도적으로 일할 수 있는 업무 환경은 몰입을 위한 최고의 조건이라고 생각해요. 이러한 환경의 필수 요소는 업무에 대한 위임과 리더의 적절한 의사결정 및 피드백, 원활한 커뮤니케이션 등이 있죠. 그만큼 팔로워십도 중요하다고 봅니다. 나와 나의 리더의 업무와 역할이 어떻게 다른지 이해하고, 다른 부분을 어떻게 보완하며 채워가는지에 대한 인지도 중요하다고 봅니다. 마케팅 조직이 셋팅되고 나면, 2분기부터는 마케팅 내부적으로 더 재미난 일들을 해볼 수 있도록 워크샵 진행도 고려하고 있어요.
Q. 조직 경쟁력을 강화하는 방법 중 하나가 바로 성과관리라고 볼 수 있습니다. 리드로서 구성원의 성과 관리를 위해 고려하시는 것이 있다면 어떤 것일까요?
김규홍: 결국은 구분할 수 있는 프로젝트 단위로 성과가 날 수 있도록 관리해야 한다고 봅니다. 즉 애매모호한 업무분장이나 무임승차가 가능한 구조를 지양하고, 프로젝트의 리드를 누가 할 것인지를 명확하게 하는 것이 성과를 만들고 평가할 수 있는 근간이 된다고 생각합니다. 리드하는 조직원이 해야 할 일, 서포트하는 조직원이 해야 할 일이 구분되고 각자의 업무가 잘 되었는지는 결과물에서 확인이 가능합니다. 추가적으로 이러한 업무들을 잘 조율하여 사용할 수 있는 리소스를 잘 사용하면서도 지속적으로 일을 할 수 있는 밸런스를 맞추는 것에 초점을 두고 있습니다.
서희: 구성의 성과는 조직의 OKR이 잘 연계되어야 성공할 수 있습니다. 연초에 기술조직의 OKR을 공유하고, 기술플랫폼 비전을 공유하는 자리를 가졌습니다. 개발 구성원이 요구사항만 보고 단순히 개발하는 인원이 아니라 사업전략을 이해하고 주도적으로 기술스택을 이해할 수 있는 개발조직이 되기를 위한 노력을 하고 있습니다.
또한 핀다에 합류하며 온보딩 프로세스를 가장 먼저 수립하였습니다. 새로운 구성원이 빠르게 성장하기 위해서는 회사의 서비스와 기술스택을 이해하는 것이 우선입니다. 입사 후 약 4주의 기간동안 핀다의 서비스, 데이터베이스에 대한 상세 설명을 영상을 통해 제공하여, 온보딩 개발문서를 통해 빠르게 업무에 적응 하실 수 있도록 하였습니다. 재택근무 환경이지만 1on1 온보딩 메이트와 Daily Check-in을 통해 필요한 지원을 받으 실 수 있습니다.
강명희: 핀다에서 활용하고 있는 OKR을 셋팅할때 전사의 목표, 팀의 목표, 그 안에서 개인이 어떤 목표를 낼 것인지 스스로 고민하고 셋팅할 수 있게 독려하고 있어요. OKR은 일종의 이정표라 생각합니다. OKR 달성이 성과의 전부가 아니라, 회사가 가고자하는 큰 방향성 안에서 내가 성과를 내기 위해 어떤 방향으로 가야하는지 잡아주는 이정표인 것이죠. 향후 마케팅 인원들이 좀 더 보충되고 셋팅되면 좀 더 정기적인 1:1을 통해 현재 그 방향으로 잘 나아가고 있는지, 어떤 부분들을 더 챙기면 좋을지, 또 역으로 회사와 리더는 어떤 것들을 지원 해줘야 할지 이 부분들을 지속적으로 커뮤니케이션 하려 합니다.
이재경: 핀다에서는 회사 전체 및 팀 단위의 목표를 절대로 리드 혼자 정하지 않습니다. 큰 회사가 달성해야 하는 미션과 목표를 충분하게 구성원에게 전달하고, 범위 내에서 본인이 달성할 수 있는 목표를 설정하고, 어떤식으로 달성해야 성공적인지에 대한 치열한 싱크가 필요하죠. 목표를 설정하고 난 후에는 구성원을 믿고 충분한 자율성을 부여하되, 잦은 싱크로 잘 가고 있는지에 대한 체크를 통해 좋은 방향으로 갈 수 있는 큰 방향성을 안내 하는 것이 중요하다고 생각합니다.
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