월급 말고도 출근할 이유가 생겼다! 뭔데?

문을 열고 들어가자 벽면에 걸린 칠판이 가장 먼저 눈에 들어온다. 저 안에 어떤 이야기가 담겨있을까, 분명 꽤 재미있는 이야기일 것 같은데, 흐릿하게 남은 흔적을 자세히 들여다보고 싶게 만드는 적당한 분가루. 벽면을 따라 가지런히 세워진 그림들, 원목 선반 위에 열 맞춰 서 있는 향수와 화장품, 넓은 책상 위 적당히 쌓인 책들, 반쯤 비운 위스키병까지. 오랜 시간 하나씩 추가됐을 소품들에서 방 주인의 취향이 넘치지도 모자라지도 않게 담겨 풍긴다. 아마도 방 주인은 이런 사람이겠지. 

이제 인사를 나눌 차례. 몸에 딱 맞는, 크지도 작지도 않은 연두색 티셔츠에 반바지를 입은 방 주인이 손님을 맞아 자리에서 일어나 손을 내밀었다. 

"안녕하세요, 박웅현입니다." 

이름 세글자가 브랜드가 된 사람들이 있다. 광고인 박웅현이 그렇다. 광고인이자 작가로 이름을 알렸지만, 지금 그의 직함은 TBWA 조직문화연구소장. 구성원들이 즐겁게 일하는 조직문화를 만드는 일을 돕고 있다.

누군가는 <책은 도끼다> <여덟 단어> <문장과 순간> 등 책으로 그를 만나봤을 테고, 누군가는 '넥타이와 청바지는 평등하다' '나이는 숫자에 불과하다' '사람을 향합니다' '진심이 짓는다' '혁신을 혁신하다' 등의 광고 카피로 그를 만나봤을 것이다.

올해로 직장생활 36년 차, 아마도 이 글을 읽고 있을 이에게는 직장생활 대선배일 터. 광고에서 조직문화로 명함을 바꾼 그에게, 일과 조직문화에 대해 물었다.

-지난해부터 TBWA 조직문화연구소를 만들어 이끌고 계십니다. 광고인 박웅현으로 익숙한 분들께는 조금은 생소할 수 있을 것 같은데요. 어떻게 기업의 조직문화에 관심을 두게 되셨나요? 

브랜딩 컨설팅을 오래전부터 했어요. 2015년부터 했으니까. 컨설팅을 하려면 브랜드 아이덴티티(identity)를 잡죠. 이렇게 잡힌 아이덴티티를 어떻게 쓸 것인가, 광고로 외부 발산하는 것도 있지만, 내부 발산도 있거든요.  

브랜드 아이덴티티라는 게 3가지 분석이 필요해요. 경쟁자, 소비자, 그리고 기업이거든요. '항해술의 시작은 자기 위치 파악'이에요. 자기 위치를 먼저 파악해야 경쟁자도, 소비자도 나오니까요. 그런 일을 하다 보니 자연스럽게 기업 내부를 들여다보게 된 거고, 그렇게 잡힌 아이덴티티를 내부 사람들에게 어떻게 공유하고 전달할 것인가를 고민하는 기업들이 많이 있었어요. 같이 고민하다 보니 조직문화에 관심을 갖게 된 거죠. 

제가 만든 광고는 연애편지인데요. 불특정 다수의 사람에게 쓰는 연애편지. 연애편지는 마음이 움직이게 써야 하는데 그 타깃을 내부로 돌리면, 결국은 같은 일이거든요. "'우리 회사 직원'은 고객이다"라고 보자는 게 관점의 시작이에요. 지금까지 회사 직원은 관리 대상으로 봐 왔죠. 기계 부품처럼요. 하지만 그게 아니라는 거죠. 직원이 우리 회사의 철학을 스스로 이해해야 해요. 

회사들이 대부분 좋은 기업 철학을 가지고 있어요. 인류, 봉사…그런데 그냥 겉돌죠. 단어들이 머릿속에 이해되질 않고 이해가 됐어도 공감이 안 될 수가 있고요. 

"우리 회사는 좋은 철학을 말하는데, 나는 동의하지 않아" "나 월급이나 줘"가 있을 수 있고요. 그런데 가장 빅마우스가 돼야 될 사람들은 그 회사의 직원들이죠. 구성원들이 빅마우스가 돼야 신뢰할 수 있잖아요. '내돈내산'이잖아요. 구성원이 회사의 기업 철학을 정확히 이해하고, 우리 회사 정말 좋아 공감하고, 친구들을 만나 우리 회사를 자발적으로 퍼트리는 대상이 돼야죠. 

