"일에 몰입할 수 있는 최고의 조직문화와 환경", "일하기 좋은 회사, 아니 정말 일만 열심히 하면 되는 회사", "수평적이고 진실한 문화 만큼은 대외에 알려진 것 이상"이라고 구성원들이 입을 모으는, "기업문화"에 꽤 진심인 것 같아 보이는 이 회사는 어딜까. 토스다.

간편송금앱으로 시작한 토스는 증권, 은행, PG, 보험까지 영역을 넓히면서, 구성원도 수십명 대에서 1500여 명까지 급성장했다. 인재 채용 과정에서 토스는 문화적합성을 중요하게 생각하고, 핵심가치를 바탕으로 한 컬처인터뷰에 가장 많은 공을 들인다고. 그 결과가 구성원들의 리뷰에도 반영된 셈.

토스는 어떤 이유로 '문화'에 집중하게된 걸까. 또 조직문화는 어떻게 성과로 이어진걸까. 잡플래닛은 지난 5월 25일 토스에서 조직문화를 담당하고 있는 김형진, 김천지 컬처 에반젤리스트(Culture Evangelist)와 함께 하이퍼포먼스를 만드는 몰입의 조직문화를 만드는 토스의 원팀컬처를 살펴봤다.


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- 각기 다른 구성원들이 조직문화에 공감하고 동참하게 하는지 궁금한 분
- 조직문화를 개선해 성과와 로열티를 높이고 싶은 분
- 2022 HR 트렌드가 궁금한 인사담당자 

토스는 1)높은 인재밀도, 2)정보와 자원의 평등한 접근성, 3)과감하고 솔직한 피드백 등 세 가지 핵심원칙을 갖고 기업문화를 이끌고 있다.

높은 인재밀도란 '세밀한 관리가 필요없는 인재'를 뜻한다. 단순히 역량이 뛰어난 '일잘러'뿐만 아니라, 누군가 말하지 않아도 스스로 동기부여하고 일을 찾아나서고 리더처럼 행동하는 이들을 말한다. 

닐스 플레깅은 저서 <언 리더십(Un-Leadership)>(흐름출판)에서 알파기업은 성과와 노동을 강요하고, 위계질서와 인사고과를 중시하는 반면 베타기업은 성과를 내고 배울 기회를 주고, 동기를 부여하고, 개인의 성과는 평가할 수 없고, 리더십은 누구나 발휘하는 특성이 있다고 말한다. 베타기업을 추구하는 토스가 직원 관리를 하지 않는 것도 같은 맥락이다. 

토스엔 상벌제도가 없다. 때문에 피드백은 하지만, 평가는 없다. 퍼포먼스가 탁월하고 도덕성이 높은 인재를 채용하기 때문에 저성과자를 찾고 평가할 필요성을 제거했다. 평가가 없다면 보상은 어떻게 결정될까? 놀랍게도 전사 단위로 동일하다. 인사팀은 평가에 쓸 에너지를 구성원들의 동기부여 요소를 관리하는데 더 집중한다.

일에 몰입하는 환경을 위해 모두가 실무자이자 의사결정권자가 되는 'DRI(Direct Responsible Individual)'를 모두에게 부여한다. 지시와 보고를 거치지 않고 모두 리더처럼 행동하도록 높은 자율성을 부여하고, 책임도 지는 구조다. 

토스는 일 외의 고민까지 해결해 준다. 구성원을 위해 다양한 편의, 복지 서비스를 기획, 운영하는 팀을 따로 두고, 바쁜 직원들을 대신해 맛집 추천, 여행 계획 설정, 꽃다발 구매 예약 등을 돕는다. 팀 이름부터 '두 에브리씽(Do Everything)'이다. 업무에만 집중할 수 있는 환경을 만들어주는 거다. 

정보와 자원에 대한 접근성을 높이고자 매주 금요일마다 여는 타운홀 미팅에선 투자현황, 현금흐름, 채용상황 계열사상황 등을 상세히 공유한다. 김형진 컬처에반젤리스트는 이런 문화를 "토스의 핵심 경쟁력"이라고 강조했다. 즉, 문화는 조직이 성공을 만드는 방법이자 전략이란 설명이다.

토스는 문화를 구축하기 위해 여러 노력을 기울이고 있다. 크게 △어질리티(민첩성)를 지키기 위한 노력 △수평조직에서의 팀원들과의 소통 △원팀컬처 △리더십 △핵심가치 업데이트 등 다섯 가지로 정리된다.

토스는 규모가 빠르게 커지는 과정에서 문화를 유지하기 위해서 '어질리티' 즉, 민첩성을 지키려 노력한다. 조직을 만들 때도 '개발 1팀, 2팀…'처럼 기능 중심이 아니라 '신용카드'처럼 관련 제품 단위로 목적중심조직인 '사일로(Silo)'를 만든다. 해당 조직은 담당 업무에 관해선 온전히 모든 결정권을 갖는데, 지시와 승인, 보고 절차가 없어지면서 보다 민첩하게 일하게 된다. 

