'직원이 확 늘었는데…' 스케일업은 어떻게 할까?

회사가 잘되면 규모가 커지는 건 자연스러운 수순이다. 기업가치도 커지지만, 인력도 급증한다. 수십에서 수백, 수백에서 수천 규모로 직원 숫자가 가파르게 늘다보면 그동안 기업에서 유지해왔던 보상전략과 사내문화, 채용, 리더십 등 많은 부분에서 이전과는 다른 선택들을 할 수밖에 없게 된다.

회사가 빠르게 커지다 보면 여기저기 부딪히는 부분들이 생긴다. 달라진 환경에 맞춰서 새로운 제도를 시행하다 보면 기존 직원들이 느낄 거부감도 줄여야 하고, 방향도 설정해야 한다. 손가는 곳이 한두 군데가 아니다. 스케일업은 인사담당자에게 수많은 숙제를 던져주는 과정인 셈이다.

그러다 보면 먼저 해보고 시행착오를 겪어본, 전문가들의 이야기가 궁금해진다. 그래서 잡플래닛이 <기업의 성장을 위한 스케일업 사례와 팁 공유>라는 주제로 웨비나를 지난 9월 21일에 진행했다. 실리콘밸리 소프트웨어 회사(1500명→4000명)부터 본사가 한국인 글로벌 기업(170명→320명), 국내 스타트업(140명→250명)까지 다양한 종류의 성장을 경험하고 세팅한 스트라드비젼의 김기재 이사는 어떻게 스케일업 과정을 이끌었을까. 


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- '스케일업' 단어가 생소한데 뭔지 궁금한 분
- '회사가 커지는데 어디서부터 시작해야할지' 고민인 인사담당자
- 급성장할 때 신경써야 할 부분이 궁금한 인사담당자
- 다른 회사는 어떻게 스케일업하는지 궁금한 분

'스케일업' 기업을 경제협력개발기구(OECD)는 매출이나 고용이 최근 3년간 평균 20% 이상 성장한 기업이라고 정의한다. 쉽게 말해 "기업의 성장 과정으로 급격한 인원 증가와 사업 확장을 경험하는 단계"로도 볼 수 있다.

급성장하는 기업들이 스케일업 하는 상황은 다양하다. 매출을 늘리기 위해 확장하거나, 제품군이나 서비스하는 라인업이 늘어나는 경우, 서비스를 국내에서 해외로 확장하는 경우, 프로덕트 숫자가 늘어나는 경우, 서비스나 제품이 기대보다 더 큰 사랑을 받아서 고객이 증가하는 경우들이다.

이 단계에서는 천천히 선형의 그래프를 그리며 성장하기도 있지만, 대체로 J커브 형태로 급격히 성장한다. 그러다 보면 기존 구성원들만으로는 성장을 감당하기 어려운 시점을 맞게 된다. 인사담당자들은 미리 대비하고 준비를 해둬야 한다.

스케일업을 위해선 먼저 방향을 설정해야 한다. 이를 위해 우선 스케일업이 지금 꼭 필요한지를 보고, 목적을 분명히 해야 한다. 이를테면, 새로운 사업 때문인지, 사용자가 급증해선지, 개발속도가 더뎌서 속도를 내려고 하는지, 미래를 위해 선투자하는 것인지 등이다.

다음으로는 스케일업 과정에서 지침이 되는 원칙을 세워두는 작업이 필요하다. 미션과 비전, 핵심가치 같은 것들이다. 이것들이 명확히 잡혀있으면 성장으로 바쁜 때에 삐걱대지 않고, 가고자 했던 길을 향해 지속해서 달려나갈 수 있다.

미션은 거대하고 영감을 주는 목표, 비전은 미션을 어떻게 성취할 것인지 장기적인 관점으로 담은 문장을 말한다. 핵심가치는 미션과 비전을 이루기 위해서 구성원들이 의사결정을 하는 원칙이 된다. 완벽보다 신속이 중요한 회사도 있지만, 느려도 100점짜리 결과물을 내려는 회사도 있다. 이런 것들이 핵심가치다. 

보상전략도 중요하다. 회사에서 어떤 직군이 중요한지를 고려해서 핵심 직군을 중심으로 연봉철학을 설정해야 한다. 신입, 주니어, 시니어, 임원 등 각각에 맞는 연봉 구간도 설정하고 스톡옵션 운영은 어떻게 할지, 주니어가 많은 구조로 갈지, 시니어 비중을 높게 갈지 등도 사전에 구상하고 전략을 짜는 게 필요하다.

