(주)라포랩스

모바일 패션 플랫폼 '퀸잇'을 운영하는 라포랩스는 X세대 여성들을 타깃으로 빠르게 성장하고 있는 스타트업입니다. 신선한 타겟층을 기반으로, 새로운 시장에 대한기대를 높이면서 벤처 투자업계의 투자금도 몰려들고 있죠. 패션 플랫폼의 최대 무기라면 무엇을 떠올리나요? 어디에도 없을 나만의 맞춤 디자인? 합리적인 가격과 품질? 그 모든 것이 정답이 될 수 있는 분야겠죠. 그 중에서도 '좋은 상품, 좋은 브랜드'를 ‘발굴’하고 매출로 연결시키는 건 바로 MD의 중요한 역할 덕분일 겁니다.  퀸잇은 이미 1300여 개의 입점 브랜드를 중심으로 소비자 취향에 맞춘 알짜 상품을 제공하고 있는데요. 그 안의 MD그룹을 이끌고 있는 이신우 리더는 20년 간의 패션 커머스 경험을 바탕으로 고객들의 감성을 자극하고 있습니다. MD그룹의 역할과 이신우 리더의 이야기를 더 자세히 들어보았습니다. 안녕하세요 신우님! 현재 담당하고 있는 업무와 함께 자기소개 부탁드려요. 안녕하세요, X세대를 위한 패션 플랫폼 퀸잇의 상품과 브랜드를 책임지는 MD그룹 총괄 이신우 입니다. 합류 전에는 온/오프라인을 모두 거쳐, 여성패션 산업에서 커리어를 쌓아왔어요. 퀸잇에는 21년 5월에 합류해서, 놀라운 성장을 함께 만들고 있죠. 벌써 재직한 지 2년이 넘었네요. (웃음) 2020년 라포랩스 설립 이듬해 바로 합류하셨네요. 초기멤버로 합류하기에 여러 고민도 많았을 것 같은데요. 합류를 결정한 특별한 이유가 있나요?  라포랩스 초기멤버로 합류하게 된 계기는 시장에 있었어요. 소셜커머스, 오픈마켓 시장은 포화상태라고 생각하던 와중에, 시장에 새로운 바람이 불어오고 있다는 것을 느꼈어요. 그러던 찰나 라포랩스 창업자 최희민 대표님이 연락을 주셨어요. 만나서 이야기를 나누었는데, 희민님의 가치관이 제가 추구하는 것과 맞닿아 있다는 생각을 했어요.  저는 데이터로 말할 수 없는 것들도 분명히 존재한다고 생각해요. 패션MD의 중요한 역할은 시각적 요소를 통해 감성을 자극해 고객의 구매를 이끄는 일련의 과정을 잘 이끄는 것인데요. 여기서 이 감성이 정량적인 영역일까요? 전 아니라고 봐요. 이러한 부분에서 대표님과 생각이 통했죠 (웃음) 패션업계에 어언 20년간을 몸 담으셨는데요. 합류 당시 라포랩스에 기대하는 바가 있었을 것 같은데, 기대치는 충족되셨나요? 여러가지 많이 해 왔다고 자부했지만 합류 당시 라포랩스는 백지 상태였어요. 희민님이 전적으로 권한을 위임해 주신 덕분에, 퀸잇의 컨셉과 상품 소싱 방향성을 스스로 생각하고 잡아 나갈 수 있었죠. 생각만 했던 것들을 녹여낼 수 있었기 때문에 참 좋았어요. 목말라 있었던 부분인데, 신선하고 재미있었고, 또 유의미한 결과까지 만들었으니 많이 충족되었다고 할 수 있겠죠. 직전 회사에서도 권한을 많이 받으셨을 것 같은데, 차이가 있었나요? 밑그림이 다 그려져 있는 회사에서 권한을 위임 받는 것과, 그렇지 않은 회사에서 권한을 위임 받는다는 것은 다른 이야기라고 생각해요. 라포랩스는 후자였고, 밑그림부터 그려나갈 수 있다는 게 꽤 큰 차이였던 것 같아요. 3년 간 많은 것들이 변화했을 듯 한데요. MD팀 안에서 달라진 점은 무엇일까요? 사업의 성장 단계별로 MD팀이 추구하는 방향성도 달라진다고 생각해요. 커머스의 본질은 좋은 상품을 통해 고객을 유치해야 하는 건데, 라포랩스 합류 당시에 상품이 없었어요.  상품의 양을 늘리자는 측면에서 앞도 뒤도 보지 않고 무조건 소싱했죠. 회사에 출근하지 않고, 업체에 출근해 소싱했을 정도니까요. 브랜드 별로 좋은 성과가 하나 둘 만들어지게 되면서 조금씩 퀸잇이 알려지게 되었어요. 퀸잇이 빠르게 성장하면서, 이제는 질적 관리가 필요해 졌죠. 그래서 이제는 고객이 원하는 상품에 초점을 맞추고, 이러한 상품을 제공하기 위해 노력하고 있어요. 상품의 풀을 넓히는 것 뿐만 아니라, 상품의 깊이 또한 중요해 진 것이죠. 규모가 커지면서 그에 따른 변화는 숙명처럼 느껴졌겠는데요. 신우님께도 여러 변화가 있었을 것 같아요. 저는 숫자와 함께 직장생활을 했어요. 숫자, 곧 매출로 직결되는 업무를 맡게 되면, 어려움이 있을 수밖에 없어요. 저 혼자 열심히 해서 잘되는 게 아니고, 여러가지 상황을 고려해야 하기 때문이죠. 초기 멤버로 합류했을 땐 Sales팀 리더였고, 퀸잇의 구색이 갖춰지고 나서는 입점 업체와 영업적 관계를 형성하는 데에 집중하기 시작했어요. 영업적 관계로 실제 퍼포먼스를 내려면 어떤 액션을 취해야 할지 고민하고, 노력했죠. 실무자이자, 팀을 셋팅하는 리더로서 느꼈던 어려움도 분명 있었을 것 같아요. 시행착오가 있었다면 무엇이고, 어떻게 극복했나요? 조직은 회사의 성장에 따라 유동적으로 조직화되어야 한다고 보고 있어요. 스타트업에 몸 담은 사람으로서 업무 특성상 조직개편은 크게 어려움으로 다가오진 않았고요. 다만 ‘스타트업’의 리더이기 때문에 느꼈던 고충이 있다면, 제 경험이 모두 ‘정답’이 아닐 때가 많아요. 그렇기 때문에 항상 제 경험의 늪에 빠지지 않기 위해 경계해야 해요. 하지만 또 반대로 제 경험에서 우러나오는 노하우도 있거든요. 그 둘 사이에서 줄다리기를 잘 해야한다고 생각해요. 라포랩스와 함께 한 뒤 신우님 개인적인 삶에서 달라진 점이 있나요? 정말 바빠요. 소싱 뿐만 아니라, 고객과 업체의 니즈를 파악하고 이를 녹여내는 작업도 같이 하고 있거든요. 핸들링 해야 하는 모든 업무들을 최대한 놓치지 않고 트래킹 하려 하고, 여러 이해관계의 중간에서 균형을 잡으려고 노력해요. 맡은 일과 함께 책임감도 막중해 보입니다. 그간 쌓인 기억에 남는 에피소드도 많을 것 같은데, 한 가지 공유해주세요! 정말 많은 일을 했는데, 그 중에서도 가장 뿌듯하다고 느끼는 건 퀸잇에 대한 컨셉 설정이에요. 예를 들면, ‘연예인의 캐릭터를 뭐로 잡을까?’의 문제를 생각해 보면요. 착한 사람? 웃긴 사람? 여러가지가 될 수 있잖아요. 이렇게 설정한 퀸잇의 컨셉은 브랜드의 인지도를 떠나, ‘합리적인 가격에 디자인과 퀄리티 좋은 상품을 가져온다’는 거였어요. 외부에서는  불가능할 것이란 의견도 나왔죠. 그런데 저는 이 컨셉이 아니면 지속성장이 어려울 거라 생각하고 밀고 나갔어요. 시장의 니즈를 파악하고 솔루션을 빠르게 찾았던 것이 지금 퀸잇이 가진 큰 강점이 되었네요. 한 분야에서 오랫동안 일하기 어려운 요즘, 롱런할 수 있는 원동력이 있다면 무엇일까요? 결국 롱런하는 원동력은 짜릿함에 있어요. 내가 생각했던 방식을 적용했을 때 고객 반응이 나오면, 그것만큼 짜릿한 게 없죠. 좋아하는 분야를 파고드는 성향이었기 때문에도 가능했다고 생각해요. 극단적인 예로 저는 축구에서는 지면 안된다고 생각했어요. 그렇지만 공부는 꼴찌해도 된다고 생각했죠. (웃음)  업무에 적용해보면 ‘내가 다니는 회사, 내가 맡은 분야 매출은 무조건 업계 탑이어야 한다’ 이게 제 지론이에요. 퀸잇이 잘 돼야 하는거죠. 전 숫자를 만들어내는 사람으로서, 매출에 대한 결과를 제 스스로 책임져야 한다는 생각이 있어요. 이런 책임감도 롱런할 수 있는 비결 중 하나라고 생각해요. 이렇게 보니, MD 직무가 정말 매력적이라고 느껴지네요! MD팀이 일하는 방식에 대해 조금 더 소개해 주세요. 퀸잇의 MD 그룹은 좋은 상품, 브랜드를 소싱하고, 성장시키는 모든 업무를 담당하고 있어요. MD의 기본은 사람의 마음을 설득하는 데에 있다고 생각해요. 고객과 입점사(협력사) 모두의 마음을 사로잡아야 하는 거죠. 입점사가 좋은 상품을 제공해 주고, MD가 고객에게 더 매력적으로 보여주는 일이 동시에 이뤄져야 퀸잇이 양질의 플랫폼으로 거듭나는 거고요. 그래서 입점사의 니즈를 파악하기 위해 심혈을 기울이고 있어요. 관계를 지속적으로 유지할 수 있게 영업적인 측면에 많은 리소스를 쓰고 있죠. 또 데이터를 보면서, 고객이 어떤 패턴을 보여주고 있는 지도 분석하고 고민하고요. MD는 숫자로 말하는 직무이지만, 숫자로 말하기 위해 정말 많은 노력이 필요하거든요. 그리고 우리는 퍼포먼스를 만들어 내는 데에는 누구보다 자신 있는 팀이랍니다. 특히, 성과를 위해 빠르게 실행하고 달리는 데에 특화되어 있어요. 한 마디로, 고민보다 Go! 인거죠. 뭐, 안되면 또 다른 방법을 찾으면 되는 거니까요! MD팀이 요즘 가장 집중하고 있는 것, 그리고 앞으로 목표로 삼은 것은 무엇인가요? 우선 하반기 F/W 시즌 성공을 위해 모든 리소스를 집중하고 있어요. 잔치를 하려고 초대장을 돌렸는데, 메뉴가 다양하지 못해 부정적인 평가가 있으면 안되잖아요. 최대한 퀸잇만의 다양한 브랜드, 상품, 가격을 보여주려고 해요. 궁극적으로는 퀸잇의 매출을 건강한 구조로 만들어가려 합니다. 더 많은 입점사들이 퀸잇에서 유의미한 매출을 만들어낼 수 있도록 하는 거죠. 입점사와 퀸잇 간의 선순환 구조를 만들어서, 퀸잇의 경쟁력 강화로 이어지게끔 하려 해요. 퀸잇의 MD로서 갖고 있어야 할 한가지 무기가 있다면 무엇일까요?  딱 하나만 꼽자면, 기교가 아닌 기본에 충실하는 것이 가장 중요해요. 예를 들어, 고객과 입점사 모두의 니즈를 세밀하게 파악하는 능력이 곧 무기가 될 수 있죠. 기본에 충실하면 못해도 80%는 갈 수 있어요. 몇 개만 더 생각해보자면, 트렌드에 민감하게 반응하는 것, 퀸잇의 정체성을 잃지 않는 센스와 일에 대한 절실함이 떠오르네요. 이 정도면 전쟁터에 바로 나가도 될 정도로 든든한 무기일 것 같네요.(웃음) 앞으로 언젠가 새로 합류하게될 예비 MD에게 한마디해주세요. 라포랩스는 본인의 역량을 마음대로 펼칠 수 있는 매력적인 공간이자, MD로서 업무를 보는 데에 합리적이고 적합한 회사라고 생각해요. 굉장히 수평적인 문화를 기반으로 업무를 진행하는데요. 가령 매출이 잘 나오지 않으면, 라포랩스는 여러가지 다양한 원인을 파악하려 해요. MD는 매출을 만들어 내는 데에 중요한 역할을 하지만, MD만이 모든 책임을 짊어지는 건 합리적이지 않죠. 그래서 이런 원인을 파악할 때에도 다양한 팀과 구성원이 모여서 각자의 자리에서 할 수 있는 액션이 무엇인 지 함께 고민하고, 솔루션도 함께 냅니다. 그만큼 좋은 사람들이 모여서 좋은 결과를 낼 수 있는 회사라 생각해요. 어떤 지 궁금하시다면, 라포랩스에 합류해서 MD로서, 본인이 해보지 못한 영역에 마음껏 도전해주시길 바라요!   [라포랩스가 더 궁금하다면?] - 라포랩스 채용페이지 링크   저작권은 잡플래닛에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.