소통도 신경쓴다. 새로운 제도나 정책을 만들거나 결정할 때, 중간 과정쯤 타운홀미팅에서 내용을 공유하고, 팀원들의 우려와 기대 등의 피드백을 실시간으로 받는다. 100% 의견을 반영하긴 어렵지만, 공감되는 이슈나 부작용, 우려사항은 숙려하고 빠르게 반영한다. 이런 업데이트는 한 번으로 그치지 않고 지속적으로 발전시켜 나간다.

'원팀컬처'를 위해 토스는 계열사를 포함해 전사적으로 인사제도와 문화를 동일하게 유지한다. 반대로 특정 조직에서 실험적으로 해봤는데 결과가 좋다면 전체로 확산시키기도 한다. 정기적으로 실패 혹은 성공 사례를 공유하고 회고하는 미팅을 통해 원팀컬처를 더 발전시키기 위한 고민을 이어간다.

리더십도 조직문화의 한 축을 담당한다. 토스에서의 리더는 인사발령 자체로 권위를 확보하는 기존 회사들과는 다르다. 모두가 리더처럼 일하기를 기대하기 때문에, 상하급자로 나뉘는 개념이 아니라 역할의 차이에 가깝다. 리더는 조직문화에 대한 감수성이 높고 퍼포먼스도 더 잘내는 분이 되는데, 신뢰를 바탕으로 조직의 기대를 충족시킬 수 있어야 한다. 

핵심가치도 중요하다. 신규입사자가 급증하면서 기존 핵심가치를 현실에 맞게 반영하고 수정해 8가지로 업데이트한 핵심가치 3.0을 지난 4월부터 시행 중이다. 핵심가치는 채용, 평가, 보상, 피드백 기준과 일치된다.

핵심가치 3.0 내용은 다음과 같다. ▲개인의 목표보다 토스팀의 미션을 우선한다 ▲기대를 뛰어넘는 수준을 추구한다 ▲하면 좋을 10가지보다 임팩트를 만드는데 집중한다 ▲모든 기본 가정에 근원적 물음을 제기한다 ▲빨리 실패할 용기를 가진다 ▲주도적으로 학습한다 ▲신속한 속도로 움직인다 ▲동료 간에는 완전한 솔직함을 추구한다.

Q. 새로운 제도와 정책을 도입할 때 '기존 구성원들의 불만을 최소화하는 방법'은 무엇일까?

천지/ 불만이라고 생각할지, 걱정이라고 생각할지의 차이다. 팀 문화는 모두 같이 만들고 있다. 정책이나 제도를 만들 때도 대략적인 얼개가 나오면 공유한다. 구성원들의 의견 중 가능한 건 수렴하면서, 불만 혹은 걱정을 최소화시키고 제도를 업데이트하고, 시행한다. 업데이트도 주 단위, 월 단위로도 한다. 그런 모습을 보여주면서 신뢰받게 된 것 같다. 인사팀에 대한 신뢰는 정말 중요하다고 생각한다.

정리하면, 조직에 몰입하고 일을 잘하기 위해 인사팀이 서포터로 존재하느냐, 혹은 감시하고 평가하기 위해 존재하느냐라는 근본적인 인식에서부터 출발점이 달라지는 게 아닌가 한다.


Q. 조직문화는 정하는 것보다 실천하는 게 더 어려울텐데, 토스는 직원들이 토스핏을 내재화했는지를 어떤 방식으로 확인하나? 그리고 동기부여하기 위해 어떤 방식을 활용하고 있나? 포상이라든가.

천지/ 신규 입사자의 경우 입사하면 핵심가치를 기준으로 피드백을 정기적으로 한다. "8가지 핵심가치 중 어떤 가치를 잘 실천하고 있는 것 같다"와 같은 방식이다. 행동원칙은 성과를 잘 내는 방식이다. 이건 핵심가치에 기반한다. 그래서 핵심가치를 중심으로 커뮤니케이션을 하게끔 하고 있다. 토스핏 내재화라 하면 핵심가치를 중심으로 일하고 있는 모습이라고 할 수 있다.

형진/ 동기부여를 위해선 구성원들을 파악하는 게 필요하다. 토스에선 '일 잘하는 사람들로부터 얻는 인정'을 많은 분들께서 중요하게 생각한다. 핵심가치를 실현한 직원을 추천받아서 보상하는 '토스다운 행동'이란 제도를 운영 중인데 그런 것들이 동기부여가 된다. 그러니 일단 조직 내 구성원들이 어디서 동기부여를 얻는지 파악해 보고 거기에 맞게 제도를 운영하는 게 좋을 것 같다.