실력있는 직원을 얼마나 채용할지도 전략이 필요하다. 업계 최고 직원만으로 모든 구성원을 채울 수는 없기 때문에, 소수정예로 할지 등 그 비율도 고민해야 한다. 회사에서 핵심이 되는 부서가 어딘지 보고, 그 부서는 실력 좋은 직원으로 구성하는 게 좋다.

경영진 구성도 고려해야 한다. CEO를 비롯해 CPO(제품), CTO(개발), CMO(마케팅), CFO(재무), CSO(전략) 등 회사가 어디에 중점을 두느냐에 따라 최고책임자 구성도 달라진다. 여기에는 창립자 특성 혹은 업종의 성격이 반영될 수도 있다. 세부 직군에 모두 최고 책임자를 두기엔 비용이 커지기 때문에 두세 개씩 겸직할 수도 있다. 그런 구성을 사전에 대략적으로 어떻게 할지 고민하고, 스케일업을 하는 게 좋다.

'스케일업'하면 바로 떠올리게 되는 게 구성원의 증가다. 직원이 늘면 '우리 회사가 커졌네?'하고 직관적으로 체감하게 된다. 그만큼 스케일업에서 채용이 차지하는 비중이 크다. 이를 위해서는 우선 채용에 집중된 문화를 만들어야 한다.

인재를 영입하면 어떤 점이 좋아지는지 등을 알리는 등 구성원 모두가 채용을 위해 노력하는 분위기가 만들어져야 한다. 모든 구성원이 채용을 위한 홍보에 한 마음으로 함께하고, 면접을 다른 업무 만큼 우선 순위에 두고 일정을 고려하는 식이다.

효율적으로 증가 속도를 높이는 것도 필요한데, 이를 위해서 각 채용 단계별로 효율적이고 표준화된 절차를 만들고, 이미 절차가 있었다면 다시 정비해야 한다. 컬처핏은 어떻게 볼 건지, 서류 심사나 면접은 어떻게 보고 어떤 직급까지 면접관으로 참여할지, 프리젠테이션을 진행할지 말지, 채용 결정을 경영진과 매니저만 동의하면 진행할지 아니면 인사팀도 관여를 할지, 연봉구간과 인상폭 등에 대한 의사결정 원칙을 정해두는 것들이다.

경영성과가 나오기 전에 인사담당자들이 점검해야 하는 부분도 있다. 큰 틀에서는 조직구조와 업무 프로세스, 인사 프로세스, IT시스템을, 내부적으로는 커뮤니케이션과 리더십, 변화관리, 측정 등 8가지를 체크리스트로 놓고 각자 직무와 역할을 잘 해나가면서 사업 전략과 기대 성과를 실현해서 경영 성과로 이어질 수 있도록 신경써야 한다.

리더십도 중요하다. 급성장하는 회사에서 리더는 여러 역할을 맡게 된다. 실무를 하다가 선배도 됐다가 성과 관리도 하고 후배 코칭도 하는, 다방면에서 활약하는 하이브리드형과 같은 새로운 형태의 리더십을 발휘해야 한다. 이를 위해서 HR에서는 리더 역할을 잘 해내도록 지원과 정리를 해야 한다.

심리적 안정감을 느낄 수 있도록 하는 것도 신경써야 한다. 모든 업무를 완벽히 해낼 수 없다는 걸 인정하고, 어디까지 용인되는지 기준점을 매니저가 잘 관리할 수 있도록 잡아주는 것이 중요하다. 업무 속도에서도 일반적인 상황과 다른 것을 인정하고 상황에 따라 속도를 조절하고 쉴 땐 쉬는 문화를 만들어가는 게 좋다.

스케일업을 할 때는 정보 공유가 특히 중요하다. 정보 공유 방식은 회사에 따라 매일 혹은 주단위, 월단위로 한다. 스케일업을 하면 제도도, 사람도 새로운 부분이 많기 때문에 서로 알아가고 소개하면서 커뮤니케이션을 할 수 있도록 인사팀이 주도해서 운영하고, 여기에 경영진도 반드시 참여하도록 한다. 정보를 공유하고 소통하는 과정에서 주제를 잘 관리하고, 이왕이면 재밌게 만들면 더 좋다.