‘식품 커머스’하면 어떤 기업이 떠오르나요? 대기업부터 시작해 쿠*, 마켓*리 등 수많은 이름이 뇌리를 스치는데요. 그만큼 많은 기업이 각 서비스의 강점을 뽐내며 각축전을 벌이고 있죠. 식품 커머스 춘추전국시대라고 해도 과언이 아닐 테고요. 그런데 이미 포화 상태나 다름 없어 보이는 이 시장에 또 한번 도전장을 던진 기업이 있습니다. 라포랩스의 자회사인 라포테이블입니다. 라포테이블은 지난 3월 신선식품 산지직송 커머스 <팔도감> 서비스를 출시했어요. 출시한 지 두 달도 안 돼 플레이스토어 식음료 카테고리 1위라는 가볍지 않은 성취를 해냈습니다. 잠깐, 라포랩스? 그 회사, 패션 커머스 아니었나 싶은가요? 맞습니다. 라포랩스는 X세대를 위한 모바일 패션 플랫폼 <퀸잇>으로 빠른 성장을 견인하고 있어요. 퀸잇의 회원 수는 430만 명, 지난해 말 거래액은 연초 대비 20배 성장했습니다. 작년 말만 해도 60여명이었던 조직 규모가 올해 130여명으로 2배 넘게 불어난 것만 봐도 폭발적인 성장세를 가늠할 수 있고요. 이만큼 잘 성장하고 있는 서비스를 두고 왜 신사업을, 그것도 연관성이 없어 보이는 산지직송 직거래 시장을 파고들고 있는 걸까요? 삼성역 근처에 새로 터전을 잡고, 새 사업에 골몰하고 있는 라포테이블의 사무실을 찾아가봤습니다. 라포테이블 CBO 및 사업팀 리드를 맡고 있는 재윤님(왼)과 라포테이블 CEO, 그리고 제품팀 리드를 맡고 있는 원호님(오) /사진=라포테이블 - 안녕하세요, 라포테이블의 두 리더분들. 먼저 자기 소개 부탁 드립니다. 이재윤(이하 재윤): 안녕하세요 라포테이블의 CBO 겸 사업팀 리드를 맡고 있는 이재윤이라고 합니다. 라포랩스에는 작년 8월에 입사했어요. 글로벌 전략 컨설팅 회사에서 커리어를 쌓다가, 내 손으로 직접 임팩트를 만들어보고 싶다는 생각에 얼리 스테이지 스타트업인 라포랩스와 함께 하게 됐습니다. 라포랩스에서는 패션 MD의 역할을 하는 브랜드 오너(BO)로, 그리고 퍼포먼스 마케터로 일을 했습니다. 커머스의 많은 것을 배울 수 있는 소중한 여정이었어요. 이 안에서도 여러 기회를 찾아보던 중, 신사업을 한다는 이야기에 기쁜 마음으로 조인해 사업팀을 이끌고 있습니다. 강원호(이하 원호): 안녕하세요, 저는 라포테이블의 대표 겸 제품팀 리드 강원호라고 합니다. 바로 직전에는 핀테크 스타트업에서 프로덕트 오너(PO)로 일했어요. 하나의 제품 뿐만 아니라 전체 서비스를 아우르는 작업을 해봤으면 좋겠다는 고민을 하던 찰나에, 라포랩스 대표님들과 이야기를 나눌 기회를 가졌습니다. 두 대표님이 왜 이 시장에 관심을 갖게 되었고, 어떤 가능성이 있다고 생각하는지 이야기를 나누면서 합류하게 됐죠. 식품은 패션 다음으로 큰 커머스 시장이거든요. 라포랩스가 갖추고 있는 프로덕트 퀄리티, 마케팅 역량, 그리고 큰 시장. 이렇게 세 가지가 있다면 해보지 않을 이유가 없었던 것 같아요. - 말씀주신 것처럼 라포테이블은 라포랩스의 자회사로, 신사업인 <팔도감>을 서비스하고 있죠. 작년 라포랩스 CEO분들과 인터뷰를 진행했을 때, 가장 큰 시장인 의식주에 집중해 서비스를 기획하다 특히 ‘의衣’에 가능성을 보고 퀸잇을 시작하게 됐다는 이야길 들었어요. 이번엔 의식주 중에서도 ‘식食’이군요. 이미 X세대 대상 패션 커머스로 크게 성장하고 있는 기업이 신선식품 커머스 서비스에 도전한다는 게, 한편으로는 ‘왜?’라는 생각이 드는데요. 계기가 있었나요? 원호: 패션 다음으로 큰 시장을 겨냥한 거라고 봐주시면 될 것 같아요. 라포랩스를 보시면 아시겠지만, 패션으로 시작했다가 지금은 명품에서 잡화, 뷰티까지 영역을 확장하고 있는데요. 패션에서 명품, 잡화, 뷰티로의 확장은 일종의 버티컬 방향의 확장이라고 볼 수 있습니다. 이렇게 같은 결의 카테고리는 하나의 앱에 같이 있을 때에 시너지가 납니다. 하지만 식품과 같이 완전히 결이 다른 카테고리는 일종의 수평 방향으로의 확장이고, 원앱 전략을 취하기보다는 각각이 별도의 서비스로 존재할 때에 각자 더 잘 플레이할 수 있어요. 그러면서도 서로 다른 카테고리를 관통할 수 있는 노하우, 예를 들어 X세대가 좋아하는 상품을 소싱하고, X세대가 선호하는 UX를 만들고, X세대를 더 잘 끌어들일 수 있는 마케팅 역량 등 우리가 이미 가지고 있는 노하우를 활용할 수 있을 것 같았기 때문에 새로운 시장에서 새로운 팀으로 시작했습니다. - 패션 시장과 식품 시장은 사실 다른 부분이 많은 것 같아요. 식품 시장은 이미 관련 서비스가 포화상태라는 생각도 들고요. <팔도감> 서비스의 어떤 가능성을 보고 조인하게 됐나요? 재윤: 그렇게 생각하실 수 있을 것 같아요. 생각나는 플랫폼이 굉장히 많죠. 하지만 X세대 고객들의 니즈를 충족하는 서비스는 아직 없다고 생각했어요. X세대 고객님들이 가장 원하시는 게 과연 빠른 배송일까요? 아니면 싼 가격일까요? 둘 다 아닌 것 같더라고요. 정확하게 파악하기 위해서 수없이 많은 X세대 잠재 고객님들을 만나 인터뷰를 했어요. 산지 직송 제품과 관련해 네이버 밴드, 스마트 스토어, 아니면 동네에서 알음알음 알고 구매할 수 있는 공구 카페 등 서비스들이 굉장히 파편화되어 있더라고요. 이런 작은 서비스들이 춘추 전국 시대처럼 산재해 있는 거죠. 이 서비스를 통한 거래 방식이 생각보다 복잡하고 쉽지 않은데요. 그럼에도 그렇게 많은 서비스가 존재한다면 고객의 니즈는 확실히 있는 것이고, 편리한 UX를 제공할 수 있는 매력적인 제품이 있다면 시장이 더 커질 수도 있다고 확신을 하게 됐어요. - 그래서 실제 유저들을 인터뷰해보고 분석해보니 X세대 고객은 어떤 특징이 있던가요? 원호: 특징이 딱 명확해요. 빠른 배송이 가장 중요한 게 아니에요. 가격이 저렴한 것보다는, 정말 신선하고 질 좋은 식품을 먹는 데 관심이 있는 고객층이죠. 재윤: 사실 살림을 조금만 해보고 먹을거리를 사서 먹어보면 보는 눈이 생기잖아요. X세대 소비자들은 직장인이든, 주부든 식료품 구매에서는 ‘경력자’이다 보니 보는 눈이 다른 거죠. 저렴하고 맛없는 걸 먹느니, 가격대가 있더라도 퀄리티가 보장되어 있는 제품에 지갑을 열 용의가 있다는 말씀을 굉장히 많은 분들이 해주셨어요. 원호: 정말 높은 퀄리티를 원하는 고객들은 산지직송 작물을 선호할 수 밖에 없는 이유도 있어요. 예를 들어 어떤 생산자가 좋은 비료를 쓰고 좋은 농법을 이용해서 만들었어요. 그런데 공판장을 통해 작물을 출하하면 품질을 판단하는 기준은 크기나 단단함 정도, 흠집이 있나 없나 정도의 간단한 기준이거든요. 큰 돈을 들여서 작물의 품질을 높였는데도 공판장의 획일적 기준을 맞추지 못한다면 제 값을 받을 수가 없는 거죠. 그러다보니 생산자가 노력해서 더 좋은 품질의 상품을 냈다면 공판장에 내는 것보단 무조건 직거래 소매로 파는 게 이득인 거예요. 반대로 정말 고품질의 작물을 원하는 고객층은 산지직송 거래를 선호하게 돼요. 그런 고품질 상품은 산지직송 시장에 풀리게 되니까요. <팔도감>은 그런 대칭적인 니즈를 포착하고, X세대 고객층에게 고품질의 산지직송 작물을 서비스하려는 거고요. - 이런 고객들에게 고품질의 다양한 상품을 제공하기 위해서는 그만큼 생산자들에게도 <팔도감>이 매력적인 서비스여야 하는 거잖아요. 판매자 입장에서 볼 때 <팔도감>이 기존 서비스보다 매력적인 이유는 뭘까요? 재윤: 고객 측면뿐만 아니라, 생산자 측면에서도 기존 서비스가 충족시키지 못한 니즈가 있다고 봐요. 우선, 기존에 생산자분들은 자신의 작물을 판매하실 때 크게 두 가지 판매 방식을 선택할 수 있어요. 전통적인 방식대로 공판장이나 농협을 이용해서 도매 방식으로 상품을 넘기는 거고요. 두번째는 소비자들에게 직접 택배 발송하는 직거래 방식이 있죠. 생산자 입장에서 도매는 훨씬 편해요. 선별과 판매, 정산까지 알아서 다 진행이 되니까요. 소매, 그중에서도 온라인 직거래 소매는 상세페이지 구성부터 고객 응대, 포장, 배송 전부 직접 해야하니 번거롭죠. 하지만 직거래 판매는 생산자가 가져갈 수 있는 수익이 더 커요. 저희가 파악한 바로는 크게 몇 배까지 차이가 나요. 똑같은 퀄리티의 상품을 판매하는데 도매를 통해서 7천 원 정도 하는 수익이 난다면, <팔도감>을 통해서 판매하면 수익이 1만 5천 원에서 3만 원까지 뛰는 거예요. 이게 저희가 판매자분들에게 꼭 만족시켜드리고 싶은 니즈예요. 기존 도매 과정만큼 쉽지는 않더라도 직거래 판매에서의 허들을 줄여드리고, 금전적 이득도 더 보실 수 있게 해드리는 거죠. - 좋은 아이템을 가지고 있더라도, 실제로 좋은 서비스를 만드는 건 또 다른 문제죠. 그런 면에서 봤을 때 <팔도감>은 시장에 빠르게 안착하고 있는 것 같아요. 얼마 전 플레이스토어 식음료 카테고리 1위에 오르기도 했고요. 비결이 뭘까요? 원호: 퀸잇이 한번 겪었던 시행착오 또는 그 과정에서 얻은 노하우를 저희가 접목해서 이슈를 최소화할 수 있었어요. 어떻게 해야 우리의 타겟 고객인 X세대에 더 잘 집중할 수 있는지, 그리고 어떻게 프로덕트를 구현해야 그분들에게 물 흐르는 것처럼 편리한 UX를 제공할 수 있을지에 대한 인사이트를 더 빠르게 얻을 수 있었죠. 그래서 맨 땅에서 시작한 것보다 훨씬 빠르게 성장할 수 있는 것 같아요. 재윤: 조직문화도 한몫 한 것 같아요. 라포테이블에는 라포랩스에서 이미 몇 년간 수 많은 사람들이 직접 경험하고 구축해놓은 문화가 있어요. 모든 팀원이 이걸 할까말까 고민만 하는 게 아니고 ‘실제로 해보고, 빠르게 고치자’라는 생각을 할 수 있는 건 그 바탕에 이미 구축한 조직문화가 있기 때문인 거죠. 운영에 있어서도 기존에 퀸잇에서 겪은 게 있으니 앞으로의 일이 어느 정도는 예상이 돼요. 이 정도 시점에서 문제가 생길 수 있고, 이쯤 되면 셀러들과 커뮤니케이션을 어떻게 해야 되고, 이런 것들이요. 그래서 멘탈도 확실히 관리가 되고 좀 더 빠르게 성장할 수 있는 것 같고요. 원호: 지표나 수치 측면에서도 퀸잇이라는, 벤치마킹 대상이 있다는 점이 굉장한 강점인 거죠. 게다가 퀸잇은 초기부터 매우 빠르게 성장했어요. 라포테이블의 목표도 그만큼 높은 단계에 맞춰져 있을 수밖에 없고요. 그렇다보니 더 열심히 해야겠다는 동기부여도 되는 것 같아요. - 말씀하신 대로 라포랩스는 굉장히 빠르게 성장했어요. 구성원만 봐도 작년 말 60여명에서 올해 초 기준 130여명으로, 1년도 안 되는 짧은 시간 동안 2배 가량 성장했죠. 그런데 인원이 성장하면 기존의 좋은 문화가 때로는 변질되거나 오해 받는 경우도 있는 것 같아요. 지금의 문화를 더 좋게 만들고, 새로 입사한 분들과 결을 맞추기 위해 어떤 노력을 하고 계신가요? 재윤: 사업팀에는 신규 입사자분들이 많아요. 그러다보니까 저도 어느 순간, 제가 이해하고 있는 라포랩스의 문화와 그분들이 이해하고 있는 문화 간에 조금씩 이해의 차이가 생기는 것 같더라고요. 예를 들어 라포랩스, 그리고 라포테이블은 자율과 책임을 강조하고 있어요. 그러기 위해서는 실무진이 의사결정을 할 때 모든 정보에 접근할 수 있어야 한다고 생각하고요. 개인정보를 제외하면 인턴까지도 모든 데이터에 접근할 수 있어요. 그런데 우리가 이 정보를 왜 모두에게 공유하고 있는지, 이 정보를 보고 조직원들이 무엇을 하길 기대하는지, 정말 이만큼 자유롭게 의사결정을 해도 되는건지 모르거나 주저하는 분들이 점점 생기더라고요. 그때 아차 싶었어요. 전후맥락을 다 설명 드렸죠. 이처럼 기존의 좋은 문화와 제도를 계속해서 조직원이 이해할 수 있도록 알리고 싱크를 맞추려고 해요. 앞으로도 지속적인 컬쳐세션을 통해 지금의 문화를 개선하고 새로 오신 분들에게도 저희의 맥락을 공유드리며 얼라인을 맞추려고 해요. 원호: 라포랩스에서 조직문화를 유지하기 위해 마련한 제도 중 대표적인 게 원온원과 리더 리뷰인 것 같아요. 원온원이라는 것은 결국에는 서로 맥락을 공유하고, 갑작스러운 문제가 발생하지 않도록 하는 건데요. 상시 피드백을 줌으로써 계속 발전할 수 있도록 유도하죠. 리더와 팀원은 주기적 원온원을 통해 심리적 안전감을 형성하고 구성원의 모티베이션과 현재 컨디션을 체크해요. 리더 리뷰는 반대로 분기 단위로 리더가 평가를 받아요. 