어떻게 해야 되냐? 구성원이 회사의 팬이 돼야 하는 거죠. 사실 광고도 기업의 팬을 만드는 과정이거든요. 구성원들을 회사의 팬으로 만드는 일, 그런 일을 하고 있어요. 

-'회사의 팬을 만드는 일' 광고와 조직문화로 단어는 달라졌지만 사실은 같은 일이라는 말씀이군요? 

하는 일은 크게 달라지지 않았어요. 종착지가 달라졌죠. 광고가 불특정 다수의 소비자에게 가서 닿는다면, 지금은 내부 구성원에게 가서 닿는 일인 거죠. 우리 구성원들이 타깃이 돼 '어떻게 우리 회사를 좋아하게 만들 것이냐'예요. 광고가 그렇잖아요. 똑같아요. 

한 10년 전부터 이게 굉장히 중요한 현상이 됐어요. SNS 때문이에요. 구성원 개개인이 SNS를 해요. 팔로워가 100명이라면 그 100명에게 영향력이 있는 거예요. 미디어가 된 겁니다. 회사에 대한 좋은 광고, 기사들이 많이 나와도, 구성원이 SNS에 "우리 회사 좋은 이야기 많이 나오는데 내 삶은 많이 달라" 이런 글을 올렸다, 그러면 친구들은 생각하겠죠. "들어보니 광고는 과장인가 봐" 그리고 이게 퍼진다, 이러면 사상누각이에요. 

그래서 오래전부터 얘기했어요. 모든 기업의 1차 고객은 구성원이다, 그들을 먼저 팬으로 만들고 그다음에 외연을 확장하는 '동심원'이 돼야 한다, 이게 요즘 많이 이야기하는 ESG의 핵심이거든요. 

ESG 하면 환경만 떠올리는데, 가장 작은 원은 '거버넌스(Governance)', 내부거든요. 거버넌스는 경영의 투명성 같은 것들도 있지만 행복이라는 관점에서 보면 ESG가 보여요. 구성원들의 행복이 G고요. 그다음에 제품을 사는 사람, 사회의 행복이 S(Social)고요. 그것을 친환경적으로 만드냐가 E(Environment)예요. 동심원의 가장 안에 G가 있는 거죠. 

-종착점이 광범위한 대중에서 내부 조직원으로, 어찌 보면 더 작은 집단으로 축소된 셈이에요. 웅현 님이 만드신 광고들은 시대정신을 보여준다고 할 만큼 회자되곤 했어요. 길거리부터 TV까지 어디서나 볼 수 있는, 전 국민이 다 아는 광고들이었고요. 이제는 내부 구성원을 위한 일이다 보니 외부에선 웅현 님이 하시는 일을 알기 어렵잖아요. 아쉽다는 생각은 안 드세요? 

아니요. 저는 그런 생각을 했던 것 같지는 않아요. 더 많은 사람이 봤으면 좋겠다는 욕심은 크지 않았던 것 같아요. 

사실은 내가 뭘 원하느냐보다 '사회가 어떻게 흘러가느냐'거든요. 전통적인 방식의 광고라는 배는 난파하고 있어요. 이건 명확한 사실이잖아요. 매스한 미디어가 없어져 버렸죠. 브로드 한 캐스팅이 없어지고, 개인적인 미디어가 생겼어요. '내가 만든 광고를 전 국민이 봤으면 좋겠다'는 건 '난파하는 배 일등석에서 샴페인을 마셔야겠어' 같은 거죠.

시대가 변하는데 거기 남아 있으면 어떻게 해요. 시대가 변하면 배를 갈아타야죠. 옛날에는 광고 잘 만들면 전 국민이 다 알고 패러디가 300개씩 나오고, 좋았어요. 행복했어요. 그런데 그 배는 지금 난파하고 있고 지금은 타깃 오디언스가 없어졌거든요. 아니 오디언스는 있죠. 그런데 타깃이 없어졌죠. 

옛날에는 공중파 방송 잡아서 매체비를 얼마 쓰면 전 국민이 평균 몇 번 본다, 이런 확률이 나왔어요. 그런데 지금은 없어요. 집에서 TV를 본방으로 보시나요? 종이 신문을 보시나요? 아니잖아요. 시대가 변하는데 옛날에 머물러 있는 건 말이 안 되는 거죠. 

기업 컨설팅을 하고 나면, 물론 그 기업 사람들밖에 모르죠. 하지만 실질적으로 조직이 더 좋은 방향으로 변하는 것을 발견할 때, 보람을 느껴요. 변화의 폭이 크든 말든 실질적인 변화가 일어나요. 조직문화컨설팅을 받는다는 건, 뭔가 문제가 있다고 느끼는 거고, 바꾸고 싶은 거고, 잘 바꿨으면 좋겠고 그래서 받는 거잖아요. 

