동국제약 전략구매, 원가와 공급 안정의 기준을 만들다

 
이번 인터뷰에서는 동국제약의 공급망을 안정적으로 움직이게 만드는 곳, 전략구매부를 소개합니다. 전략구매부를 이끄는 신한웅 부서장님에게 구매를 통해 어떻게 수익성과 공급 안정성을 설계하고 있는지 들어봤는데요. 제약·화장품·건기식·소비재까지 넓은 포트폴리오를 다루는 구매의 일상, 그리고 데이터와 시스템으로 리스크를 줄이는 방식까지 자세히 확인해 보세요!

 

 

Q. 간단히 자기소개 부탁드려요. 

안녕하세요. 동국제약 전략구매부 부서장 신한웅입니다. 저는 직접구매와 간접구매를 아우르는 전사 구매 전략을 수립하고 실행하는 역할을 맡고 있어요.

의약품 제조에 필요한 원료의약품(API)부터 건강기능식품·화장품 원료, 각종 자재·상품까지 안정적으로 수급되도록 관리하고, 제약·화장품 OEM/CMO 파트너십도 함께 운영합니다. 동시에 MPS/MRP 운영 효율화를 통해 SCM을 최적화하고, 공사·용역 계약과 물류비 같은 간접구매 영역에서는 비용 효율화 모델을 구축하고 있어요.

최근에는 구매 프로세스 자동화와 시스템 고도화로 부서의 DX를 추진하고 있고요. 데이터를 기반으로 의사결정하는 구조를 만들면서 구매 리스크를 선제적으로 관리해 회사 수익성에도 기여하고 있습니다.

 

 

Q. 전략구매부를 한 문장으로 소개한다면, 어떤 팀이라고 말하고 싶으신가요?

전략구매부는 기업의 수익성과 공급 안정성을 책임지는 ‘공급망의 컨트롤 타워’예요. ‘돈을 주고 물품을 구매한다’는 말로도 설명할 수 있지만, 여기에 ‘어떻게’라는 단어가 붙는 순간 업무의 확장성은 무한해집니다. 특히 동국제약은 제약뿐 아니라 화장품, 건강기능식품, 소비재까지 아우르는 멀티 비즈니스 구조를 갖고 있어서 원료·자재의 종류도 다르고, 사업별 규제 환경도 다르고, 공급사 구조도 전부 달라요.

그래서 전략구매부의 일상은 ‘잘 사는 것’이 아니라, 각 사업이 내일도 안정적으로 공급될 수 있는 구조를 만드는 것에 맞춰져 있습니다.

 

 

Q. 구매 직무를 생각할 때 보통 가격 협상만 떠올릴 수 있는데요. 부서장님이 생각하는 구매의 역할은 무엇이라고 생각하시나요?

구매는 예산 안에서 물건을 사는 반복 업무가 아니라, 변수에 어떻게 대응하느냐에 따라 회사의 이익 구조가 달라지는 전략 직무라고 생각해요. 시장의 불확실성에서 이익을 지키는 ‘방패’이자, 선제적 소싱으로 새로운 가치를 만드는 ‘창’ 역할을 동시에 수행하죠.

결국 구매의 핵심은 데이터를 기반으로 의사결정하는 구조를 만들고, 구매 리스크를 미리 감지해 대응하며, 수익성을 극대화하는 것이라고 보고 있습니다.

 

 

Q. 부서장님이 총괄하시는 업무 범위를 일의 흐름대로 설명해 주실 수 있을까요?

전략구매부의 업무는 크게 네 가지 축으로 돌아가요. 먼저 원료의약품(API)부터 건강기능식품·화장품 원료, 각종 자재와 상품까지 필요한 자원이 끊기지 않도록 수급 체계를 안정적으로 관리합니다. 

동시에 제약·화장품 OEM/CMO 파트너십을 운영하고, MPS/MRP 운영 효율화를 통해 SCM 전반이 더 정확하고 민첩하게 움직이도록 최적화해요. 

공사·용역 계약과 물류비처럼 간접구매 영역에서도 비용 구조를 들여다보며, 전사 관점에서 효율화 모델을 구축해 비용을 체계적으로 관리하고 있습니다. 

마지막으로 구매 프로세스를 자동화하고 시스템을 고도화해, 데이터를 기반으로 의사결정하는 구조를 만들고 구매 리스크를 더 이른 단계에서 선제적으로 관리해요.

결국 전략구매부의 역할은 특정 사업을 지원하는 수준이 아니라, 동국제약의 전체 비즈니스 포트폴리오가 끊김 없이 돌아가도록 공급망을 통합 설계하고 실행하는 것이에요.