팀원들은 리더에게 라포랩스의 네 가지 코어밸류에 기반해서 어떤 점은 개선됐으면 좋겠고, 어떤 점은 계속해서 지속해줬으면 좋겠다고 피드백을 줄 수 있죠. 리더는 이렇게 받은 피드백에 대해 다음 분기에는 어떤 방식으로 개선해 나가겠다는 약속을 해야해요. 혼자 피드백을 받고 끝나는 방식이 아니라 팀원들과 함께 있는 자리에서 지킬점과 개선점에 대해 투명하게 이야기를 하죠. 이런 양방향 피드백이 가능하기 때문에 자율과 책임이라는 라포랩스의 문화가 계속 유지될 수 있는 것 같아요. - 라포랩스와 관련한 인터뷰를 보면 원온원 미팅 얘기가 많이 나오더라고요. 그만큼 내부적으로 좋은 제도로 평가 받고 있는 것 같은데요. 원온원에서는 주로 어떤 대화를 나누나요? 재윤: 원온원 자리에서는 다양한 이야기를 나눠요. 커리어패스처럼 본인의 업무와 관련된 얘기도 하고 동기부여도 하지만, 좀 더 개인적인 대화도 나누죠. 요즘 걱정이 있다거나, 일이 힘들다거나요. 사실 우리가 함께 오래 일을 하려면 페이스 조절도 필요하다고 생각하거든요. 원호: 이런 식의 편한 소통이 중요하다고 생각해요. 원온원 같은 자리가 없고 대화 나누는 문화가 없다면, 개인이 품고 있던 고민이나 갈등이 동료에게 갑작스럽게 튀어나오게 되니까요. ‘저 이런 생각 때문에 퇴사하겠다’고 갑작스럽게 선언하게 된다던지요. 원온원을 자주 하다보면 이런 문제에 선제 대응을 할 수 있는 기회가 생겨요. 동료 간에 서로 라포가 생기기도 하고요. - 조직문화 차원에서 봤을 때 라포테이블의 매력적인 포인트들을 많이 말씀해주셨는데요. 커리어적으로 봤을 땐 어떤가요? 라포테이블에 입사하게 된다면 구성원들이 어떤 경험을 할 수 있을까요. 재윤: 초기 서비스의 성장을 경험할 수 있어요. 내가 이만큼을 투자했을 때 이만큼의 임팩트가 나오는 걸 짜릿하게 경험해볼 수 있는 기회예요. 또 성장 단계마다 일하는 방식은 계속해서 달라지잖아요. 매 단계를 경험하고 직접 스케일업해볼 수 있는, 흔치 않은 기회를 라포테이블에서 실현하실 수 있을 거라 생각해요. 또 라포테이블은 일 잘 하는 분들이 더 재미있고 일을 더 잘 하게 돕는 조직이에요. 업무 이외에 피로한 요소들이 적은 편이고요. 실무자가 직접 의사결정을 할 수 있어요. 의견이 다른 사람이 있다면 설득을 하면 돼요. 설득 과정도 굉장히 합리적이고요. 라포테이블과 함께 한다면 이처럼 좋은 조직에서 성장할 수 있는 기회가 있다고 말씀드리고 싶어요. 원호: 초기 서비스의 장점은 실패를 마음껏 해볼 수 있다는 데서 나오는 것 같아요. 큰 조직에서 실패를 하게 되면 임팩트가 너무 크잖아요. 하지만 저희는 실패를 하더라도 금방 회복할 수 있고, 한편으로 의사결정을 해볼 수 있는 포인트가 많아 연습을 해볼 수 있는 기회가 많아요. 만약 나중에 본인의 사업을 해보고 싶은 분들이 있다면 정말 좋은 경험이 될 거예요. - 신사업 조직인 만큼 함께 할 분들의 컬처핏이 중요할 것 같아요. 어떤 분들과 함께 하고 싶으신가요? 또, 어떤 성향을 가진 분들이 라포테이블에 들어왔을 때 잘 적응할 수 있을까요. 원호: ‘일 잘하는 따뜻한 사람’을 모토로 하고 있어요. 흔히 ‘일 잘하는 사람’이라고 하면 타인의 감정을 신경쓰지 않고 직설적인 사람을 떠올리잖아요. 근데 이건 커뮤니케이션 방식에 문제가 있는 거라고 생각하고요. 상대가 이해할 수 있도록 명확하게 대화하면서도, 따뜻하게 소통할 줄 아는 사람과 함께 일하고 싶어요. 그리고 자율과 책임이라는 라포랩스의 문화에 잘 맞는 사람이 필요하고, 또 그런 분들이 라포테이블과 잘 맞으실 것 같아요. 나에게 자유가 많이 주어진 만큼 책임을 지는 환경에서 퍼포먼스를 잘 내는 분들이 오셨으면 좋겠습니다. 재윤: 자율과 책임이 헌법 같은 거라면, 세부법으로는 성장에 대한 욕심을 꼽을 수 있을 것 같아요. 라포테이블이 새로 시작한 지금 이 사업을 최대한 드라이브하려면 열정을 쏟을 준비가 된 분들이 필요하다고 생각하거든요. 자율과 책임을 바탕으로 일하고 싶고, 또 성장하고 싶은 분들이 라포테이블과 함께 했을 때 시너지가 배가 될 거라고 봐요. 실제로 저희 조직은 굉장히 열심히 일해요. 누구 하나 강요하는 사람이 없는데도요. 하지만 혹시나 이렇게 몰입하면 어느 순간 번아웃이 올 수도 있기 때문에 서로 경종을 울리고 있는데요.(웃음) 이를 위해 회사 차원에서의 '방학'이라는 장치를 마련해두고 있어요. 라포랩스와 라포테이블은 평일 기준 5일을 모두 함께 쉬어가는 여름/겨울 방학 제도가 있습니다. 몰입 할 땐 몰입하고, 한 타임씩 쉬어가며 함께 더 멀리 가기 위한 방법이라고 생각해요. - 마지막으로 라포테이블의 목표가 궁금합니다. 어떤 모습으로, 어떤 방향성을 가지고 성장하려고 하나요? 라포테이블에 관심을 가지고 있는 구직자들에게 귀띔해주신다면요. 재윤: 신선식품이라는 카테고리에서 빠르게 스케일업하는 게 단기적인 목표예요. <팔도감>이 타겟으로 하고 있는 X세대에게, 먹는 것에 있어서는 가장 먼저 떠올리는 서비스가 되는 게 중장기적인 목표일 것 같고요. 한편으로 사업팀에서 최근 많은 생산자를 만나면서, 그들이 직거래에서 느끼는 페인 포인트가 생각보다 훨씬 크다고 느꼈어요. 많은 생산자분들이 기존 방법 이외에도 더 좋은 판매 방식이 있다는 걸 아직 모르고 계세요. 이분들이 가지고 있는 고민을 저희가 서비스적으로 풀어내고, 더 좋은 상품을 소비자들에게 전달하고 싶어요. 그게 결국 소비자 만족으로 이어질 거라고 생각하고요. 원호: 결국은 <팔도감>이라는 서비스를 통해 소비자와 생산자 모두 윈윈할 수 있게 될 거예요. 소비자는 신선하고 맛있는 음식을 적은 탐색을 통해 합리적인 가격으로 맛보시고, 생산자도 기존의 방식보다 더 많은 경제적 이득을 얻으셨으면 좋겠습니다. [함께 보면 더욱 좋을 인터뷰] - [라포테이블] 개발자는 '개발'만 잘 하면 될까요? - [라포랩스] 성장에 욕심 많지만, 따뜻하게 일합니다 - [라포랩스] 시리즈 A 투자받은 스타트업, 일할만한가요? [라포랩스가 더 궁금하다면?]  - 라포랩스 채용페이지 링크 저작권은 잡플래닛에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.

“개발자는 개발만 잘 하면 돼. 돈 버는 건 개발자가 걱정할 일이 아니야.” 얼핏 보면 맞는 얘기처럼 들립니다. 개발자라면 당연히 개발을 잘 해야 하니까요. 하지만 좋은 제품을 만들어내기 위해선 개발자로서의 역량 뿐만 아니라 비즈니스적 사고도 필요할 때가 있지요. 한 명의 개발자가 여러 사람의 몫을 해야 하는 초기 서비스 단계라면 더더욱 그렇고요. 라포랩스의 자회사, 라포테이블에서 <팔도감> 서비스를 개발하고 있는 두 엔지니어 분들도 “비즈니스적 임팩트를 함께 고민하면서 개발을 하고 있다”고 이야기하는데요. 초기 창업팀에서 개발을 한다는 건 어떤 의미일까요. 그리고 어떤 커리어적인 장점이 있을까요? 라포테이블의 김동욱 프론트엔드 엔지니어, 김기연 백엔드 엔지니어와 이야기 나눠봤습니다. 라포테이블 프론트 엔지니어 동욱님(왼)과 백엔드 엔지니어 기연님(오) / 사진=라포테이블 - 안녕하세요, 자기 소개 부탁 드립니다. 김동욱(이하 동욱): 안녕하세요, 라포랩스 자회사 라포테이블에 재직하고 있는 프론트엔드 엔지니어 김동욱이라고 합니다. 신선식품 산지직송 서비스 <팔도감>에서 상품을 사고 싶은 고객을 가장 처음 맞이하는 모바일 앱/웹 프론트와, 상품을 팔고 싶은 생산자 고객이 잘 사용할 수 있는 어드민 프론트 개발을 모두 담당하고 있습니다. 김기연(이하 기연): 백엔드 엔지니어 김기연입니다. 판매자와 구매자분들 모두가 팔도감 서비스를 이용하는 데 불편함이 없도록 새로운 기능을 추가 및 운영하면서도, 개발자분들이 개발하는 데 있어 어려움이 없도록 개발 환경을 세팅하는 일을 하고 있습니다. - 두 분 다 라포테이블에는 경력직으로 입사하셨죠. 라포테이블과 함께 하기 전까지는 어떤 경험을 쌓았나요? 동욱: 첫 직장은 글로벌 소셜 디스커버 앱 서비스를 하고 있는 하이퍼커넥트에서 iOS 개발을 했습니다. 이후 라포랩스(퀸잇)에 합류하여 프론트엔드 개발로 전환하게 되었는데요. 개인적으로는 커리어도 전환하면서 커머스 도메인으로의 새로운 도전도 함께하게 되어서 변화가 많았던 시기인 것 같습니다. 라포랩스(퀸잇)에서 프론트엔드 엔지니어로 커리어를 쌓아가고 있던 차에 라포테이블팀이 셋업되며 좋은 기회가 생겼다는 이야기를 듣고, 최종적으로 라포테이블에 합류했습니다. 기연: 저도 하이퍼커넥트가 첫 직장이었어요. 하이퍼커넥트에서는 백엔드 개발자로서 기본적으로 알아야 할 기술적인 역량들을 키우면서 주로 새로운 기능을 개발하는 일을 주로 맡았습니다. 라포테이블에 합류하기 직전에는 1년 6개월 동안 토스 백엔드 플랫폼 팀에 있었어요. 서비스를 안정적으로 유지하고 함께 일하는 개발자분들의 편의성을 높이는 일을 했어요. 두 회사에서 배웠던 제품적, 기술적 역량들을 활용하는 경험을 라포테이블에서 하고 있습니다. - 소위 말하는 유니콘 기업에서 주니어 시절을 보내셨군요. 사실 라포테이블은 이전 직장과 비교하자면 작은 규모의 스타트업이고, 이제 막 서비스를 시작했는데 이직을 결심하게 된 계기가 궁금해요. 기연: 라포랩스에서 퀸잇(X세대를 위한 패션플랫폼)을 런칭한 초기에 Co-founder인 홍주영 님(현재 라포랩스 공동대표), 박형기 님(현재 라포랩스 백엔드 리드) 두 분과 이야기를 나눌 기회가 있었어요. 아이템이 매력적이라는 생각이 들더라고요. MZ세대를 대상으로 하는 커머스는 굉장히 많지만 X세대를 대상으로 하는 패션 커머스라니, 시장에 없던 물건이겠구나 싶었고요. 그때부터 합류하고 싶은 마음이 있었어요. 특히 라포랩스의 사업팀 리드이신 희민님은 일을 굉장히 잘 한다는 소문이 자자했었고, 제품팀 리드이신 주영님은 제가 이전 회사에서 PO와 백엔드 엔지니어로서 협업한 경험도 있었고요. 그때 같은 조직 내 구성원들의 (당시는 PO였던) 주영님에 대한 신뢰도가 굉장히 높았어요. 그래서 이 멤버들이 창업했다는 소식에 관심이 갔었지만, 개인적인 사정이 있어서 합류까지 하진 못했는데요. 이번에 좋은 기회로 함께 하게 된 거죠. 동욱: 저는 라포랩스 퀸잇 서비스에 먼저 합류했어요. 당시가 21년 9월인데요. 퀸잇이 런칭한지 1년 정도 된 신생 앱이어서 성장세는 굉장히 가파른데 아직 제품은 걸음마 단계라, 개발자로서 조인한다면 기여할 수 있는 게 많고 재밌겠다 싶었어요. 그래서 라포랩스에 합류해서 프론트엔드 엔지니어로 재밌게 일하고 있었어요. 그런데 이 팀이 또 신사업을 준비한다고 하더라고요. ‘퀸잇도 성장세가 가파르지만, 퀸잇보다 더 초기 단계에 조인하게 되면 더 많이 성장할 수 있지 않을까?’ 싶었어요. 한 번쯤 창업을 해보고 싶단 생각도 늘 가지고 있었고요. 마침 팔도감팀에서 프론트엔드 엔지니어를 애타게 찾고 있던 상황이라서, 조심스럽게 팔도감팀에서 도전해보고 싶다고 말씀드렸어요. 여기 계신 기연님이 같이 일하고 싶은 엔지니어라고 생각해왔던 분이기도 했고요. 그래서 이렇게 지금 라포테이블에서 또 새로운 도전을 하고 있습니다. - 초기 창업팀에 합류해보니 문화적으로 다른 점이 있던가요. 동욱: 규모가 큰 IT 회사들에서는 보통 ‘개발자들은 개발을 잘하면 된다'라는 분위기가 있는 경우가 가끔 있다고 들었어요. 개발자라면 개발을 잘해야지, 비즈니스적 고려는 개발자들이 하는 게 아니라는 분위기라고 해야 할까요. 하지만 저는 항상 일을 할 때에 그걸 왜 하는지 알고 싶었어요. 제가 개발한 것들이 어떤 임팩트를 내는지 확인해보고 싶은 갈증이 있는 편이었던 것 같아요. 라포랩스도 라포테이블도, 개발자 역시도 비즈니스적인 마인드를 가지고, 무엇이 비즈니스 관점에서 임팩트가 있을지 고민하면서 일해요. 그 부분이 저와 잘 맞는다고 생각하고 있고, 일을 하면서도 단순히 개발적인 관점에서만 완성도를 추구하는 것에서 한발 더 나아가, 프로덕트 자체의 성장과 성공에 오너십을 가지고 일하게 되는 것 같아요. - 단순히 ‘개발 잘 하는 개발자’를 넘어 비즈니스적인 임팩트를 고려한다, 예를 들면 어떤 게 있을까요. 