-조직문화는 결국 사람이 모여 만들어지는 거잖아요. 결국 사람을 바꿔야 한다는 이야기기 아닌가, 쉽지 않을 텐데? 라는 생각이 들어요. 

분위기를 바꾸는 거죠. 사람은 안 바뀌어요. 그런데 분위기를 바꾸면 구성원의 표정이 바뀌어요. 분위기가 바뀌면 출근할 때 마음 자세가 달라져요. '월급 받으러 간다'가 유일한 출근의 이유라면, '6시 땡 하면 나가야지' 라는 마음밖에 안 들어요. 그런데 분위기가 바뀌면, 내 일에 의미가 있는 것 같고 이 일로 성장하는 것 같으면 어떨까요? 일이 재미있네, 그럼 퍼포먼스가 달라져요. 그런 게 문화죠. 

-조직문화에 가장 큰 영향을 미치는 건 아무래도 경영진일 것 같아요. 경영진이 바뀌어야 조직 분위기가 바뀔 것 같은데, 결국 또 사람을 바꿔야 하는 것 아닌가요. 

생각이 바뀌어야죠. 사람이 아니라 생각이 바뀌어야 해요. 톨스토이가 한 말인데, '사람은 흐르는 강물과 같은 존재'예요. 물이라는 사실은 변하지 않지만 똑같은 강물이 언제는 되게 더럽고요, 언제는 되게 맑고요. 시끄럽기도 하고, 조용하기도 해요. 때론 몰려다니고, 외롭게도 다녀요. 

똑같아요. 그러니까 경영진의 '생각'이 바뀌어야죠. 어떻게? '나는 이렇게 성장했으니까 너희는 이렇게 해야 돼'라는 생각이 시대착오구나, 이렇게 해선 안 되겠구나, 이런 생각이 바뀌어야죠. 

-어떻게 설득하세요?

'어떻게'라는 단어로 될까요? 종합적으로 접근하죠. 그 사람의 자발성을 확보해 줘야 해요. 저는 조직 문화의 키워드는 '자발성의 확보'라고 보거든요. 그러니까 구성원들의 자발성을 확보할 수 있느냐가 좋은 조직 문화예요. 월급 외에 출근할 이유를 줄 수 있느냐, 이게 자발성의 확보거든요. 일을 시키니까 하는 사람과 하고 싶어서 하는 사람, 자발성에서 차이가 나죠. 자발적이라는 단어가 중요해요. 직원들 모아놓고 '우리 회사 기업 철학 좋지, 이거 사방에 퍼트려!' 하면 될까요? 안 되거든요. 자발적으로 퍼뜨려야 해요. 

경영진이 어떻게 마음을 자발적으로 바꾸게 할 것인가를 보죠. 어떨 때는 '이렇게 하다가는 큰일 납니다, 오래 못 갑니다' 할 수도 있죠. 보람을 얘기할 수도, 데이터를 얘기할 수도 있을 거예요. 결국 '자발적으로 문화를 바꿔야겠구나' 생각할 수 있도록 하는 것인데, 이건 일반화해서 말할 수 없어요. 

어떤 일반론도 그 상황의 특수성을 담보할 수가 없어요. 그러니까 스터디를 하고, 인터뷰를 하죠. 기업이 컨설팅을 요청하면, 저는 조직의 윗사람을 먼저 만날 거예요. 얘기 들어보고, 구성원의 이야기를 들어보고, 이들의 이야기가 일치하는지, 다른 구성원은 이 이야기를 어떻게 생각하는지 볼 거예요. 그리고 또다시 윗사람은 어떤 생각을 하는지를 볼 거예요. 이렇게 이야기를 계속 들으면서 상황의 특수성을 파악한 다음에 방법을 찾는 거죠. 

- "조직이 더 좋은 방향으로 변하는 것을 발견할 때, 보람을 느낀다"고 하셨는데요. 컨설팅을 받은 조직이 실제 변하는 경험을 하셨나요? 웅현 님이 생각하시는 성공 사례가 궁금해요. 

기업이나 사람은 유기체라서 명료하게 단어로 이건 성공 이건 실패라고 딱 나눠지지가 않아요. 그러니까 흘러 다녀요. 그래서 모호하고 애매할 수밖에 없는 것이 우리들의 삶이고 기업체의 삶이에요. 

그래서 '이거다'라고 딱 말할 순 없지만 보람을 느낀 '순간들'은 있죠. '올반'(한식뷔페 브랜드)이라는 이름을 지어줬어요. '올바르게 만들어서 반듯하게 차리다'는 의미로요. 한두 달 있다가 매장에 커피를 바꿨대요. 공정무역 커피가 아닌 것 같은데 이게 올바른 거냐는 논의 끝에 자발적으로 바꿨대요. 