 

 

Q. 동국제약 전략구매부는 조직 안에서 어떤 문제를 해결하는 팀인가요?

전략구매부는 회사의 수익성과 공급 안정성을 책임지고, 매달 S&OP 회의를 통해 영업의 수요 예측과 생산 계획 사이를 잇는 가교 역할을 합니다. 이를 바탕으로 최적의 재고 수준을 유지하고 생산 차질을 막기 위해 수급 밸런스를 조율해요.

직접구매에서는 글로벌 원가 경쟁력을 확보하고 공급망 리스크를 분산시키는 전략을 실행하고요. 간접구매에서는 마케팅·연구·물류 등 전 부서 운영에 필요한 자산을 투명하고 체계적으로 관리하면서 전사 비용 절감과 공정·객관적 의사결정 모델 구축에 기여합니다.

 

 

Q. 직접구매와 간접구매는 어떻게 다르고, 각각에서 팀이 책임지는 핵심 목표는 무엇인가요?

직접구매는 원료·자재처럼 생산에 직접 투입되는 영역(원료·자재·상품·외주가공품 등)을 다룹니다. 여기서 핵심 목표는 글로벌 원가 경쟁력 확보, 공급망 리스크 분산, 안정적인 수급 체계 구축이에요.

반면 간접구매는 공사·용역 계약, 물류비 같은 운영 비용 영역입니다. 이쪽은 비용 효율화 모델을 만들고, 운영 자산을 투명하고 체계적으로 관리해 전사 비용 절감을 실현하는 것이 핵심이에요.

 

 

Q. 전략구매부가 매달 참여하는 S&OP 회의에서는 어떤 내용을 주로 다루나요?

S&OP는 단순히 수치를 공유하는 회의가 아니라, SF(판매예측) → MPS(기준생산계획) → MRP(자재소요계획)의 정확도를 높여가는 의사결정 플랫폼이에요.
동국제약은 제약·화장품·건기식·소비재를 함께 다루기 때문에 사업부별 SF 패턴이 전부 다릅니다. 화장품·소비재는 시즌성과 마케팅 일정에 따른 단기 수급 조정이 자주 이슈가 되고요. 제약은 원료 리드타임이 길어서 MPS 기준의 중장기 재고 계획을 더 촘촘히 관리합니다.

구매 입장에서는 MRP에서 산출된 소요량과 현재 재고·발주 현황을 근거로 “이 수요 변동을 언제까지 커버할 수 있는지”를 명확히 제시해야 해요. 그래서 사전 데이터 준비가 핵심이고요.

저는 S&OP가 전략구매부가 단순 실행 부서가 아니라, 공급망 전체의 균형을 조율하는 전략 파트너라는 점을 가장 잘 보여주는 회의라고 생각합니다.

 

 

Q. 구매 프로세스 자동화·시스템 고도화(DX)는 어떤 문제의식에서 시작됐나요?

글로벌 SCM 환경이 불안정해지고 변수가 많아지면서, 단순 구매 작업이 아니라 전략적 수급(Strategic Sourcing)으로 관점을 전환해야 한다는 문제의식에서 시작됐어요.

제약·화장품·건기식·소비재를 동시에 다루다 보니 사업부마다 SF 패턴이 다르고, SF를 기반으로 MPS를 세운 뒤 다시 MRP로 이어지는 과정에서 데이터 정합성이 무너지면 수급 전체가 흔들리는 구조적 병목이 있었거든요.

이 문제를 풀기 위해 사내 IT부서, 생산·영업 등 관련 부서와 긴밀하게 협업하면서 MPS·MRP 운영 체계를 정비하고, 시스템 고도화를 단계적으로 추진하고 있습니다. 특히 화장품·건기식처럼 수요 변동 폭이 큰 영역은 SF 정확도가 MPS·MRP 품질을 좌우하기 때문에, 영업과 구매가 함께 수요 계획의 정확도를 높이는 게 DX의 핵심이기도 해요.

궁극적으로는 담당자가 단순 행정이 아니라 전략적 판단에 집중할 수 있는 환경을 만드는 것이 목표입니다.

 

 

Q. 데이터 기반으로 구매 의사결정을 할 때, 가장 먼저 보는 지표는 무엇인가요?

가장 먼저 보는 지표는 리드타임 대비 재고 잔여일수(Days of Supply)예요. 이 값이 임계점 아래로 내려가면 어떤 지표보다 먼저 경고 신호로 받아들입니다.

다만 사업별 기준은 다릅니다. 제약 원료는 공급사 변경이 어렵고 규제 대응이 수반되기 때문에 안전재고를 보수적으로 가져가요. 화장품·건기식 원료는 트렌드 변화가 빠르니 재고 회전율을 더 중요하게 보고요. 소비재 OEM/CMO 파트너는 납기 준수율(On-Time Delivery Rate)을 핵심 지표로 관리합니다.