동욱: 앱을 처음 출시할 때에고려해야할 사항들이 굉장히 많고, 개발자로서 욕심을 내야할 곳과 버려야 할 것이 있는 것 같아요. 팔도감 앱이 팀을 셋팅한 지 약 1개월 만에 나오게 되었는데, 당시 커머스 앱에선 어떻게 보면 필수적인 장바구니 기능이 제외하고 출시 되었어요. 퀸잇도 팔도감도 MVP 방식으로 속도를 중요시하며 빠르게 치고 나가되, 시장 반응을 계속 확인하며 기능을 덧붙여 나가는 것이 중요했어요. 당시 장바구니 기능을 개발하면 팔도감 서비스 출시가 밀릴 수 있는 상황이었기 때문에 개발 측면의 완성도도 중요했지만 속도가 훨씬 중요했었어요. 어떻게 보면 엔지니어로서의 욕심을 조금 버리고 좀 더 거시적 관점에서 개발 플로우를 바라보게 된거죠. 팔도감 출시 후에는 다시 최우선 순위로 장바구니를 개발하게 됐고, 그 즉시 평균객단가가 상승하더라고요. 이 과정에서 이미 팔도감은 출시했고 실제 고객들의 반응을 동시에 살필 수 있었기 때문에, 전체 서비스 측면에서 보았을 때는 결국엔 저희가 생각했던 타임라인을 그대로 밀고 나갔던게 더 빠른 성장을 위해서 적절했던 것 같아요. - 초기 창업팀에서 개발을 하고 있기 때문에 생기는 특이점이겠군요. 그밖에도 스타트업에서의 개발할 때 고려할 점이나 특징은 어떤 부분이 있다고 느끼세요? 동욱: 초기 창업팀은 만들게 될 제품이나 피처가 의미가 있을지 불확실한 상태잖아요. 최대한 빠르게 출시해서 고객의 반응을 보고, 피드백 루틴을 최대한 짧게 가져가는 게 중요해요. 그래서 그 속도를 빠르게 하다보면 코드 퀄리티를 의도적으로 떨어뜨리는 경향이 있고요. 과거에 제가 재직했던, 그러니까 어느 정도 규모가 있는 기업이라면 퀄리티 낮은 코드를 짤 경우 동료들에게 코드 리뷰로 지적을 받게 될 가능성이 높아요. 그러다보니 초반엔 코드 퀄리티를 낮출 때 마음 한 켠에 불편함이 생기더라고요. ‘이런 코드를 짜도 되나?’하는 불편함이요.(웃음) 물론 이렇게 양보한 코드퀄리티를 영영 양보하지는 않습니다. 정확히 표현하면 기술부채를 다루는 관점이, “기술부채는 부정적이야”에서 “기술부채를 적절히 운용해야해”로 바뀌는 것 같아요. 속도가 중요하다보니 생기는 기술부채를, 이후에 어떻게 운용해 나갈지 고민이 필요해요. 이 과정에서 어떤 코드나 기능을 구성했을 때 이게 실제로 개발자 또는 유저에게 불편함을 주고 있는지, 개발자들의 생산성을 낮추고 있는지 면밀히 파악해야 연습이 되기도 하고요. 실제로는 개발자들의 생산성 저하에 영향이 없을 때도 있거든요. 기연: 초기 팀에 개발자가 합류하게 되면, 아무래도 개발자로서 다양한 경험을 해볼 수 있다는 게 특징이에요. 규모가 큰 회사들을 보면, 프로덕트 엔지니어와 플랫폼 엔지니어로 보통 나뉘는데요. 프로덕트 엔지니어는 새로운 기능을 개발할 기회는 있어도 운영에서의 노하우를 많이 얻어가기 어려운 반면에, 플랫폼 엔지니어들은 계속 유지 보수만 하는 경향이 강해져서 비즈니스적으로 성장하는 게 어려워요. 그런데 초기 스타트업에서 개발자는 두 가지 측면을 다 해야 하죠. 저한테는 그게 큰 장점으로 느껴져요. - 기연님이 말씀하신 것처럼, 스타트업에서 일하면 여러가지 경험을 해볼 수 있어서 장점이라는 이야기를 많이들 하죠. 개발자 뿐만 아니라 모든 직군에서요. 한편으로는 전문성을 기를 수 없다는 걸 단점으로 생각하시는 분들도 있는 것 같아요. 그런 부분에 대해선 어떻게 생각하세요? 동욱: 회사가 성장 가능한 회사인지, 또 어떻게 성장하고 있는지에 따라 다른 것 같아요. 기업이 성장하는 과정을 보면 생물과 비슷하다는 생각이 들어요. 단세포처럼 한 팀이, 때로는 한 사람이 모든 걸 다 하다가, 성장하면 성장할 수록 기능이 분화하는 거죠. 라포랩스의 경우에도 처음에는 운영과 개발을 한 팀이 도맡아 했고요. 하지만 조직이 더 고도화될 수록 전문성에 대한 고민을 지속적으로 하게 되고 개개인의 기술적 깊이도 그에 따라 쌓여가게 되는 것 같아요. 무엇보다, 이미 조직이 다 커져서 한 사람이 맡는 일이 세분화된 환경도, 성장이 빠르지 않아 고도화를 논의하기 까지 아직 요원한 환경도 아니라, 빠르게 성장하기에 그 분화되는 과정을 직접 겪어볼 수 있는 환경은 더욱 흔하지 않은 것 같고요. 그런 의미에서 시간이 지날수록 스타트업에서도 전문성과 다양한 경험을 동시에 쌓을 수 있다고 생각해요. - 결국 회사가 성장하기 좋은 회사냐, 아니냐가 중요한 문제라는 거군요. 말씀주신 내용에 따르면 결국 ‘좋은 회사’는 이처럼 개인이 도전할 수 있으면서 개인의 커리어를 성장시킬 수 있는 환경을 제공할 수 있는 회사인 것 같은데요. 라포테이블은 어떤가요? 기연: 회사 내에서 개인의 커리어를 원하는 방향으로 설계해 나가고 싶다면, 개인과 회사의 방향성을 잘 맞추는 것이 중요하다고 생각하는데, 그 방식을 라포테이블은 (라포랩스와 마찬가지로) 원온원(1:1)으로 풀어내고 있어요. 리더와의 지속적인 원온원을 통해 각각의 업무에 대한 만족도나 커리어적으로 더 욕심나는 부분들을 이야기 하는데, 이 원온원에서 나오는 주제들이 동기부여에 큰 도움이 돼요. 올핸즈미팅을 통해 회사의 방향성을 공유 받고, 세부적인 방향성이나 의논은 원온원에서 하는 식이거든요. 무엇보다 라포테이블은 특히 초기 비즈니스로서 도전하고 시도해볼 만한 것들이 많기 때문에 그 자체로 구성원들이 성장할 수 있는 기회를 지원하고 있다고 생각해요. - 개발자의 관점에서 봤을 때, 라포테이블만이 가지고 있는 강점도 있나요? 동욱: 팔도감을 처음 시작할 때, 라포랩스의 패션 플랫폼인 퀸잇의 초기 코드를 어느 정도 가져와서 썼어요. 아무래도 회사 내에 이미 출시돼 성공적으로 성장하고 있는 플랫폼이 있다보니 그런 부분에 있어서는 도움을 많이 받고 있어요. 그래서 더욱 빠르게 한 달 여 만에 팔도감 서비스를 출시할 수 있었던 것도 있고요. 기연: 입사할 때, 솔직히 걱정을 하긴 했어요. 왜냐하면 퀸잇이 대상으로 하고 있는 X세대 패션에 비해서 식품 쪽은 기존 커머스들이 워낙 강하잖아요. 식품 커머스 레드오션 속에서 팔도감이 어떻게하면 경쟁력을 보여줄 수 있을까 하는 고민을 많이 했죠. 그런데 지금은 ‘우리 서비스가, 팔도감이 충분히 성공할 만하다’라고 생각해요. 당장은 레드오션으로 보이지만, MZ세대가 아닌 X세대 고객들의 니즈를 정확하게 파악하고 서비스를 제공하고 있는 메이저 플랫폼은 없는 것 같거든요. 예를 들어, 팔도감의 특성 상 커뮤니티성을 더 잘 강화할 수 있을 것 같아요. 기존 식품 커머스들은 상품을 검색하면 일부 판매자의 상품을 몰아줘서, 판매자들이 각자의 개성을 살린 상품을 판매하기 어려운 구조라고 생각해요. 지금 팔도감은 김치 같은 경우만 봐도 굉장히 다양하거든요. 각 지역 김치부터 시작해서 직접 농사 지은 상품으로 만든 김치까지요. 저희는 이런 판매자 개개인의 개성을 보여줄 수 있는 채널을 만들어드리고 싶어요. 팔도감 앱 내 산지소식 기능이 그 첫걸음이라고 생각해요. 상품을 구매하려는 사람과 판매하는 사람이 서로 소통할 수 있는 진짜 '플랫폼(Platform)'이 되고 싶어요. 그걸 가능하게 하는 기능들을 만들어 나가고 싶고, 그런 부분에서 차별점이 생길 거라고 기대하고 있어요. - 그럼 현재 가지고 있는 기술적 챌린지가 있다면 무엇인가요? 기연: 라포테이블은 아까 말씀 드린 것처럼 라포랩스에 있는 코드 베이스들을 대부분 가져왔어요. 그런데 팔도감과 퀸잇은 도메인이 다르다보니 다른 점이 많아요. 예를 들면 일반 쿠폰의 경우에는 어느 커머스에나 다 있지만, 퀸잇만의 ‘옷 사이즈 추천 기능’은 사실 팔도감 같은 식품 커머스에는 필요하지 않잖아요. 이런 식으로 분화하는 과정에서 발생하는 비용을 최대한 줄이면서도, 퀸잇이 가지고 있는 커머스 공통기능을 잘 적용시켜 나가는 것이 현재의 챌린지라고 할 수 있어요. 이 단계를 넘어서면, 궁극적으로는 팔도감만의 식품 커머스 특화 기능들에 집중해 나가는 것이 중요한 것 같고요. 동욱: 무엇보다 지속적으로 개발 지식 수준을 높이는 게 중요하다고 생각하고 있어요. 팔도감의 제품팀원들 뿐만 아니라, “퀸잇”을 만드는 라포랩스 제품팀과 함께 스터디를 진행하고, 기술 실력을 키우고 있습니다. 초기 창업팀에는 함께 논의하고 지식을 공유할 동료의 수 자체가 적은게 아쉬울 수 있는데, 라포랩스 제품팀과 함께 세미나, 밋업 등을 많이 하고 있는 게 다른 초기 창업팀과 다른 라포테이블만의 장점이에요. - 동료 이야기가 나온 만큼, 초기 창업팀이다 보니 인재 영입이 중요한 문제일 것 같아요. 또 한편으로 라포랩스(퀸잇)이 가지고 있는 컬처핏의 방향성이 명확한 편이잖아요. 라포테이블도 그런가요? 우리 회사에 잘 맞는 개발자는 어떤 사람일까요. 동욱: 라포랩스가 좋은 조직 문화, 특히 좋은 제품 문화를 가지고 있어서, 라포테이블도 이 문화적 자산을 공유하려고 해요. '따로, 또 같이' 랄까요. 라포테이블에 잘 맞는 개발자라면… 음. 항상 ‘왜?'를 궁금해하고, 개발 뿐 아니라 서비스 자체에 대한 오너십도 가지고 싶으신 분이 오시면 좋을 것 같아요. 라포테이블 제품팀은 매주 스프린트를 통해서 모두가 기획에 참여하는데요. 모두가 모여 이 기능이 유의미한지에 대해, 최대한 비즈니스적인 감각을 살려서(웃음) 논의하고, 좋은 품질의 제품을 만들길 기대하죠. 이처럼 오너십을 가지고 제품을 만들어나가는 데 보람을 느끼는 개발자분들이라면 라포테이블을 매력적으로 느낄 거라고 생각해요. 기연: 뭐든지 다 경험해보고 스펀지처럼 흡수하고 싶은 사람에게는 좋은 환경이 될 거예요. 처음 라포테이블에 합류했을 때는, 백엔드로 입사하긴 했지만 프론트엔드 영역도 맡아서 직접 했었거든요. 지금도 백엔드 엔지니어의 업무 범위를 벗어나서 인프라와 개발환경 구축과 같은 업무들을 겸사겸사 맡고 있기도 해요. 근데 저는 그게 재밌어요. 사실 식품 커머스나 유통 등에 대한 도메인 지식은 다양한 경험을 하면서 쌓이는 거라고 생각하기도 하고요. 라포테이블 개발자들은 문맥과 상황을 이해하고 문제를 융통성 있게 해결해나가는 데 집중하고 있어요. 이런 부분에 있어 재미를 느끼는 개발자라면 라포테이블에 잘 어울리실 거에요. - 벌써 올해의 반이 지났고, '팔도감'이 시작된지도 반년 정도가 흘렀습니다. 두 분이 라포테이블에서 성취하고 싶은 목표가 있으신가요? 기연: 첫번째는 팀의 규모를 더 키우며 팀의 내실을 탄탄히 다져가고 싶어요. 팀이 커지면서, 라포테이블 제품팀의 기술문화와 일하는 방식을 더 성숙하게 이끌어내고 싶고 체계를 잡아가는 과정이 굉장히 재밌는 경험이 될 것으로 예상해요. 두번째는 서비스 기능적으로 팔도감이 더 잘 할 수 있는 장점들은 대체하기 어렵도록 키워나가고 싶어요. 편리하게 퀄리티 높은 식품을 산지직송으로 구매할 수 있는 것 자체가 팔도감의 본질이기 때문에 이 부분은 절대 타협할 수 없어요. 또한 앞서 말씀 드린 산지소식과 같은 커머스 외적인 커뮤니티 기능과 같은 부분도 성장시켜 단순 커머스 앱이 아니라 넥스트레벨을 도전해볼 수 있는 서비스로 키워나가고 싶어요. 궁극적으로는 팔도감이 식품을 직거래하는 플랫폼 이상의 슈퍼앱이 되었으면 합니다. 동욱: 라포테이블은 OKR 기반으로 우선순위를 산정하고 있기 때문에 정말 단기적으로는 라포테이블의 분기별 OKR을 차근차근 달성해나가고 싶어요. 이러한 비즈니스적 목표들도 달성해가며, 라포테이블 제품팀에서 서비스를 기술적으로 더 잘 풀어나갈 수 있는 부분들도 고민하며 개발을 해나갈 예정이에요. 예를 들면, 배송에 관련된 부분들도 기술적으로 더 잘 해결할 수 있는 방법이 있을까, 배송 후 더 맛있게 드시려면 서비스적으로 더 잘 풀어낼 수 있는 방법이 있을까 하는 고민들이요. 이런 치열한 고민들이 모여 팔도감 서비스의 매력을 결국 더 증폭시킬 수 있다고 생각하고 있습니다. [함께 보면 더욱 좋을 인터뷰] - [라포테이블] 식품커머스 춘추전국시대에 '팔도감'이 떴다 - [라포랩스] 성장에 욕심 많지만, 따뜻하게 일합니다 - [라포랩스] 시리즈 A 투자받은 스타트업, 일할만한가요? [라포랩스가 더 궁금하다면?] - 라포랩스 채용페이지 링크 저작권은 잡플래닛에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.

