⭐️4.2만든 버즈빌의 컬처북…뭐가 다른데?

잡플래닛 평점 ⭐️4.2점. 누군가에게는 꿈의 숫자다. 때로는 송곳같이 날카롭고, 때로는 비정하기까지 한 잡플래닛 생태계에서 4.2점이라니, 누군가는 '도대체 이런 점수가 어떻게 나와? 조작 아니야?' 의심의 눈초리를 보낼 수도 있겠고, 누군가는 '나도 4점대 회사에서 일해보고 싶다'며 부러워할지도 모르겠다. 

4.2점의 주인공 버즈빌의 강정욱 EX팀 총괄은 "잡플래닛 점수를 관리한다고 생각하면 안된다. 아무 것도 하지 않았다"고 말한다. 아니 이것은 또 무슨 말인가? 

버즈빌 기업문화의 배경에는 '컬처북'이 있다는데, 컬처북과 기업문화와 ⭐️4.2점은 어떤 상관관계가 있을까? 직접 들어보고 핵심만 정리했다.

※ 버즈빌은 어떤 회사? ▶리뷰 보러 가기 
-2012년 설립된 리워드 광고 플랫폼. 
-조직 규모는 110여명. 
-전 세계 30여개 국가에 서비스 제공 중.
-2013년 소프트뱅크 벤처스 30억원, 2015년 국내 VC에서 130억원, 2020년 205억원의 투자금 유치. 
-2015년 소프트뱅크 벤처스 '베스트 포트폴리오' 선정, 2017년 기업 문화 좋은 기업 TOP3 선정, 2018년 Financial Times 아시아 고성장 기업 56위 선정
-국내 통신 3사, OK캐시백, 하나멤버스, 리브메이트, CJ ONE, 해피포인트, 일본의 폰타, JRE 등 국내외 약 100여 개 파트너사와 함께 하는 중. 

버즈빌은 왜 컬처북을 만들었나? 

2012년, 국내에 빠르게 정착한 버즈빌은 미국으로 진출했다. 생각만큼 성과를 내지 못하고 돌아온 뒤, 팀이 와해되기 시작했다. 위기의 순간, 버즈빌은 핵심가치를 고민하게 됐다. '우리는 누구인가' '우리는 어떻게 일하는가' '우리는 어떤 기준으로 채용을 하는가'. 이같은 고민의 답을 찾기 위해 만들기 시작한 것이 '컬처북'이었다. 1세대 컬쳐북의 탄생이다. 당시 컬처북은 경영진과 리더 그룹에 의해 만들어졌다. 

조직의 미션과 핵심 가치는 누가 정해야 하는가? 물론 조직의 상황에 따라 다르다. 가장 좋은 방법은 상향식과 하향식 모두 반영되는 것이지만 사실 현실 적용은 쉽지 않다. 조직 구성원들이 공감하지 않더라도 회사 입장에서는 해야만 하는 일이 있다. 

버즈빌은 미션과 비전은 경영진이 정하되, 핵심 가치는 구성원의 목소리를 듣는 방식을 택했다. 리더 그룹과 구성원 그룹을 구분해 중요하게 생각하는 가치에 투표하도록 했다. 순위는 달랐지만, 공통적으로 '성장, 소통, 자율, 불굴'이라는 핵심 가치가 도출됐다. 2019년 새로운 핵심 가치 4가지를 정한 뒤 지금까지 이어지고 있다. 3세대 컬처북이 이렇게 만들어졌다. 함께 만들었기때문에 조직구성원 뿐 아니라 신규입사자들에게도 수용도가 높은 편이다. 

사실 컬처북을 만드는 업무를 따로 두기는 어렵다. 버즈빌은 4월30일이 창립 기념일인데, 이를 기준으로 비전과 미션을 재정립하고 컬쳐북을 만들어 소개하는 기회로 삼았다. 

버즈빌의 4세대 컬처북은 뭐가 다른가 

3세대 컬처북은 핵심 가치들이 키워드 중심으로 나열되다보니 구체적인 정의가 빠져있었다. 회사와 외부 환경이 변화하면서 변화의 필요성도 제기됐다. 2021년 7월부터 조직문화를 최대한 많이 보여줄 수 있는 4세대 컬처북을 고민하기 시작했다. 

참여자를 자율적으로 모집, 다양한 부서 구성원으로 구성된 TF팀을 만들었다. 우리는 어떻게 일하는지, 어떤 비전을 가지고 있는지 등 다양한 주제에 대해 하나하나 고민하기 시작했다. 이 과정에서 모든 구성원들의 목소리를 듣기 위해 '1대1 인터뷰'와 '온라인 그룹 워크샵'을 진행, 4가지 핵심가치에 대한 의견을 모았다. 83명이 참여해 565개에 달하는 의견이 취합됐다. 

이 키워드들을 데이터로 정리하고, 카테고리화 한 뒤, CEO와 의견을 주고 받으며 핵심 가치들에 대한 구체적인 정의를 내렸다. 이렇게 10개월여 만인 2022년 4월 말, 4세대 컬처북이 비로소 완성됐다. 

컬쳐북은 정리의 효과는 있지만 행동으로 이어지게 하는 것은 또 다른 문제라는 의견이 나왔다. 이를 위해 생각해낸 것이 미션북이다. 필수 미션들을 담아 실제 행동으로 이어질 수 있도록 구성했다. 예를들어 소통이라는 가치를 행동으로 잇기 위해 '동료에게 성장을 위한 피드백을 해보세요' 같은 미션들이 담겼다. 미션을 수행하면 스티커를 붙이는 등 재미 요소를 가미했다. 핵심 가치가 담긴 각종 굿즈도 만들어 공유했다. 