또 원료의약품처럼 USD·EUR 결제 비중이 높은 카테고리는 환율 시나리오별 원가 시뮬레이션도 병행해요.

현상을 단편적으로만 보기보다, 미시적으로 보고 거시적으로 다시 보고, 때로는 뒤집어서 보는 ‘꼬리에 꼬리를 무는 사고’가 데이터 기반 구매의 출발점이라고 생각합니다.

 

 

Q. COVID-19 팬데믹 시기에 수급 리스크가 컸을 것 같은데요. 당시 어떻게 대응하셨나요?

COVID-19는 전례 없는 글로벌 물류 위기였고, 원료·자재 수급 자체가 불투명했던 시기였어요. 그때 정맥마취제(프로포폴) 등 주요 제품의 원부자재 수급 계획을 전면 재설계해, 시장 수요에 적극 대응했던 경험이 있습니다.

공급사 네트워크를 더 긴밀히 관리하고, 수요 계획(Planning)을 빠르게 전환해 생산 중단 없이 공급망을 지켜냈어요. 결과적으로 회사 매출 증대에도 결정적으로 기여할 수 있었습니다.

 

 

Q. 전략구매부가 가장 긴밀하게 협업하는 부서는 어디인가요?

전략구매부는 특정 부서의 파트너라기보다, 전사 모든 사업과 부서를 연결하는 허브 조직에 가깝습니다.

직접구매 측면에서는 생산부서와 품질부서와 가장 자주 움직여요. 생산과는 SF/MPS/MRP 기반으로 사업별 수급 일정을 조율하고, 품질과는 원료 변경 시 규격 승인과 변경관리 절차를 밀접하게 진행합니다.

제약·화장품·건기식 신제품 개발 단계에서는 연구소와 원료 소싱 가능성, 원가 경쟁력을 사전에 검토하는 개발구매 협업도 이루어지고요. 소비재 OEM/CMO 영역에서는 마케팅과 런칭 일정에 맞춰 생산 납기와 패키지 자재 수급을 함께 관리합니다.

그래서 구매는 혼자 성과를 내기보다, 조율과 설득으로 성과를 만드는 직무라고 더 강하게 느끼게 됩니다.

 

 

Q. 전략구매 직무에 꼭 필요한 역량을 꼽는다면 무엇일까요?

구매는 변수가 많은 직무라서, 상황을 해석하고 대응하는 방식이 성과로 이어진다고 생각해요. 익숙한 방식에 머무르지 않고 개선점을 찾는 태도도 중요하고요.

동국제약처럼 제약·화장품·건기식·소비재를 동시에 다루는 환경에서는 사업별 특성을 빠르게 이해하고 그에 맞는 구매 전략을 설계하는 유연함이 필요합니다. 숫자를 읽는 능력도 기본인데, 가격 협상도 재고 판단도 결국 데이터 해석에서 출발하거든요.

그리고 구매는 공급사와 사내 유관 부서를 모두 설득하고 조율해야 해서, 논리적으로 상황을 정리하고 명확하게 전달하는 커뮤니케이션 역량이 협상력 못지않게 중요합니다.

저는 특히 리스크 감각을 핵심 역량으로 봐요. 눈앞의 저가 공급사가 장기적으로 공급 불안정을 만들 수 있다는 걸 직관적으로 감지하는 힘은 경험과 학습으로 길러지는 ‘전략구매인의 감각’이라고 생각합니다.

 

 

Q. 이 직무를 준비하는 지원자에게, 입사 전 준비하면 좋은 것이 있다면요?

구매 직무는 자격증보다 사고방식이 먼저라고 생각해요. CPSM·CPIM 같은 자격증이 도움이 되는 건 맞지만, 더 중요한 건 공급망 전체를 하나의 흐름으로 이해하고 변수 하나가 전체에 어떤 영향을 주는지 연결해서 보는 능력이에요.

동국제약처럼 다양한 비즈니스 포트폴리오를 다루는 환경에서는 특정 산업 지식만으로는 부족하고, 다양한 맥락을 빠르게 습득하는 학습 유연성이 필요합니다.

실무 적응 속도를 높이려면 MPS·MRP·BOM·안전재고 같은 SCM 기초 개념은 미리 익혀두시는 걸 권하고요.

또 구매는 ‘혼자 잘하는 직무’가 아니라, 내부고객(사내 부서)과 외부고객(공급사)을 함께 조율하는 직무라는 점을 꼭 기억해 주세요. 면접에서 협업 경험과 커뮤니케이션 사례를 구체적으로 보여주신다면, 그게 가장 강력한 준비가 될 겁니다.