터크만의 조직 5단계 모델(1965년 발표)도 좋은 가이드가 될 수 있다. 조직은 '형성기(Forming)-격동기(Storming)-규범기(Norming)-성취기(Performing)-해체기(Adjourning)' 단계로 성장한다. 보통 스타트업이 이 모델의 순서를 따라 성장한다. 

조직이 처음 형성되면, '격동기' 과정에서 혼돈에 빠지거나 어려운 상황들을 겪고, 역할도 혼란스럽고, 변화에 저항성도 생기는 단계를 겪는다. '격동기'를 지나면 일하는 방법이 정리되고, 역할과 책임도 정리되면서 기대치가 정해지고, 절차가 만들어지는 '규범기' 단계를 겪는다. 더 성장하면 회사는 '성취기' 단계에서 목표달성을 이루고, ‘해체기'에 접어들면 위대한 성과를 내고 팀도 안정되는 단계가 된다. 

보통 1단계인 '형성기' 때는 성과가 좋다가 2단계 '격동기' 과정에서 퍼포먼스가 떨어진다. 다시 3단계 '규범기'을 거치면서 상승하고, 4단계 '성취기'에 접어들면 시간이 흐르면서 점차 성과가 좋아진다. 여기서 스케일업은 '격동기'를 거쳐서 '규범기'로 가는 과정에 해당한다. 인사담당자는 두 번째 단계인 '격동기'를 잘 보내도록 제 역할을 하며 도움을 주는 게 중요하다. 

Q.기존 직급 체계가 유지되거나 아예 없던 곳에서 역량 레벨을 도입할 때, 레벨 설정 전 직원들과 커뮤니케이션은 어떻게 진행했나요? 직접 그 과정을 다 만드셨는지, 아니면 컨설팅 회사와 함께 설계했는지도 궁금합니다.

김기재 스트라드비젼 이사(이하 기재)/ 유니티에서 일할 때, 직원이 1000명에서 5000명대로 급증했다. 역량 레벨을 대여섯개에서 10~15개 정도로 늘리는 과정이 있었다. "구성원도 늘고 공간이 넓어지는 걸 보면서 회사가 커지고 있다는 걸 체감하셨을 거다. 기존 직급만으로는 세밀하게 관리하기 어려워져서 시니어 레벨도 매니저와 디렉터 등으로 세분화 해야 한다"고 구성원을 설득했다. 앞으로의 성장성과 필요성에 대해서도 설명했다. 특히 IPO를 위해 협조해달라고 부탁했더니 다들 열심히 해 주셨다. 상장을 원하지 않는 직원들은 없었기 때문이다.

보통 레벨 설정 과정은 두 가지 경우가 있다. 무에서 유를 만든 회사는 보통 주니어와 시니어 두 레벨 정도만 있다. 지금 제가 속한 스트라드비젼은 주니어, 시니어, 경영진까지 세 가지였다. 저는 다행히 이전 회사에서 경험했던 것들이 있어서 지금 회사에 필요한 것들을 찾아서 직접 과정을 설정했다. 유니티에서는 컨설팅 업체와 했고, 뱅크샐러드는 제가 입사하기 전에 레벨 세팅이 돼있던 경우인데, 그곳도 컨설팅 업체와 했던 걸로 알고 있다.


Q. 회사의 성장 속도를 따라오지 못하는 구성원들이 있으면 어떻게 대처해야 하나요?

기재/ 다른 업무를 맡길 수 있는 상황이면 그렇게 하면 된다. 예를 들어 재무팀인데 업무 세분화 과정에서, 재무팀장었던 분이 (속도에 따라오지 못하면) 팀원이 될 수도 있다. 재무팀에 있다가 영업팀이나 총무팀으로 갈 수도 있다.

만약 창업자인데 역량이 안 된다면 기존 위치도 있고 회사에서 차지하는 의미도 크기 때문에 다른 업무를 찾기가 어렵다. 그럴 때는 뭔가 (할 수 있는 적당한 일을) 찾아줘야 하는 상황이 생길 수 있다. 반면에 역량도 부족하고 팀에도 도움이 안 되고 분위기도 해친다면 권고사직을 하거나 패키지를 제공하면서 나갈 수 있도록 하는 것도 필요하면 해야 한다.

힘든 일이지만, 회사의 성장을 위해 인사팀이 해야 하는 일이다. 이 과정에서 서로 마음의 상처가 남지 않도록 합리적으로 좋은 방향을 잘 찾아서 깔끔하게 정리해주는 역할을 인사팀이 해야한다. 저도 계속 해온 일이다.