모바일 패션 플랫폼 '퀸잇'을 운영하는 라포랩스는 X세대 여성들을 타깃으로 빠르게 성장하고 있는 스타트업입니다. 신선한 타겟층을 기반으로, 새로운 시장에 대한기대를 높이면서 벤처 투자업계의 투자금도 몰려들고 있죠. 패션 플랫폼의 최대 무기라면 무엇을 떠올리나요? 어디에도 없을 나만의 맞춤 디자인? 합리적인 가격과 품질? 그 모든 것이 정답이 될 수 있는 분야겠죠. 그 중에서도 '좋은 상품, 좋은 브랜드'를 ‘발굴’하고 매출로 연결시키는 건 바로 MD의 중요한 역할 덕분일 겁니다.  퀸잇은 이미 1300여 개의 입점 브랜드를 중심으로 소비자 취향에 맞춘 알짜 상품을 제공하고 있는데요. 그 안의 MD그룹을 이끌고 있는 이신우 리더는 20년 간의 패션 커머스 경험을 바탕으로 고객들의 감성을 자극하고 있습니다. MD그룹의 역할과 이신우 리더의 이야기를 더 자세히 들어보았습니다. 안녕하세요 신우님! 현재 담당하고 있는 업무와 함께 자기소개 부탁드려요. 안녕하세요, X세대를 위한 패션 플랫폼 퀸잇의 상품과 브랜드를 책임지는 MD그룹 총괄 이신우 입니다. 합류 전에는 온/오프라인을 모두 거쳐, 여성패션 산업에서 커리어를 쌓아왔어요. 퀸잇에는 21년 5월에 합류해서, 놀라운 성장을 함께 만들고 있죠. 벌써 재직한 지 2년이 넘었네요. (웃음) 2020년 라포랩스 설립 이듬해 바로 합류하셨네요. 초기멤버로 합류하기에 여러 고민도 많았을 것 같은데요. 합류를 결정한 특별한 이유가 있나요?  라포랩스 초기멤버로 합류하게 된 계기는 시장에 있었어요. 소셜커머스, 오픈마켓 시장은 포화상태라고 생각하던 와중에, 시장에 새로운 바람이 불어오고 있다는 것을 느꼈어요. 그러던 찰나 라포랩스 창업자 최희민 대표님이 연락을 주셨어요. 만나서 이야기를 나누었는데, 희민님의 가치관이 제가 추구하는 것과 맞닿아 있다는 생각을 했어요.  저는 데이터로 말할 수 없는 것들도 분명히 존재한다고 생각해요. 패션MD의 중요한 역할은 시각적 요소를 통해 감성을 자극해 고객의 구매를 이끄는 일련의 과정을 잘 이끄는 것인데요. 여기서 이 감성이 정량적인 영역일까요? 전 아니라고 봐요. 이러한 부분에서 대표님과 생각이 통했죠 (웃음) 패션업계에 어언 20년간을 몸 담으셨는데요. 합류 당시 라포랩스에 기대하는 바가 있었을 것 같은데, 기대치는 충족되셨나요? 여러가지 많이 해 왔다고 자부했지만 합류 당시 라포랩스는 백지 상태였어요. 희민님이 전적으로 권한을 위임해 주신 덕분에, 퀸잇의 컨셉과 상품 소싱 방향성을 스스로 생각하고 잡아 나갈 수 있었죠. 생각만 했던 것들을 녹여낼 수 있었기 때문에 참 좋았어요. 목말라 있었던 부분인데, 신선하고 재미있었고, 또 유의미한 결과까지 만들었으니 많이 충족되었다고 할 수 있겠죠. 직전 회사에서도 권한을 많이 받으셨을 것 같은데, 차이가 있었나요? 밑그림이 다 그려져 있는 회사에서 권한을 위임 받는 것과, 그렇지 않은 회사에서 권한을 위임 받는다는 것은 다른 이야기라고 생각해요. 라포랩스는 후자였고, 밑그림부터 그려나갈 수 있다는 게 꽤 큰 차이였던 것 같아요. 3년 간 많은 것들이 변화했을 듯 한데요. MD팀 안에서 달라진 점은 무엇일까요? 사업의 성장 단계별로 MD팀이 추구하는 방향성도 달라진다고 생각해요. 커머스의 본질은 좋은 상품을 통해 고객을 유치해야 하는 건데, 라포랩스 합류 당시에 상품이 없었어요.  상품의 양을 늘리자는 측면에서 앞도 뒤도 보지 않고 무조건 소싱했죠. 회사에 출근하지 않고, 업체에 출근해 소싱했을 정도니까요. 브랜드 별로 좋은 성과가 하나 둘 만들어지게 되면서 조금씩 퀸잇이 알려지게 되었어요. 퀸잇이 빠르게 성장하면서, 이제는 질적 관리가 필요해 졌죠. 그래서 이제는 고객이 원하는 상품에 초점을 맞추고, 이러한 상품을 제공하기 위해 노력하고 있어요. 상품의 풀을 넓히는 것 뿐만 아니라, 상품의 깊이 또한 중요해 진 것이죠. 규모가 커지면서 그에 따른 변화는 숙명처럼 느껴졌겠는데요. 신우님께도 여러 변화가 있었을 것 같아요. 저는 숫자와 함께 직장생활을 했어요. 숫자, 곧 매출로 직결되는 업무를 맡게 되면, 어려움이 있을 수밖에 없어요. 저 혼자 열심히 해서 잘되는 게 아니고, 여러가지 상황을 고려해야 하기 때문이죠. 초기 멤버로 합류했을 땐 Sales팀 리더였고, 퀸잇의 구색이 갖춰지고 나서는 입점 업체와 영업적 관계를 형성하는 데에 집중하기 시작했어요. 영업적 관계로 실제 퍼포먼스를 내려면 어떤 액션을 취해야 할지 고민하고, 노력했죠. 실무자이자, 팀을 셋팅하는 리더로서 느꼈던 어려움도 분명 있었을 것 같아요. 시행착오가 있었다면 무엇이고, 어떻게 극복했나요? 조직은 회사의 성장에 따라 유동적으로 조직화되어야 한다고 보고 있어요. 스타트업에 몸 담은 사람으로서 업무 특성상 조직개편은 크게 어려움으로 다가오진 않았고요. 다만 ‘스타트업’의 리더이기 때문에 느꼈던 고충이 있다면, 제 경험이 모두 ‘정답’이 아닐 때가 많아요. 그렇기 때문에 항상 제 경험의 늪에 빠지지 않기 위해 경계해야 해요. 하지만 또 반대로 제 경험에서 우러나오는 노하우도 있거든요. 그 둘 사이에서 줄다리기를 잘 해야한다고 생각해요. 라포랩스와 함께 한 뒤 신우님 개인적인 삶에서 달라진 점이 있나요? 정말 바빠요. 소싱 뿐만 아니라, 고객과 업체의 니즈를 파악하고 이를 녹여내는 작업도 같이 하고 있거든요. 핸들링 해야 하는 모든 업무들을 최대한 놓치지 않고 트래킹 하려 하고, 여러 이해관계의 중간에서 균형을 잡으려고 노력해요. 맡은 일과 함께 책임감도 막중해 보입니다. 그간 쌓인 기억에 남는 에피소드도 많을 것 같은데, 한 가지 공유해주세요! 정말 많은 일을 했는데, 그 중에서도 가장 뿌듯하다고 느끼는 건 퀸잇에 대한 컨셉 설정이에요. 예를 들면, ‘연예인의 캐릭터를 뭐로 잡을까?’의 문제를 생각해 보면요. 착한 사람? 웃긴 사람? 여러가지가 될 수 있잖아요. 이렇게 설정한 퀸잇의 컨셉은 브랜드의 인지도를 떠나, ‘합리적인 가격에 디자인과 퀄리티 좋은 상품을 가져온다’는 거였어요. 외부에서는  불가능할 것이란 의견도 나왔죠. 그런데 저는 이 컨셉이 아니면 지속성장이 어려울 거라 생각하고 밀고 나갔어요. 시장의 니즈를 파악하고 솔루션을 빠르게 찾았던 것이 지금 퀸잇이 가진 큰 강점이 되었네요. 한 분야에서 오랫동안 일하기 어려운 요즘, 롱런할 수 있는 원동력이 있다면 무엇일까요? 결국 롱런하는 원동력은 짜릿함에 있어요. 내가 생각했던 방식을 적용했을 때 고객 반응이 나오면, 그것만큼 짜릿한 게 없죠. 좋아하는 분야를 파고드는 성향이었기 때문에도 가능했다고 생각해요. 극단적인 예로 저는 축구에서는 지면 안된다고 생각했어요. 그렇지만 공부는 꼴찌해도 된다고 생각했죠. (웃음)  업무에 적용해보면 ‘내가 다니는 회사, 내가 맡은 분야 매출은 무조건 업계 탑이어야 한다’ 이게 제 지론이에요. 퀸잇이 잘 돼야 하는거죠. 전 숫자를 만들어내는 사람으로서, 매출에 대한 결과를 제 스스로 책임져야 한다는 생각이 있어요. 이런 책임감도 롱런할 수 있는 비결 중 하나라고 생각해요. 이렇게 보니, MD 직무가 정말 매력적이라고 느껴지네요! MD팀이 일하는 방식에 대해 조금 더 소개해 주세요. 퀸잇의 MD 그룹은 좋은 상품, 브랜드를 소싱하고, 성장시키는 모든 업무를 담당하고 있어요. MD의 기본은 사람의 마음을 설득하는 데에 있다고 생각해요. 고객과 입점사(협력사) 모두의 마음을 사로잡아야 하는 거죠. 입점사가 좋은 상품을 제공해 주고, MD가 고객에게 더 매력적으로 보여주는 일이 동시에 이뤄져야 퀸잇이 양질의 플랫폼으로 거듭나는 거고요. 그래서 입점사의 니즈를 파악하기 위해 심혈을 기울이고 있어요. 관계를 지속적으로 유지할 수 있게 영업적인 측면에 많은 리소스를 쓰고 있죠. 또 데이터를 보면서, 고객이 어떤 패턴을 보여주고 있는 지도 분석하고 고민하고요. MD는 숫자로 말하는 직무이지만, 숫자로 말하기 위해 정말 많은 노력이 필요하거든요. 그리고 우리는 퍼포먼스를 만들어 내는 데에는 누구보다 자신 있는 팀이랍니다. 특히, 성과를 위해 빠르게 실행하고 달리는 데에 특화되어 있어요. 한 마디로, 고민보다 Go! 인거죠. 뭐, 안되면 또 다른 방법을 찾으면 되는 거니까요! MD팀이 요즘 가장 집중하고 있는 것, 그리고 앞으로 목표로 삼은 것은 무엇인가요? 우선 하반기 F/W 시즌 성공을 위해 모든 리소스를 집중하고 있어요. 잔치를 하려고 초대장을 돌렸는데, 메뉴가 다양하지 못해 부정적인 평가가 있으면 안되잖아요. 최대한 퀸잇만의 다양한 브랜드, 상품, 가격을 보여주려고 해요. 궁극적으로는 퀸잇의 매출을 건강한 구조로 만들어가려 합니다. 더 많은 입점사들이 퀸잇에서 유의미한 매출을 만들어낼 수 있도록 하는 거죠. 입점사와 퀸잇 간의 선순환 구조를 만들어서, 퀸잇의 경쟁력 강화로 이어지게끔 하려 해요. 퀸잇의 MD로서 갖고 있어야 할 한가지 무기가 있다면 무엇일까요?  딱 하나만 꼽자면, 기교가 아닌 기본에 충실하는 것이 가장 중요해요. 예를 들어, 고객과 입점사 모두의 니즈를 세밀하게 파악하는 능력이 곧 무기가 될 수 있죠. 기본에 충실하면 못해도 80%는 갈 수 있어요. 몇 개만 더 생각해보자면, 트렌드에 민감하게 반응하는 것, 퀸잇의 정체성을 잃지 않는 센스와 일에 대한 절실함이 떠오르네요. 이 정도면 전쟁터에 바로 나가도 될 정도로 든든한 무기일 것 같네요.(웃음) 앞으로 언젠가 새로 합류하게될 예비 MD에게 한마디해주세요. 라포랩스는 본인의 역량을 마음대로 펼칠 수 있는 매력적인 공간이자, MD로서 업무를 보는 데에 합리적이고 적합한 회사라고 생각해요. 굉장히 수평적인 문화를 기반으로 업무를 진행하는데요. 가령 매출이 잘 나오지 않으면, 라포랩스는 여러가지 다양한 원인을 파악하려 해요. MD는 매출을 만들어 내는 데에 중요한 역할을 하지만, MD만이 모든 책임을 짊어지는 건 합리적이지 않죠. 그래서 이런 원인을 파악할 때에도 다양한 팀과 구성원이 모여서 각자의 자리에서 할 수 있는 액션이 무엇인 지 함께 고민하고, 솔루션도 함께 냅니다. 그만큼 좋은 사람들이 모여서 좋은 결과를 낼 수 있는 회사라 생각해요. 어떤 지 궁금하시다면, 라포랩스에 합류해서 MD로서, 본인이 해보지 못한 영역에 마음껏 도전해주시길 바라요!   [라포랩스가 더 궁금하다면?] - 라포랩스 채용페이지 링크   저작권은 잡플래닛에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.