Q. 유연한 조직은 피평가자와 평가자를 어떻게 구성하는 게 좋나? 피드백은 어떻게 진행되는지? 일반적으로 평가를 바탕으로 보상이 연결되는데 평가가 없다면 급여와 처우는 어떻게 하는지?

천지/ 보통 HR에서 평가, 피평가를 하는 것 자체가 큰 일이다. 동료평가를 할지, 누구를 넣을지, 공개할지, 몇 명을 할지, 질문은 어떻게 할지 등을 생각해야 하는데, 결국 당사자가 받아들일 수 있는지 결과인지, 정확한 데이터로 보상과 승진을 말할 수 있느냐 때문에 고민이 생긴다고 본다. 

그런데 토스는 직급 체계와 승진 제도가 없다. 보상도 6개월 단위로 성과급을 전사 차원으로 지급하기 때문에, OKR과 연계된 자신의 고과를 위해 프로젝트를 열심히 하거나, 조직에서 빛나보이는 일만을 해야할 필요가 전혀 없다. 그런 전제가 사라지면서, 피드백도 더 좋은 동료가 되기 위한 방향으로 하게 됐다.

피드백은 공감과 수용성을 높이기 위해서 요청을 중심으로 하는 편이다. 당사자가 누구와 협업하는지 가장 잘 아니까 피드백 받고 싶은 동료를 선택한다. 잘 모르는 분이면 피드백을 거절할 수도 있다. 피드백 받아야 하는 최소 인원도 정하지 않았다. 평가보다는 피드백 그 자체를 중심으로 운영된다고 보시면 좋겠다.


Q. 전사적으로 동일하게 성과급을 주면 무임승차(프리라이더)하는 인원은 없는지?

천지/ 토스는 무임승차하지 않은 대다수의 팀원을 지속적으로 신뢰하고 지지한다. 아이러니한 부분인데, 무임승차하는 분들은 협업하는 동료들이 제일 먼저 알아채고 피드백을 한다. 이후 개선이 안 되면 피플앤컬처팀에서 함께 논의하는 과정이 있을 수도 있는데, 보통은 먼저 피드백이 이뤄지면서 대화한다.

형진/ 이런 얘기가 편하게 이상향만을 추구하는 것처럼 비춰질 수 있는데, 토스도 7~8년 동안 많은 우여곡절을 겪었다. 100명 중 신뢰를 배반하는 건 1명이다. 그런 경우가 생기면 저희도 힘든데, 그때를 잘 넘기는 게 중요하다. 결국 믿어주는 만큼 돌아오는 것 같다. 어떤 인재관과 철학을 설정하는지가 중요한 시작점이 될 것 같다.


Q. 소수의 불만은 암암리에 확산되다가 커지기도 한다. 모두를 만족시킬 수 없을 때는 어떻게 설득하고 공감을 얻는지?

형진/ 모든 이야기는 공론장에서 이뤄져야 한다는 원칙이 있어서 사석에서 따로 불만족스러운 의견이 나오는 것에 대한 대처는 따로 하지 않는다. 법인명인 '비바리퍼블리카'가 "공화주의 만세"란 뜻인데, 공화주의에서 가장 중요한 특징은 '공론장'이다. 공론장에선 뭐든지 이야기될 수 있어야 하기 때문에, 거기서 나온 의견을 가장 비중있게 보고 있다.

소수의 불만이 있다면 먼저 들어봐야 할 것 같다. 역량과 퍼포먼스 대비 연봉이 적을 수도 있고, 더 잘할 수 있는데 못하고 있는 상황이라면 도움을 드려야 할 것 같다. 그게 아니라면 설득한다. 충분한 시간 동안 기대치를 맞춰가기 위해 노력하겠지만, 어려울 땐 모든 의견을 다 수용할 수는 없다고 말씀드린다. 


Q. 조직문화 측면에서 팀간 소통은 어떻게 하는지?

형진/ 정보를 투명하게 공유하려고 노력하는데, 정보가 잘 흐르도록 하는 것도 중요하다. 원하는 사내 정보를 클릭 세 번 안에 얻을 수 있도록 하는 '인터널 사일로'라는 팀이 있다. 여기에 개발자 분들만 스무분 정도 계신다. 투자가 필요하지만 그만큼 효과도 좋다. 이렇게 내부 정보 공유를 위한 팀을 세팅하는 것도 방법 같다.

컬처팀의 노력을 소개드리면, 계열사가 많아지면서 계열사 타운홀 미팅도 진행하고, 해당 계열사 팀이나 팀 리더들이 매주 질의응답도 진행한다. '무엇이든 물어보세요'처럼 묻고 소통할 수 있다. 이처럼 정보가 잘 흐르도록 하는 내부 노력이 있다면 좋을 것 같다.