Q. 스케일업을 하면 제도가 바뀌는데, 그 과정에서 R&R(역할과 책임)을 자연스럽게 변화시킬 수 있는 방법이 궁금합니다.

기재/ 각 팀의 'R&R' 조정은 인사팀에서 하면 안 된다. 인사팀은 경영진과 함께 큰 부서 조정 정도는 같이 고민할 수 있지만, 세부적인 팀 내 역할에 개입하면 복잡해진다. 제일 중요한 건 팀장들이 팀을 운영할 때 'R&R'을 잘 정리해야한다는, 본인의 역할을 인지하도록 이끄는 게 중요하다.

팀 내에서 잘 조정할 수 있도록 팀장에게 조언하는 방법을 추천한다. 그리고 잘 커버하는 구성원들을 찾아서 인정해주고, 칭찬해주면서 맛있는 음식도 사주고 하는 것들을 잘하면 변화 과정에서 생길 수 있는 갈등 상황들을 누그러뜨리는데 도움이 된다.


Q. 스케일업을 하면서 따라가야 하는 제도적인 변화들, 처우조정이나 비전 설정 같은 걸 하려고 할 때 경영진을 설득하는 게 어려울 때가 있습니다. '바쁜데 무슨 비전이냐'고 하는 경우도 있고. 이럴 때 경영진의 동의는 어떻게 얻어내야 하나요? 

기재/ 어떤 회사든 고민인 부분이다. 방향성을 먼저 설정하는 게 중요하다. 인사담당자는 회사의 사업과 기술 방향에 대한 이해를 정확하게 하고 있어야 한다. 그리고 이것들을 바탕으로 해야할 것들을 정리할 줄 알아야 한다.

채용을 예를 들면, 어떤 팀에서 어떤 역량의 사람이 필요한지를 잘 정리해서 설득해야 한다. 경영진은 결국 회사가 잘 되는 걸 원하기 때문에, 성장을 위해서는 이런 게 중요하다고 설득한다. 또, 이걸 하지 않았을 때 겪게 되는 사례를 열심히 정리해서 '저 회사는 이걸 잘 못해서 결국 나중엔 어렵게 되더라'라고 설득한다.

경영진과 함께 중요한 지표를 보고 인사팀이 하는 일이 회사에 어떤 영향을 미치는지를 꼭 연결해서 설득하면 좋겠다. 지표를 제시해도, 임팩트가 중요하다고 해도 통하지 않는 상황이 생길 수 있다. 그럴 때는 포기할 부분은 포기하고, 대신 중요하다고 생각하는 부분은 꼭 강조한다. 선택과 집중을 하는 게 중요하다.


Q. 채용 대시보드를 활용하다 보면 분석을 위한 분석으로 남을 수도 있을 것 같습니다.

기재/ 데이터 세팅을 할 때 행동으로 이어질 수 없는 대시보드는 보지 않는다. 예를 들어 지원 단계에서 정체되는 때가 있다. 서류 100개가 정체돼 있어서 채용팀에 확인해 보니 담당 매니저의 서류 검토가 늦어지는 상황이었다. 그럴 때는 지원자들이 다른 회사로 가면 안 되니까 매니저에게 30명 중 어떤 5명이 좋은 것 같다고 DM을 보낸다.

검토 단계에 몰려있을 때는 코딩 테스트를 봐야 하는데 평가자의 업무가 많거나, 장기 휴가를 떠났거나 하는 경우가 있다. 그럴 때는 A가 메인이지만 서브 업무를 하고 있는 B에게 맡기라고 할 수도 있다. 면접 단계에서 정체돼 있다면, 업무가 바빠도 면접 시간을 내달라고 요청하면 된다. 레퍼런스 단계에서 정체된 경우는, 레퍼런스를 주셔야 하는 분과 연락이 안 닿을 때가 있는데 이럴 때는 다음 분에게 연락을 할 수 있다. 연봉 협상 중인데 승낙을 안 하고 고민하고 있다면 연봉을 더 많이 제시해 보자고 의견을 줄 수도 있다.

직접 지원인지 플랫폼 지원인지처럼 지원 경로도 대시보드에서 볼 수 있는데, 해보면 플랫폼 지원이 많지만 정크로 들어오는 경우도 많아서 지원이 많은 게 다 좋은 게 아니란 걸 확인할 수도 있고, 직접 지원이 많은 상황이라면 채용팀에서 고생이 많겠구나 하고 상황을 파악할 수 있다. 대시보드에서 지원부터 최종 채용까지 며칠이 걸리는지도 유의미하게 볼 수 있다.