‘식품 커머스’하면 어떤 기업이 떠오르나요? 대기업부터 시작해 쿠*, 마켓*리 등 수많은 이름이 뇌리를 스치는데요. 그만큼 많은 기업이 각 서비스의 강점을 뽐내며 각축전을 벌이고 있죠. 식품 커머스 춘추전국시대라고 해도 과언이 아닐 테고요. 그런데 이미 포화 상태나 다름 없어 보이는 이 시장에 또 한번 도전장을 던진 기업이 있습니다. 라포랩스의 자회사인 라포테이블입니다. 라포테이블은 지난 3월 신선식품 산지직송 커머스 <팔도감> 서비스를 출시했어요. 출시한 지 두 달도 안 돼 플레이스토어 식음료 카테고리 1위라는 가볍지 않은 성취를 해냈습니다. 잠깐, 라포랩스? 그 회사, 패션 커머스 아니었나 싶은가요? 맞습니다. 라포랩스는 X세대를 위한 모바일 패션 플랫폼 <퀸잇>으로 빠른 성장을 견인하고 있어요. 퀸잇의 회원 수는 430만 명, 지난해 말 거래액은 연초 대비 20배 성장했습니다. 작년 말만 해도 60여명이었던 조직 규모가 올해 130여명으로 2배 넘게 불어난 것만 봐도 폭발적인 성장세를 가늠할 수 있고요. 이만큼 잘 성장하고 있는 서비스를 두고 왜 신사업을, 그것도 연관성이 없어 보이는 산지직송 직거래 시장을 파고들고 있는 걸까요? 삼성역 근처에 새로 터전을 잡고, 새 사업에 골몰하고 있는 라포테이블의 사무실을 찾아가봤습니다. 라포테이블 CBO 및 사업팀 리드를 맡고 있는 재윤님(왼)과 라포테이블 CEO, 그리고 제품팀 리드를 맡고 있는 원호님(오) /사진=라포테이블 - 안녕하세요, 라포테이블의 두 리더분들. 먼저 자기 소개 부탁 드립니다. 이재윤(이하 재윤): 안녕하세요 라포테이블의 CBO 겸 사업팀 리드를 맡고 있는 이재윤이라고 합니다. 라포랩스에는 작년 8월에 입사했어요. 글로벌 전략 컨설팅 회사에서 커리어를 쌓다가, 내 손으로 직접 임팩트를 만들어보고 싶다는 생각에 얼리 스테이지 스타트업인 라포랩스와 함께 하게 됐습니다. 라포랩스에서는 패션 MD의 역할을 하는 브랜드 오너(BO)로, 그리고 퍼포먼스 마케터로 일을 했습니다. 커머스의 많은 것을 배울 수 있는 소중한 여정이었어요. 이 안에서도 여러 기회를 찾아보던 중, 신사업을 한다는 이야기에 기쁜 마음으로 조인해 사업팀을 이끌고 있습니다. 강원호(이하 원호): 안녕하세요, 저는 라포테이블의 대표 겸 제품팀 리드 강원호라고 합니다. 바로 직전에는 핀테크 스타트업에서 프로덕트 오너(PO)로 일했어요. 하나의 제품 뿐만 아니라 전체 서비스를 아우르는 작업을 해봤으면 좋겠다는 고민을 하던 찰나에, 라포랩스 대표님들과 이야기를 나눌 기회를 가졌습니다. 두 대표님이 왜 이 시장에 관심을 갖게 되었고, 어떤 가능성이 있다고 생각하는지 이야기를 나누면서 합류하게 됐죠. 식품은 패션 다음으로 큰 커머스 시장이거든요. 라포랩스가 갖추고 있는 프로덕트 퀄리티, 마케팅 역량, 그리고 큰 시장. 이렇게 세 가지가 있다면 해보지 않을 이유가 없었던 것 같아요. - 말씀주신 것처럼 라포테이블은 라포랩스의 자회사로, 신사업인 <팔도감>을 서비스하고 있죠. 작년 라포랩스 CEO분들과 인터뷰를 진행했을 때, 가장 큰 시장인 의식주에 집중해 서비스를 기획하다 특히 ‘의衣’에 가능성을 보고 퀸잇을 시작하게 됐다는 이야길 들었어요. 이번엔 의식주 중에서도 ‘식食’이군요. 이미 X세대 대상 패션 커머스로 크게 성장하고 있는 기업이 신선식품 커머스 서비스에 도전한다는 게, 한편으로는 ‘왜?’라는 생각이 드는데요. 계기가 있었나요? 원호: 패션 다음으로 큰 시장을 겨냥한 거라고 봐주시면 될 것 같아요. 라포랩스를 보시면 아시겠지만, 패션으로 시작했다가 지금은 명품에서 잡화, 뷰티까지 영역을 확장하고 있는데요. 패션에서 명품, 잡화, 뷰티로의 확장은 일종의 버티컬 방향의 확장이라고 볼 수 있습니다. 이렇게 같은 결의 카테고리는 하나의 앱에 같이 있을 때에 시너지가 납니다. 하지만 식품과 같이 완전히 결이 다른 카테고리는 일종의 수평 방향으로의 확장이고, 원앱 전략을 취하기보다는 각각이 별도의 서비스로 존재할 때에 각자 더 잘 플레이할 수 있어요. 그러면서도 서로 다른 카테고리를 관통할 수 있는 노하우, 예를 들어 X세대가 좋아하는 상품을 소싱하고, X세대가 선호하는 UX를 만들고, X세대를 더 잘 끌어들일 수 있는 마케팅 역량 등 우리가 이미 가지고 있는 노하우를 활용할 수 있을 것 같았기 때문에 새로운 시장에서 새로운 팀으로 시작했습니다. - 패션 시장과 식품 시장은 사실 다른 부분이 많은 것 같아요. 식품 시장은 이미 관련 서비스가 포화상태라는 생각도 들고요. <팔도감> 서비스의 어떤 가능성을 보고 조인하게 됐나요? 재윤: 그렇게 생각하실 수 있을 것 같아요. 생각나는 플랫폼이 굉장히 많죠. 하지만 X세대 고객들의 니즈를 충족하는 서비스는 아직 없다고 생각했어요. X세대 고객님들이 가장 원하시는 게 과연 빠른 배송일까요? 아니면 싼 가격일까요? 둘 다 아닌 것 같더라고요. 정확하게 파악하기 위해서 수없이 많은 X세대 잠재 고객님들을 만나 인터뷰를 했어요. 산지 직송 제품과 관련해 네이버 밴드, 스마트 스토어, 아니면 동네에서 알음알음 알고 구매할 수 있는 공구 카페 등 서비스들이 굉장히 파편화되어 있더라고요. 이런 작은 서비스들이 춘추 전국 시대처럼 산재해 있는 거죠. 이 서비스를 통한 거래 방식이 생각보다 복잡하고 쉽지 않은데요. 그럼에도 그렇게 많은 서비스가 존재한다면 고객의 니즈는 확실히 있는 것이고, 편리한 UX를 제공할 수 있는 매력적인 제품이 있다면 시장이 더 커질 수도 있다고 확신을 하게 됐어요. - 그래서 실제 유저들을 인터뷰해보고 분석해보니 X세대 고객은 어떤 특징이 있던가요? 원호: 특징이 딱 명확해요. 빠른 배송이 가장 중요한 게 아니에요. 가격이 저렴한 것보다는, 정말 신선하고 질 좋은 식품을 먹는 데 관심이 있는 고객층이죠. 재윤: 사실 살림을 조금만 해보고 먹을거리를 사서 먹어보면 보는 눈이 생기잖아요. X세대 소비자들은 직장인이든, 주부든 식료품 구매에서는 ‘경력자’이다 보니 보는 눈이 다른 거죠. 저렴하고 맛없는 걸 먹느니, 가격대가 있더라도 퀄리티가 보장되어 있는 제품에 지갑을 열 용의가 있다는 말씀을 굉장히 많은 분들이 해주셨어요. 원호: 정말 높은 퀄리티를 원하는 고객들은 산지직송 작물을 선호할 수 밖에 없는 이유도 있어요. 예를 들어 어떤 생산자가 좋은 비료를 쓰고 좋은 농법을 이용해서 만들었어요. 그런데 공판장을 통해 작물을 출하하면 품질을 판단하는 기준은 크기나 단단함 정도, 흠집이 있나 없나 정도의 간단한 기준이거든요. 큰 돈을 들여서 작물의 품질을 높였는데도 공판장의 획일적 기준을 맞추지 못한다면 제 값을 받을 수가 없는 거죠. 그러다보니 생산자가 노력해서 더 좋은 품질의 상품을 냈다면 공판장에 내는 것보단 무조건 직거래 소매로 파는 게 이득인 거예요. 반대로 정말 고품질의 작물을 원하는 고객층은 산지직송 거래를 선호하게 돼요. 그런 고품질 상품은 산지직송 시장에 풀리게 되니까요. <팔도감>은 그런 대칭적인 니즈를 포착하고, X세대 고객층에게 고품질의 산지직송 작물을 서비스하려는 거고요. - 이런 고객들에게 고품질의 다양한 상품을 제공하기 위해서는 그만큼 생산자들에게도 <팔도감>이 매력적인 서비스여야 하는 거잖아요. 판매자 입장에서 볼 때 <팔도감>이 기존 서비스보다 매력적인 이유는 뭘까요? 재윤: 고객 측면뿐만 아니라, 생산자 측면에서도 기존 서비스가 충족시키지 못한 니즈가 있다고 봐요. 우선, 기존에 생산자분들은 자신의 작물을 판매하실 때 크게 두 가지 판매 방식을 선택할 수 있어요. 전통적인 방식대로 공판장이나 농협을 이용해서 도매 방식으로 상품을 넘기는 거고요. 두번째는 소비자들에게 직접 택배 발송하는 직거래 방식이 있죠. 생산자 입장에서 도매는 훨씬 편해요. 선별과 판매, 정산까지 알아서 다 진행이 되니까요. 소매, 그중에서도 온라인 직거래 소매는 상세페이지 구성부터 고객 응대, 포장, 배송 전부 직접 해야하니 번거롭죠. 하지만 직거래 판매는 생산자가 가져갈 수 있는 수익이 더 커요. 저희가 파악한 바로는 크게 몇 배까지 차이가 나요. 똑같은 퀄리티의 상품을 판매하는데 도매를 통해서 7천 원 정도 하는 수익이 난다면, <팔도감>을 통해서 판매하면 수익이 1만 5천 원에서 3만 원까지 뛰는 거예요. 이게 저희가 판매자분들에게 꼭 만족시켜드리고 싶은 니즈예요. 기존 도매 과정만큼 쉽지는 않더라도 직거래 판매에서의 허들을 줄여드리고, 금전적 이득도 더 보실 수 있게 해드리는 거죠. - 좋은 아이템을 가지고 있더라도, 실제로 좋은 서비스를 만드는 건 또 다른 문제죠. 그런 면에서 봤을 때 <팔도감>은 시장에 빠르게 안착하고 있는 것 같아요. 얼마 전 플레이스토어 식음료 카테고리 1위에 오르기도 했고요. 비결이 뭘까요? 원호: 퀸잇이 한번 겪었던 시행착오 또는 그 과정에서 얻은 노하우를 저희가 접목해서 이슈를 최소화할 수 있었어요. 어떻게 해야 우리의 타겟 고객인 X세대에 더 잘 집중할 수 있는지, 그리고 어떻게 프로덕트를 구현해야 그분들에게 물 흐르는 것처럼 편리한 UX를 제공할 수 있을지에 대한 인사이트를 더 빠르게 얻을 수 있었죠. 그래서 맨 땅에서 시작한 것보다 훨씬 빠르게 성장할 수 있는 것 같아요. 재윤: 조직문화도 한몫 한 것 같아요. 라포테이블에는 라포랩스에서 이미 몇 년간 수 많은 사람들이 직접 경험하고 구축해놓은 문화가 있어요. 모든 팀원이 이걸 할까말까 고민만 하는 게 아니고 ‘실제로 해보고, 빠르게 고치자’라는 생각을 할 수 있는 건 그 바탕에 이미 구축한 조직문화가 있기 때문인 거죠. 운영에 있어서도 기존에 퀸잇에서 겪은 게 있으니 앞으로의 일이 어느 정도는 예상이 돼요. 이 정도 시점에서 문제가 생길 수 있고, 이쯤 되면 셀러들과 커뮤니케이션을 어떻게 해야 되고, 이런 것들이요. 그래서 멘탈도 확실히 관리가 되고 좀 더 빠르게 성장할 수 있는 것 같고요. 원호: 지표나 수치 측면에서도 퀸잇이라는, 벤치마킹 대상이 있다는 점이 굉장한 강점인 거죠. 게다가 퀸잇은 초기부터 매우 빠르게 성장했어요. 라포테이블의 목표도 그만큼 높은 단계에 맞춰져 있을 수밖에 없고요. 그렇다보니 더 열심히 해야겠다는 동기부여도 되는 것 같아요. - 말씀하신 대로 라포랩스는 굉장히 빠르게 성장했어요. 구성원만 봐도 작년 말 60여명에서 올해 초 기준 130여명으로, 1년도 안 되는 짧은 시간 동안 2배 가량 성장했죠. 그런데 인원이 성장하면 기존의 좋은 문화가 때로는 변질되거나 오해 받는 경우도 있는 것 같아요. 지금의 문화를 더 좋게 만들고, 새로 입사한 분들과 결을 맞추기 위해 어떤 노력을 하고 계신가요? 재윤: 사업팀에는 신규 입사자분들이 많아요. 그러다보니까 저도 어느 순간, 제가 이해하고 있는 라포랩스의 문화와 그분들이 이해하고 있는 문화 간에 조금씩 이해의 차이가 생기는 것 같더라고요. 예를 들어 라포랩스, 그리고 라포테이블은 자율과 책임을 강조하고 있어요. 그러기 위해서는 실무진이 의사결정을 할 때 모든 정보에 접근할 수 있어야 한다고 생각하고요. 개인정보를 제외하면 인턴까지도 모든 데이터에 접근할 수 있어요. 그런데 우리가 이 정보를 왜 모두에게 공유하고 있는지, 이 정보를 보고 조직원들이 무엇을 하길 기대하는지, 정말 이만큼 자유롭게 의사결정을 해도 되는건지 모르거나 주저하는 분들이 점점 생기더라고요. 그때 아차 싶었어요. 전후맥락을 다 설명 드렸죠. 이처럼 기존의 좋은 문화와 제도를 계속해서 조직원이 이해할 수 있도록 알리고 싱크를 맞추려고 해요. 앞으로도 지속적인 컬쳐세션을 통해 지금의 문화를 개선하고 새로 오신 분들에게도 저희의 맥락을 공유드리며 얼라인을 맞추려고 해요. 원호: 라포랩스에서 조직문화를 유지하기 위해 마련한 제도 중 대표적인 게 원온원과 리더 리뷰인 것 같아요. 원온원이라는 것은 결국에는 서로 맥락을 공유하고, 갑작스러운 문제가 발생하지 않도록 하는 건데요. 상시 피드백을 줌으로써 계속 발전할 수 있도록 유도하죠. 