요즘 슬랙을 내부 소통툴로 사용하는 회사가 많을 텐데, 워크스페이스 안에 비공개 채널과 공개 채널의 비중이 얼마나 되는지 비교해 볼 수 있다. 그 중 공개 채널을 늘리려는 노력도 가성비 좋은 방법이 아닌가 한다.


Q. 수평적인 조직문화를 지향하는 게 무조건 옳은지 고민된다. 조직이 커지면 수평적인 문화를 유지하는 게 불가능하지 않나 하는데, 토스는 이미 큰 조직이라 어떤 의견인지 궁금하다.

천지/ 토스 문화가 정답이라는 생각은 하지 않는다. 수평적인 문화가 회사에 맞는지 보려면 우리 비즈니스가 시장에서 잘되게끔 하는 문화인지를 판단하는 게 필요할 것 같다.

다음으로 수평적인 조직문화의 실체에 대한 생각이 다양한 것 같다. 님 호칭으로만 판단하면 대한민국에서 수평적이지 않은 곳은 없을텐데, 수직적이라고 느끼는 곳들이 있다. 수평적이라고 할 때는 정보 공유의 원칙이 이 문화를 유지하는데 중요한 역할을 한다. 정보에서 위계를 없애는 효과가 있기 때문이다.

회장님, 핵심임원들만 아는 고급정보, 임원들이 팀장을 소집해서 알려주는 핵심 정보들이 있다. 팀 내에는 언제까지 비밀을 유지하라고 한다거나, 선임과 팀장 간의 친밀도에 따라 알게 되는 정보량이 달라진다. 정보가 정치화돼서 격차를 만들 수 있는 거다. 토스는 내부에는 100%, 외부에는 0%로 정보를 공유한다. 우리가 만들고자 하는 수평적인 문화에 대한 명확한 정의를 잘 생각해 보면 답도 의외로 간단하게 풀릴 수 있겠다고 생각한다.

지예/ 토스의 문화는 토스니까 정답인 거다. 기업문화는 정답이 없다. 비즈니스 결과로 이어졌을 때 기업문화는 확인되는데, 권한과 일은 수직적이지만 개인 간의 관계는 수평적인 곳도 있다. 수직적으로 하는 이유는 그래야 주니어 레벨의 구성원들이 부담을 덜고 일할 수 있다. 이런 게 맞는 조직도 있으니 각 회사의 생리에 맞는 고민이 필요할 것 같다.


Q. 토스는 조직몰입, 개인의 몰입을 권하고 지원하는 문화인데, 몰입의 부작용이 발생하면 어떻게 대응하는지?

천지/ 현실적으로 공감되는 질문이다. 토스는 기본적으로 모든 팀원이 '셀프 매니지먼트'가 가능하다. 무제한 휴가 제도가 있어서 쉬고 싶다고 스스로 판단하면 얼마든지 쉴 수 있다. 하지만 반대로 몰입해서 일할 수도 있다.

내부적으로 나왔던 질문이기도 한데, 많은 팀원이 스스로 몰입해서 일하다 보니까 쉬는 것에 있어서는 스스로 조율하는 것이 약할 수 있구나 했다. 그럴 때 휴가가 무제한이니까 알아서 쉬셔야 한다고 하기보다는 '얼리 프라이데이'란 제도를 실험적으로 해봤다.

금요일 오후 2시가 되면 퇴근하는 건데, 몰입을 조절하고 회사 차원에서도 함께 쉰다는 측면에서 효과가 있다고 판단해서 정례화해서 진행하고 있다. 토스도 몰입에 대해 고민했고, 번아웃까지 오는 건 최악의 상황이라 생각하기 때문에 개인에만 맡기지 않고 쉼을 가져가는 장치를 조금씩 마련하고 있는 단계다.


Q. 작업한 결과가 좋지 않거나 실수 때문에 회사에 피해를 줬을 때 상벌제도와 평가제도가 없는 상황에서 어떻게 관리하나?

형진/ 그 분이 일을 잘 못했다는 게 만천하에 드러나는 것 자체가 가장 큰 책임과 고통이다. 굳이 회사가 나설 필요가 없다고 생각한다. 다만 가설을 명확히 세웠고, 탁월하게 실행했지만 실패했다면 그 과정을 통해서 의미있는 배움이 발생했기 때문에 실패한 게 아니라고 본다. 물론 실패가 거듭되고, 기대했던 권한과 퍼포먼스가 나오지 않는다면 자연스럽게 DRI 축소로 이어진다. 하지만 단 한 번의 결과로 이런 결과가 이어지진 않는다. 동적으로 움직이면서 책임을 지고자 한다.

정리=안시은 기자 [email protected]