중요한 것은 컬처북 자체보다 이를 만드는 과정이 조직문화를 보여준다고 생각한다. 자율이라는 핵심 가치가 있다면, 자율이라는 가치를 보여줘야 한다. 이를 위해 자발적으로 커뮤니티를 만들었다. 소통이라는 가치를 보여주기 위해 조직원들의 목소리를 담았다. 이런 점들이 4세대 컬처북이 다른 점이라고 생각한다. 

버즈빌은 어떻게 소통하는가 

"피드백은 스위치다. 스위치를 누르면 불이 들어와야 한다."

스위치를 눌러도 불이 들어오지 않으면 누구도 더이상 스위치를 누르지 않는다. 소통 역시 마찬가지다. 처음에는 의견을 보내고 질문을 하던 사람들도, 반응이 없으면 멈춘다. 원하는 답을 주지 못한다 하더라도 '당신이 누르면 우리는 반응한다'는 신호 만큼은 확실히 보내줘야 한다.

이를 위해 익명 채널과 '그라운드 룰'을 만들었다. 구성원의 의견은 모두 공개되고 다뤄지고 논의된다는 것, 비밀은 없다는 것. 다만 그 의견이 모두 받아들여지는 것은 아니다. 핵심은 답변이 마음에 들지 않을지언정, 논의되지 않고 사라지는 의견은 없다는 것이다. 이런 과정에서 조직원들은 기업 문화가 투명하다고 느끼는 것 같다. 다만 특정인이 언급될 경우 이름은 노출하지 않고 맥락과 진행 상황 정도만 공유한다. 

1대1 미팅도 진행 중이다. 물론 쉽지 않다. 이를 위해 지속적으로 가이드를 만들고, 리더십 워크숍을 분기별로 진행하고 있다. 주제는 다양하다. 지금 우리에게 필요한 것과 요구되는 것을 파악해 주제를 정한다. 

사내 소통을 높이기 위해 이벤트나 동호회, 스터디 그룹과 같은 다양한 활동들을 지원하고 있다. 팀과 부서는 그 자체로 하나의 '경계'가 된다. 이 안에서만 있다보면 '안과 밖'이라는 경계가 생기고, 이는 협업이나 전체를 아우르는데 어려움이 될 수 있다. 

그래서 의도적으로 다양한 경계를 만들려고 한다. 회식, 이벤트 등도 랜덤으로 진행한다. 오래된 구성원과 새로운 구성원을 섞고, 다양한 부서를 섞는다. 동호회나 스터디를 통해 새로운 사람을 만날 수 있도록 한다. 자리를 바꾸기도 한다. 새로운 사람과의 접점, 만남을 만들어주는 것이다. 


"남들 다 재택인데…" 끝까지 출근 고수하면서 "소통 잘 된다" 평가 받은 비결? 

이런 이유에서 버즈빌은 꽤 늦게까지 재택근무를 시행하지 않았다. 코시국에 재택근무가 필요하다는 구성원들의 목소리가 많았지만, 굉장히 보수적으로 채택했다. 거리두기 단계가 높은 수위에 이르렀을 때는 재택을 했지만, 다른 IT기업들에 비하면 늦게까지 출근을 고수했다. 

우리가 추구하는 소통이라는 가치에 재택근무가 방해물이 될 것이라는 판단 때문이었다. 이 과정에서 '재택근무에 대한 요청이 있다'는 의견을 구성원과 공유했고, 우리의 기업문화와 일하는 방식에 맞지 않기 때문에 보수적으로 접근한다는 점 역시 전달했다. 중요한 것은 의견을 받아들이거나 받아들이지 않는다는 것이 아니라, '우리가 구성원들의 의견을 듣고 있다'는 것, 즉 의견에 반응하고, 우리가 그 의견을 받아들이지 못하는 이유에 대해서도 꾸준히 답을 했다는 점이다. 

물론 이 과정에서 반발도 있었다. 다양한 의견을 있을수 있다. 다만 중요한 것은 반발이라도 의견을 듣고, 이에 응답하고, 반발을 최소화하기 위해 고민하는 것, 이런 방식으로 제도를 만들어나가는 것이라고 생각한다. 

'따뜻하지만 단단한 피드백'이 중요하다고 생각한다. 의견은 따뜻하게 듣지만, 의사결정만큼은 조금은 단단할 필요가 있다는 것이다. 그래야 구성원들도 헷갈리지 않는다. 올해부터 주1회 재택을 통해 몰입하는 시간으로 쓰자는 방침을 정했다. 


"경영진과 잘 소통이 안되는데…어떻게 해야 할까?"

조직 문화에서 가장 중요한 것은 경영진의 확신과 수용이다. 경영진이 받아들이지 않으면 사실 변화는 힘들다. 

절대 변할 것 같이 않은 임원을 설득하는 것, 사실 정답은 없다. 다만 완화책은 있다. 잡플래닛이다. 잡플래닛 리뷰는 채용과 연결된다. 점수가 낮으면 채용이 힘들고, 이는 곧 회사의 경쟁력으로 연결된다. 경영진에게 중요한 이유다. 

내부 소통과 조직 문화, 이것이 경영 성과와 직결된다는 연관성을 보여주는 것이 나름 설득의 효과가 있는 것 같다. 

잡플래닛 점수 관리에 대한 질문도 많이 받는다. 관리한다는 생각을 하면 잘 안되는 것 같다. 이건 그냥 두는 거다. 실제 우리도 4.4점에서 4.2점으로 최근에 점수가 내려갔다. 다만 내부에서 이런 얘기를 다룰 수 있는 문화가 되면 자연스럽게 올라가는 것 아닐까 하는 생각은 든다.