정리하자면, 대시보드는 숲을 놓치지 않고 볼 수 있게 돕는 요약된 정보라고 보시면 좋겠다. 이 지표를 통해 잘 되고 있는지 확인하고, 문제가 있는 상황이 있다면 거기에 맞게 필요한 것들을 해나가는 것이 중요하다.

김지예 잡플래닛 이사(이하 지예)/ 분석을 위한 분석이 아닌, 행동을 위한 분석이라고 보면 좋겠다.


Q. 조직이 커지면서 관리자가 필요하지만, 새롭게 영입할 여력이 부족하면 내부에서 경험이나 연차가 있는 구성원을 중간 관리자로 선임하는 경우가 빈번합니다. 이런 경우 리더십 경험이 부족하면 팀원 간에 불화가 발생하기도 하는데 어떤 리더십 개발과 교육이 필요할까요?

기재/ 이런 특성인 회사들은 비교적 평균 연령이 낮은 편이다. 중요한 건 그냥 맡기면 맡는 사람도, 따라가는 사람도 힘들기 때문에 리더십 프로그램에 투자를 해야한다. 사내 문화에 맞춰서 리더십 가이드를 줘야 한다.

조직 내에서 리더 역할은 무엇인지도 잘 정의해 줘야 한다. 실무형 리더이자 코치이기도 하고, 선배이면서 또 성과를 내야 하는 어려운 상황에 놓인 중간 관리자가 많다. 이 분들을 잘 관리하고 문화적으로도 서로 친하게 지내면서도 중간 관리자를 맡은 이들이 피드백을 정확히 줄 수 있도록 문화를 잘 만들어야 한다.

가장 중요한 건 매니저 대 팀원의 구도로 갈리지 않아야 한다. 결국 역할이 다른 거다. 실무를 하면서 매니징 역할을 하는 것이라는 인식을 회사에서 잘 심어주는 게 정말 중요하다. 언제든지 매니저였다가 팀원이 다시 될 수도 있고, 반대로 팀원이 매니저가 될 수도 있다는 생각을 놓지 않도록 역할이 다르다는 걸 계속해서 조직에서 소통하고 알려주는 게 중요하다.

지예/ 조직에서 실무에 능통한 분들이 관리자나 팀장이 되면서 일은 잘하지만, 관리운영 경험이 없는데서 오는 충돌이 많았다. 잡플래닛의 경우, 일을 잘해서 중간관리자가 된 분들이 있다. 어떤 의미에서는 팀장이면서 또 직무 멘토 같은 코칭 역할을 한다. 이때 역할과 책임(R&R)이나 소통하는 방법에 대한 트레이닝은 초기에 시도하기에 괜찮았다. 그런 방식처럼 각 조직의 성격에 맞는 접근이 필요한 것 같다.


Q. 50~60명대 조직에서 100명대로 성장할 때 부딪힐 수 있는 가장 일반적이고 많이 겪게 되는 사례는 무엇일까요?

기재/ 50명 이하에서는 부딪힐 일이 많이 없는 편인데, 100명 혹은 300명이 될 때쯤 큰 이슈가 나타난다. 50~60명대 일 때는 '우리끼리 친했을 때가 좋았다'는 말이 꼭 나온다. 서로 모르는 팀도 생긴다. 회사가 하나가 아닌 팀으로 쪼개지는 문화가 나타난다. 그런 가운데서 회사 전반을 하나로 아우를 수 있는 문화를 만드는 게 중요하다.

'R&R'이 나뉘고, 직급이 생기는 타이밍이다. 거기에 따라 또 개인의 기대치와 잘했을 때 평가는 어떻게 해야하는지도 고민해야 하는 시기다. 50명에서 100명까지 커지는 과정이라면, 채용 계획을 세워서 채용할 수 있는 전담 인력을 확보해야 한다.

50명 수준에서 채용을 1~2명이 담당하고 있는데, 갑자기 100명선까지 규모가 커지면 기존 인력만으로는 관리하기 힘들다. 그리고 서치펌 예산과 잡플래닛처럼 채용 플랫폼에 써야하는 필요한 예산을 미리 확보하는 것도 중요하다.

안시은 기자 [email protected]