리더와 팀원은 주기적 원온원을 통해 심리적 안전감을 형성하고 구성원의 모티베이션과 현재 컨디션을 체크해요. 리더 리뷰는 반대로 분기 단위로 리더가 평가를 받아요. 팀원들은 리더에게 라포랩스의 네 가지 코어밸류에 기반해서 어떤 점은 개선됐으면 좋겠고, 어떤 점은 계속해서 지속해줬으면 좋겠다고 피드백을 줄 수 있죠. 리더는 이렇게 받은 피드백에 대해 다음 분기에는 어떤 방식으로 개선해 나가겠다는 약속을 해야해요. 혼자 피드백을 받고 끝나는 방식이 아니라 팀원들과 함께 있는 자리에서 지킬점과 개선점에 대해 투명하게 이야기를 하죠. 이런 양방향 피드백이 가능하기 때문에 자율과 책임이라는 라포랩스의 문화가 계속 유지될 수 있는 것 같아요. - 라포랩스와 관련한 인터뷰를 보면 원온원 미팅 얘기가 많이 나오더라고요. 그만큼 내부적으로 좋은 제도로 평가 받고 있는 것 같은데요. 원온원에서는 주로 어떤 대화를 나누나요? 재윤: 원온원 자리에서는 다양한 이야기를 나눠요. 커리어패스처럼 본인의 업무와 관련된 얘기도 하고 동기부여도 하지만, 좀 더 개인적인 대화도 나누죠. 요즘 걱정이 있다거나, 일이 힘들다거나요. 사실 우리가 함께 오래 일을 하려면 페이스 조절도 필요하다고 생각하거든요. 원호: 이런 식의 편한 소통이 중요하다고 생각해요. 원온원 같은 자리가 없고 대화 나누는 문화가 없다면, 개인이 품고 있던 고민이나 갈등이 동료에게 갑작스럽게 튀어나오게 되니까요. ‘저 이런 생각 때문에 퇴사하겠다’고 갑작스럽게 선언하게 된다던지요. 원온원을 자주 하다보면 이런 문제에 선제 대응을 할 수 있는 기회가 생겨요. 동료 간에 서로 라포가 생기기도 하고요. - 조직문화 차원에서 봤을 때 라포테이블의 매력적인 포인트들을 많이 말씀해주셨는데요. 커리어적으로 봤을 땐 어떤가요? 라포테이블에 입사하게 된다면 구성원들이 어떤 경험을 할 수 있을까요. 재윤: 초기 서비스의 성장을 경험할 수 있어요. 내가 이만큼을 투자했을 때 이만큼의 임팩트가 나오는 걸 짜릿하게 경험해볼 수 있는 기회예요. 또 성장 단계마다 일하는 방식은 계속해서 달라지잖아요. 매 단계를 경험하고 직접 스케일업해볼 수 있는, 흔치 않은 기회를 라포테이블에서 실현하실 수 있을 거라 생각해요. 또 라포테이블은 일 잘 하는 분들이 더 재미있고 일을 더 잘 하게 돕는 조직이에요. 업무 이외에 피로한 요소들이 적은 편이고요. 실무자가 직접 의사결정을 할 수 있어요. 의견이 다른 사람이 있다면 설득을 하면 돼요. 설득 과정도 굉장히 합리적이고요. 라포테이블과 함께 한다면 이처럼 좋은 조직에서 성장할 수 있는 기회가 있다고 말씀드리고 싶어요. 원호: 초기 서비스의 장점은 실패를 마음껏 해볼 수 있다는 데서 나오는 것 같아요. 큰 조직에서 실패를 하게 되면 임팩트가 너무 크잖아요. 하지만 저희는 실패를 하더라도 금방 회복할 수 있고, 한편으로 의사결정을 해볼 수 있는 포인트가 많아 연습을 해볼 수 있는 기회가 많아요. 만약 나중에 본인의 사업을 해보고 싶은 분들이 있다면 정말 좋은 경험이 될 거예요. - 신사업 조직인 만큼 함께 할 분들의 컬처핏이 중요할 것 같아요. 어떤 분들과 함께 하고 싶으신가요? 또, 어떤 성향을 가진 분들이 라포테이블에 들어왔을 때 잘 적응할 수 있을까요. 원호: ‘일 잘하는 따뜻한 사람’을 모토로 하고 있어요. 흔히 ‘일 잘하는 사람’이라고 하면 타인의 감정을 신경쓰지 않고 직설적인 사람을 떠올리잖아요. 근데 이건 커뮤니케이션 방식에 문제가 있는 거라고 생각하고요. 상대가 이해할 수 있도록 명확하게 대화하면서도, 따뜻하게 소통할 줄 아는 사람과 함께 일하고 싶어요. 그리고 자율과 책임이라는 라포랩스의 문화에 잘 맞는 사람이 필요하고, 또 그런 분들이 라포테이블과 잘 맞으실 것 같아요. 나에게 자유가 많이 주어진 만큼 책임을 지는 환경에서 퍼포먼스를 잘 내는 분들이 오셨으면 좋겠습니다. 재윤: 자율과 책임이 헌법 같은 거라면, 세부법으로는 성장에 대한 욕심을 꼽을 수 있을 것 같아요. 라포테이블이 새로 시작한 지금 이 사업을 최대한 드라이브하려면 열정을 쏟을 준비가 된 분들이 필요하다고 생각하거든요. 자율과 책임을 바탕으로 일하고 싶고, 또 성장하고 싶은 분들이 라포테이블과 함께 했을 때 시너지가 배가 될 거라고 봐요. 실제로 저희 조직은 굉장히 열심히 일해요. 누구 하나 강요하는 사람이 없는데도요. 하지만 혹시나 이렇게 몰입하면 어느 순간 번아웃이 올 수도 있기 때문에 서로 경종을 울리고 있는데요.(웃음) 이를 위해 회사 차원에서의 '방학'이라는 장치를 마련해두고 있어요. 라포랩스와 라포테이블은 평일 기준 5일을 모두 함께 쉬어가는 여름/겨울 방학 제도가 있습니다. 몰입 할 땐 몰입하고, 한 타임씩 쉬어가며 함께 더 멀리 가기 위한 방법이라고 생각해요. - 마지막으로 라포테이블의 목표가 궁금합니다. 어떤 모습으로, 어떤 방향성을 가지고 성장하려고 하나요? 라포테이블에 관심을 가지고 있는 구직자들에게 귀띔해주신다면요. 재윤: 신선식품이라는 카테고리에서 빠르게 스케일업하는 게 단기적인 목표예요. <팔도감>이 타겟으로 하고 있는 X세대에게, 먹는 것에 있어서는 가장 먼저 떠올리는 서비스가 되는 게 중장기적인 목표일 것 같고요. 한편으로 사업팀에서 최근 많은 생산자를 만나면서, 그들이 직거래에서 느끼는 페인 포인트가 생각보다 훨씬 크다고 느꼈어요. 많은 생산자분들이 기존 방법 이외에도 더 좋은 판매 방식이 있다는 걸 아직 모르고 계세요. 이분들이 가지고 있는 고민을 저희가 서비스적으로 풀어내고, 더 좋은 상품을 소비자들에게 전달하고 싶어요. 그게 결국 소비자 만족으로 이어질 거라고 생각하고요. 원호: 결국은 <팔도감>이라는 서비스를 통해 소비자와 생산자 모두 윈윈할 수 있게 될 거예요. 소비자는 신선하고 맛있는 음식을 적은 탐색을 통해 합리적인 가격으로 맛보시고, 생산자도 기존의 방식보다 더 많은 경제적 이득을 얻으셨으면 좋겠습니다. [함께 보면 더욱 좋을 인터뷰] - [라포테이블] 개발자는 '개발'만 잘 하면 될까요? - [라포랩스] 성장에 욕심 많지만, 따뜻하게 일합니다 - [라포랩스] 시리즈 A 투자받은 스타트업, 일할만한가요? [라포랩스가 더 궁금하다면?]  - 라포랩스 채용페이지 링크 저작권은 잡플래닛에 있으며, 무단 배포를 금지합니다.

“개발자는 개발만 잘 하면 돼. 돈 버는 건 개발자가 걱정할 일이 아니야.” 얼핏 보면 맞는 얘기처럼 들립니다. 개발자라면 당연히 개발을 잘 해야 하니까요. 하지만 좋은 제품을 만들어내기 위해선 개발자로서의 역량 뿐만 아니라 비즈니스적 사고도 필요할 때가 있지요. 한 명의 개발자가 여러 사람의 몫을 해야 하는 초기 서비스 단계라면 더더욱 그렇고요. 라포랩스의 자회사, 라포테이블에서 <팔도감> 서비스를 개발하고 있는 두 엔지니어 분들도 “비즈니스적 임팩트를 함께 고민하면서 개발을 하고 있다”고 이야기하는데요. 초기 창업팀에서 개발을 한다는 건 어떤 의미일까요. 그리고 어떤 커리어적인 장점이 있을까요? 라포테이블의 김동욱 프론트엔드 엔지니어, 김기연 백엔드 엔지니어와 이야기 나눠봤습니다. 라포테이블 프론트 엔지니어 동욱님(왼)과 백엔드 엔지니어 기연님(오) / 사진=라포테이블 - 안녕하세요, 자기 소개 부탁 드립니다. 김동욱(이하 동욱): 안녕하세요, 라포랩스 자회사 라포테이블에 재직하고 있는 프론트엔드 엔지니어 김동욱이라고 합니다. 신선식품 산지직송 서비스 <팔도감>에서 상품을 사고 싶은 고객을 가장 처음 맞이하는 모바일 앱/웹 프론트와, 상품을 팔고 싶은 생산자 고객이 잘 사용할 수 있는 어드민 프론트 개발을 모두 담당하고 있습니다. 김기연(이하 기연): 백엔드 엔지니어 김기연입니다. 판매자와 구매자분들 모두가 팔도감 서비스를 이용하는 데 불편함이 없도록 새로운 기능을 추가 및 운영하면서도, 개발자분들이 개발하는 데 있어 어려움이 없도록 개발 환경을 세팅하는 일을 하고 있습니다. - 두 분 다 라포테이블에는 경력직으로 입사하셨죠. 라포테이블과 함께 하기 전까지는 어떤 경험을 쌓았나요? 동욱: 첫 직장은 글로벌 소셜 디스커버 앱 서비스를 하고 있는 하이퍼커넥트에서 iOS 개발을 했습니다. 이후 라포랩스(퀸잇)에 합류하여 프론트엔드 개발로 전환하게 되었는데요. 개인적으로는 커리어도 전환하면서 커머스 도메인으로의 새로운 도전도 함께하게 되어서 변화가 많았던 시기인 것 같습니다. 라포랩스(퀸잇)에서 프론트엔드 엔지니어로 커리어를 쌓아가고 있던 차에 라포테이블팀이 셋업되며 좋은 기회가 생겼다는 이야기를 듣고, 최종적으로 라포테이블에 합류했습니다. 기연: 저도 하이퍼커넥트가 첫 직장이었어요. 하이퍼커넥트에서는 백엔드 개발자로서 기본적으로 알아야 할 기술적인 역량들을 키우면서 주로 새로운 기능을 개발하는 일을 주로 맡았습니다. 라포테이블에 합류하기 직전에는 1년 6개월 동안 토스 백엔드 플랫폼 팀에 있었어요. 서비스를 안정적으로 유지하고 함께 일하는 개발자분들의 편의성을 높이는 일을 했어요. 두 회사에서 배웠던 제품적, 기술적 역량들을 활용하는 경험을 라포테이블에서 하고 있습니다. - 소위 말하는 유니콘 기업에서 주니어 시절을 보내셨군요. 사실 라포테이블은 이전 직장과 비교하자면 작은 규모의 스타트업이고, 이제 막 서비스를 시작했는데 이직을 결심하게 된 계기가 궁금해요. 기연: 라포랩스에서 퀸잇(X세대를 위한 패션플랫폼)을 런칭한 초기에 Co-founder인 홍주영 님(현재 라포랩스 공동대표), 박형기 님(현재 라포랩스 백엔드 리드) 두 분과 이야기를 나눌 기회가 있었어요. 아이템이 매력적이라는 생각이 들더라고요. MZ세대를 대상으로 하는 커머스는 굉장히 많지만 X세대를 대상으로 하는 패션 커머스라니, 시장에 없던 물건이겠구나 싶었고요. 그때부터 합류하고 싶은 마음이 있었어요. 특히 라포랩스의 사업팀 리드이신 희민님은 일을 굉장히 잘 한다는 소문이 자자했었고, 제품팀 리드이신 주영님은 제가 이전 회사에서 PO와 백엔드 엔지니어로서 협업한 경험도 있었고요. 그때 같은 조직 내 구성원들의 (당시는 PO였던) 주영님에 대한 신뢰도가 굉장히 높았어요. 그래서 이 멤버들이 창업했다는 소식에 관심이 갔었지만, 개인적인 사정이 있어서 합류까지 하진 못했는데요. 이번에 좋은 기회로 함께 하게 된 거죠. 동욱: 저는 라포랩스 퀸잇 서비스에 먼저 합류했어요. 당시가 21년 9월인데요. 퀸잇이 런칭한지 1년 정도 된 신생 앱이어서 성장세는 굉장히 가파른데 아직 제품은 걸음마 단계라, 개발자로서 조인한다면 기여할 수 있는 게 많고 재밌겠다 싶었어요. 그래서 라포랩스에 합류해서 프론트엔드 엔지니어로 재밌게 일하고 있었어요. 그런데 이 팀이 또 신사업을 준비한다고 하더라고요. ‘퀸잇도 성장세가 가파르지만, 퀸잇보다 더 초기 단계에 조인하게 되면 더 많이 성장할 수 있지 않을까?’ 싶었어요. 한 번쯤 창업을 해보고 싶단 생각도 늘 가지고 있었고요. 마침 팔도감팀에서 프론트엔드 엔지니어를 애타게 찾고 있던 상황이라서, 조심스럽게 팔도감팀에서 도전해보고 싶다고 말씀드렸어요. 여기 계신 기연님이 같이 일하고 싶은 엔지니어라고 생각해왔던 분이기도 했고요. 그래서 이렇게 지금 라포테이블에서 또 새로운 도전을 하고 있습니다. - 초기 창업팀에 합류해보니 문화적으로 다른 점이 있던가요. 동욱: 규모가 큰 IT 회사들에서는 보통 ‘개발자들은 개발을 잘하면 된다'라는 분위기가 있는 경우가 가끔 있다고 들었어요. 개발자라면 개발을 잘해야지, 비즈니스적 고려는 개발자들이 하는 게 아니라는 분위기라고 해야 할까요. 하지만 저는 항상 일을 할 때에 그걸 왜 하는지 알고 싶었어요. 제가 개발한 것들이 어떤 임팩트를 내는지 확인해보고 싶은 갈증이 있는 편이었던 것 같아요. 라포랩스도 라포테이블도, 개발자 역시도 비즈니스적인 마인드를 가지고, 무엇이 비즈니스 관점에서 임팩트가 있을지 고민하면서 일해요. 그 부분이 저와 잘 맞는다고 생각하고 있고, 일을 하면서도 단순히 개발적인 관점에서만 완성도를 추구하는 것에서 한발 더 나아가, 프로덕트 자체의 성장과 성공에 오너십을 가지고 일하게 되는 것 같아요. - 단순히 ‘개발 잘 하는 개발자’를 넘어 비즈니스적인 임팩트를 고려한다, 예를 들면 어떤 게 있을까요. 동욱: 앱을 처음 출시할 때에고려해야할 사항들이 굉장히 많고, 개발자로서 욕심을 내야할 곳과 버려야 할 것이 있는 것 같아요. 팔도감 앱이 팀을 셋팅한 지 약 1개월 만에 나오게 되었는데, 당시 커머스 앱에선 어떻게 보면 필수적인 장바구니 기능이 제외하고 출시 되었어요. 퀸잇도 팔도감도 MVP 방식으로 속도를 중요시하며 빠르게 치고 나가되, 시장 반응을 계속 확인하며 기능을 덧붙여 나가는 것이 중요했어요. 당시 장바구니 기능을 개발하면 팔도감 서비스 출시가 밀릴 수 있는 상황이었기 때문에 개발 측면의 완성도도 중요했지만 속도가 훨씬 중요했었어요. 어떻게 보면 엔지니어로서의 욕심을 조금 버리고 좀 더 거시적 관점에서 개발 플로우를 바라보게 된거죠. 팔도감 출시 후에는 다시 최우선 순위로 장바구니를 개발하게 됐고, 그 즉시 평균객단가가 상승하더라고요. 이 과정에서 이미 팔도감은 출시했고 실제 고객들의 반응을 동시에 살필 수 있었기 때문에, 전체 서비스 측면에서 보았을 때는 결국엔 저희가 생각했던 타임라인을 그대로 밀고 나갔던게 더 빠른 성장을 위해서 적절했던 것 같아요. - 초기 창업팀에서 개발을 하고 있기 때문에 생기는 특이점이겠군요. 그밖에도 스타트업에서의 개발할 때 고려할 점이나 특징은 어떤 부분이 있다고 느끼세요? 동욱: 초기 창업팀은 만들게 될 제품이나 피처가 의미가 있을지 불확실한 상태잖아요. 최대한 빠르게 출시해서 고객의 반응을 보고, 피드백 루틴을 최대한 짧게 가져가는 게 중요해요. 그래서 그 속도를 빠르게 하다보면 코드 퀄리티를 의도적으로 떨어뜨리는 경향이 있고요. 과거에 제가 재직했던, 그러니까 어느 정도 규모가 있는 기업이라면 퀄리티 낮은 코드를 짤 경우 동료들에게 코드 리뷰로 지적을 받게 될 가능성이 높아요. 그러다보니 초반엔 코드 퀄리티를 낮출 때 마음 한 켠에 불편함이 생기더라고요. ‘이런 코드를 짜도 되나?’하는 불편함이요.(웃음) 물론 이렇게 양보한 코드퀄리티를 영영 양보하지는 않습니다. 정확히 표현하면 기술부채를 다루는 관점이, “기술부채는 부정적이야”에서 “기술부채를 적절히 운용해야해”로 바뀌는 것 같아요. 속도가 중요하다보니 생기는 기술부채를, 이후에 어떻게 운용해 나갈지 고민이 필요해요. 이 과정에서 어떤 코드나 기능을 구성했을 때 이게 실제로 개발자 또는 유저에게 불편함을 주고 있는지, 개발자들의 생산성을 낮추고 있는지 면밀히 파악해야 연습이 되기도 하고요. 실제로는 개발자들의 생산성 저하에 영향이 없을 때도 있거든요. 기연: 초기 팀에 개발자가 합류하게 되면, 아무래도 개발자로서 다양한 경험을 해볼 수 있다는 게 특징이에요. 규모가 큰 회사들을 보면, 프로덕트 엔지니어와 플랫폼 엔지니어로 보통 나뉘는데요. 프로덕트 엔지니어는 새로운 기능을 개발할 기회는 있어도 운영에서의 노하우를 많이 얻어가기 어려운 반면에, 플랫폼 엔지니어들은 계속 유지 보수만 하는 경향이 강해져서 비즈니스적으로 성장하는 게 어려워요. 그런데 초기 스타트업에서 개발자는 두 가지 측면을 다 해야 하죠. 저한테는 그게 큰 장점으로 느껴져요. - 기연님이 말씀하신 것처럼, 스타트업에서 일하면 여러가지 경험을 해볼 수 있어서 장점이라는 이야기를 많이들 하죠. 개발자 뿐만 아니라 모든 직군에서요. 한편으로는 전문성을 기를 수 없다는 걸 단점으로 생각하시는 분들도 있는 것 같아요. 그런 부분에 대해선 어떻게 생각하세요? 동욱: 회사가 성장 가능한 회사인지, 또 어떻게 성장하고 있는지에 따라 다른 것 같아요. 기업이 성장하는 과정을 보면 생물과 비슷하다는 생각이 들어요. 단세포처럼 한 팀이, 때로는 한 사람이 모든 걸 다 하다가, 성장하면 성장할 수록 기능이 분화하는 거죠. 라포랩스의 경우에도 처음에는 운영과 개발을 한 팀이 도맡아 했고요. 하지만 조직이 더 고도화될 수록 전문성에 대한 고민을 지속적으로 하게 되고 개개인의 기술적 깊이도 그에 따라 쌓여가게 되는 것 같아요. 무엇보다, 이미 조직이 다 커져서 한 사람이 맡는 일이 세분화된 환경도, 성장이 빠르지 않아 고도화를 논의하기 까지 아직 요원한 환경도 아니라, 빠르게 성장하기에 그 분화되는 과정을 직접 겪어볼 수 있는 환경은 더욱 흔하지 않은 것 같고요. 그런 의미에서 시간이 지날수록 스타트업에서도 전문성과 다양한 경험을 동시에 쌓을 수 있다고 생각해요. - 결국 회사가 성장하기 좋은 회사냐, 아니냐가 중요한 문제라는 거군요. 말씀주신 내용에 따르면 결국 ‘좋은 회사’는 이처럼 개인이 도전할 수 있으면서 개인의 커리어를 성장시킬 수 있는 환경을 제공할 수 있는 회사인 것 같은데요. 라포테이블은 어떤가요? 기연: 회사 내에서 개인의 커리어를 원하는 방향으로 설계해 나가고 싶다면, 개인과 회사의 방향성을 잘 맞추는 것이 중요하다고 생각하는데, 그 방식을 라포테이블은 (라포랩스와 마찬가지로) 원온원(1:1)으로 풀어내고 있어요. 리더와의 지속적인 원온원을 통해 각각의 업무에 대한 만족도나 커리어적으로 더 욕심나는 부분들을 이야기 하는데, 이 원온원에서 나오는 주제들이 동기부여에 큰 도움이 돼요. 올핸즈미팅을 통해 회사의 방향성을 공유 받고, 세부적인 방향성이나 의논은 원온원에서 하는 식이거든요. 무엇보다 라포테이블은 특히 초기 비즈니스로서 도전하고 시도해볼 만한 것들이 많기 때문에 그 자체로 구성원들이 성장할 수 있는 기회를 지원하고 있다고 생각해요. - 개발자의 관점에서 봤을 때, 라포테이블만이 가지고 있는 강점도 있나요? 동욱: 팔도감을 처음 시작할 때, 라포랩스의 패션 플랫폼인 퀸잇의 초기 코드를 어느 정도 가져와서 썼어요. 아무래도 회사 내에 이미 출시돼 성공적으로 성장하고 있는 플랫폼이 있다보니 그런 부분에 있어서는 도움을 많이 받고 있어요. 그래서 더욱 빠르게 한 달 여 만에 팔도감 서비스를 출시할 수 있었던 것도 있고요. 기연: 입사할 때, 솔직히 걱정을 하긴 했어요. 왜냐하면 퀸잇이 대상으로 하고 있는 X세대 패션에 비해서 식품 쪽은 기존 커머스들이 워낙 강하잖아요. 식품 커머스 레드오션 속에서 팔도감이 어떻게하면 경쟁력을 보여줄 수 있을까 하는 고민을 많이 했죠. 그런데 지금은 ‘우리 서비스가, 팔도감이 충분히 성공할 만하다’라고 생각해요. 당장은 레드오션으로 보이지만, MZ세대가 아닌 X세대 고객들의 니즈를 정확하게 파악하고 서비스를 제공하고 있는 메이저 플랫폼은 없는 것 같거든요. 예를 들어, 팔도감의 특성 상 커뮤니티성을 더 잘 강화할 수 있을 것 같아요. 기존 식품 커머스들은 상품을 검색하면 일부 판매자의 상품을 몰아줘서, 판매자들이 각자의 개성을 살린 상품을 판매하기 어려운 구조라고 생각해요. 지금 팔도감은 김치 같은 경우만 봐도 굉장히 다양하거든요. 각 지역 김치부터 시작해서 직접 농사 지은 상품으로 만든 김치까지요. 저희는 이런 판매자 개개인의 개성을 보여줄 수 있는 채널을 만들어드리고 싶어요. 팔도감 앱 내 산지소식 기능이 그 첫걸음이라고 생각해요. 상품을 구매하려는 사람과 판매하는 사람이 서로 소통할 수 있는 진짜 '플랫폼(Platform)'이 되고 싶어요. 그걸 가능하게 하는 기능들을 만들어 나가고 싶고, 그런 부분에서 차별점이 생길 거라고 기대하고 있어요. - 그럼 현재 가지고 있는 기술적 챌린지가 있다면 무엇인가요? 기연: 라포테이블은 아까 말씀 드린 것처럼 라포랩스에 있는 코드 베이스들을 대부분 가져왔어요. 그런데 팔도감과 퀸잇은 도메인이 다르다보니 다른 점이 많아요. 예를 들면 일반 쿠폰의 경우에는 어느 커머스에나 다 있지만, 퀸잇만의 ‘옷 사이즈 추천 기능’은 사실 팔도감 같은 식품 커머스에는 필요하지 않잖아요. 이런 식으로 분화하는 과정에서 발생하는 비용을 최대한 줄이면서도, 퀸잇이 가지고 있는 커머스 공통기능을 잘 적용시켜 나가는 것이 현재의 챌린지라고 할 수 있어요. 이 단계를 넘어서면, 궁극적으로는 팔도감만의 식품 커머스 특화 기능들에 집중해 나가는 것이 중요한 것 같고요. 동욱: 무엇보다 지속적으로 개발 지식 수준을 높이는 게 중요하다고 생각하고 있어요. 팔도감의 제품팀원들 뿐만 아니라, “퀸잇”을 만드는 라포랩스 제품팀과 함께 스터디를 진행하고, 기술 실력을 키우고 있습니다. 초기 창업팀에는 함께 논의하고 지식을 공유할 동료의 수 자체가 적은게 아쉬울 수 있는데, 라포랩스 제품팀과 함께 세미나, 밋업 등을 많이 하고 있는 게 다른 초기 창업팀과 다른 라포테이블만의 장점이에요. - 동료 이야기가 나온 만큼, 초기 창업팀이다 보니 인재 영입이 중요한 문제일 것 같아요. 또 한편으로 라포랩스(퀸잇)이 가지고 있는 컬처핏의 방향성이 명확한 편이잖아요. 라포테이블도 그런가요? 우리 회사에 잘 맞는 개발자는 어떤 사람일까요. 동욱: 라포랩스가 좋은 조직 문화, 특히 좋은 제품 문화를 가지고 있어서, 라포테이블도 이 문화적 자산을 공유하려고 해요. '따로, 또 같이' 랄까요. 라포테이블에 잘 맞는 개발자라면… 음. 항상 ‘왜?'를 궁금해하고, 개발 뿐 아니라 서비스 자체에 대한 오너십도 가지고 싶으신 분이 오시면 좋을 것 같아요. 라포테이블 제품팀은 매주 스프린트를 통해서 모두가 기획에 참여하는데요. 모두가 모여 이 기능이 유의미한지에 대해, 최대한 비즈니스적인 감각을 살려서(웃음) 논의하고, 좋은 품질의 제품을 만들길 기대하죠. 이처럼 오너십을 가지고 제품을 만들어나가는 데 보람을 느끼는 개발자분들이라면 라포테이블을 매력적으로 느낄 거라고 생각해요. 기연: 뭐든지 다 경험해보고 스펀지처럼 흡수하고 싶은 사람에게는 좋은 환경이 될 거예요. 처음 라포테이블에 합류했을 때는, 백엔드로 입사하긴 했지만 프론트엔드 영역도 맡아서 직접 했었거든요. 지금도 백엔드 엔지니어의 업무 범위를 벗어나서 인프라와 개발환경 구축과 같은 업무들을 겸사겸사 맡고 있기도 해요. 근데 저는 그게 재밌어요. 사실 식품 커머스나 유통 등에 대한 도메인 지식은 다양한 경험을 하면서 쌓이는 거라고 생각하기도 하고요. 라포테이블 개발자들은 문맥과 상황을 이해하고 문제를 융통성 있게 해결해나가는 데 집중하고 있어요. 이런 부분에 있어 재미를 느끼는 개발자라면 라포테이블에 잘 어울리실 거에요. - 벌써 올해의 반이 지났고, '팔도감'이 시작된지도 반년 정도가 흘렀습니다. 두 분이 라포테이블에서 성취하고 싶은 목표가 있으신가요? 기연: 첫번째는 팀의 규모를 더 키우며 팀의 내실을 탄탄히 다져가고 싶어요. 팀이 커지면서, 라포테이블 제품팀의 기술문화와 일하는 방식을 더 성숙하게 이끌어내고 싶고 체계를 잡아가는 과정이 굉장히 재밌는 경험이 될 것으로 예상해요. 두번째는 서비스 기능적으로 팔도감이 더 잘 할 수 있는 장점들은 대체하기 어렵도록 키워나가고 싶어요. 편리하게 퀄리티 높은 식품을 산지직송으로 구매할 수 있는 것 자체가 팔도감의 본질이기 때문에 이 부분은 절대 타협할 수 없어요. 또한 앞서 말씀 드린 산지소식과 같은 커머스 외적인 커뮤니티 기능과 같은 부분도 성장시켜 단순 커머스 앱이 아니라 넥스트레벨을 도전해볼 수 있는 서비스로 키워나가고 싶어요. 궁극적으로는 팔도감이 식품을 직거래하는 플랫폼 이상의 슈퍼앱이 되었으면 합니다. 동욱: 라포테이블은 OKR 기반으로 우선순위를 산정하고 있기 때문에 정말 단기적으로는 라포테이블의 분기별 OKR을 차근차근 달성해나가고 싶어요. 이러한 비즈니스적 목표들도 달성해가며, 라포테이블 제품팀에서 서비스를 기술적으로 더 잘 풀어나갈 수 있는 부분들도 고민하며 개발을 해나갈 예정이에요. 예를 들면, 배송에 관련된 부분들도 기술적으로 더 잘 해결할 수 있는 방법이 있을까, 배송 후 더 맛있게 드시려면 서비스적으로 더 잘 풀어낼 수 있는 방법이 있을까 하는 고민들이요. 이런 치열한 고민들이 모여 팔도감 서비스의 매력을 결국 더 증폭시킬 수 있다고 생각하고 있습니다. 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