2009년 모든 기업이 혁신, 창의성 이런 얘기를 할 때였어요. 아파트는 투자의 대상이니 누가 더 화려한가 경쟁하던 때였고요. 아파트 광고를 맡았는데, 고객사를 들여다보니 "아파트 멋있게 짓는 거 좋죠. 그런데 아파트는 사람 사는 데잖아요. 살기 편해야 하잖아요. 우리는 아파트는 실용 가치가 중요하다고 생각해요" 래요. 이게 이 회사의 핵심 가치였어요. 이 가치를 지킬 것인가, 시대 유행을 따라갈 것인가, 가치를 지키기로 했어요. 그래서 시작한 게 '진심이 짓는다'(e편한세상) 캠페인이었고요. 6개월쯤 지나 새로운 아파트 개발 재료 이야기를 하다가 '이게 우리 진심이냐?'는 얘기가 나와 한참 논의를 했대요. 

조직 내부에서 이런 이야기가 나오는 거예요. 컨설팅한 기업에 시간이 지나 찾아가도 직원들의 책상에 캠페인 문구가 적힌 포스터가 붙어있고, 그 가치를 구성원들이 이야기해요. 기업에서 여러 내부 캠페인을 많이 하는데, 이렇게까지 실질적인 변화가 일어나는 캠페인은 본 적 없다는 얘기가 들려와요. 그런 것들이 보람이죠. 

-회사의 조직문화가 바뀐다는 건, 그 회사 구성원들에게는 삶 전체가 바뀌는 경험일 겁니다. 그런 조직의 변화가 모이면 세상이 변하는 것일 테고요. 타깃이 작아졌다기보다 코어, 핵심으로 들어갔다는 이야기일 수 있겠군요. 누군가는 몸으로 느끼는 실질적인 변화를 만드는 일이니까요. 작은 곳에서부터 여기저기 세상을 조금씩 바꿔나가고 계시는 것 같아요.

그렇게 봐주시면 고맙고요. 저는 세상은 그렇게 변한다고 봐요. 세상의 변화는 그렇게 작은 변화들의 모여서 이뤄지는 것 같아요. <아Q정전>을 쓴 루쉰의 '희망은 길이다'라는 말을 좋아해요. 제가 사회의 우울함을 낮추고, 자살률을 낮추고, 사회를 다 바꿀 순 없죠. 제가 보건복지부 장관은 아니잖아요. 

그런데 내가 일하며 만나는 조직의 분위기를 바꾸고, 구성원들이 조금 더 행복하게 도울 수는 있죠. 그게 '희망은 길이다'예요. 한 사람이, 두 사람이 간다고 길이 되는 건 아니죠. 하지만 같은 장소를 100명이 가면 흔적이 생기고, 만 명이 가면 비로소 길이 되는 거거든요. 이것도 똑같은 것 같아요. 

이렇게 조직 문화를 구석구석에서, 여기 조금, 저기 조금, 이렇게 조금씩 바꾸고, 더 많은 사람들이 공감하고, 이해하고, 그렇게 자발적으로 문화를 퍼트려 간다면 같은 월급 받으면서도 표정은 더 밝은 사회가 되지 않을까 그런 생각은 해요. 

-조직문화에 대한 관심이 높아진 시대라는 말씀을 하셨어요. 기업 입장에서는 퇴사율 때문일 거예요. 요즘 직장인들이 조직에 적응하지 못해 이른 퇴사를 한다고 하잖아요. 결국 조직문화와 사람 때문이라는 생각이 들거든요. 요즘 우리 직장인들은 왜 이렇게 유난히도 힘든 것 같죠? 

제가 모든 것에 대한 답을 알 수 있는 건 아니죠. 다만 왜 힘들까 추측해 보면 2차 산업혁명에서 4차 산업혁명으로 시대정신은 변하고 있는데 조직의 경영진들은 여전히 자신들이 살던 삶에 머물러있기 때문인 것 같아요. 

"난 이렇게 살아왔어, 난 이렇게 성장했고, 그러니 내가 성장한 것처럼 너도 그렇게 해야 성장할 수 있어, 널 위해서 하는 말이야" 이런거요. 자기들이 여태까지 살아온 방정식을 버리기가 싫은 거예요. 왜냐하면, 경영진은 그렇게 해서 성공했거든요. 다른 방식으로 했다가 성공하지 못할까 봐, 두려움이 있는 거예요. 

시대정신이 바뀌지 않을 때는 자기 복제가 괜찮아요. 하지만 시대정신이 바뀔 때는 이건 필패의 운명이에요. 다윈이 한 말이 그거잖아요. '살아남는 종은 강한 종이 아니라 변화에 적응하는 종이다'. 변하는 시대정신이 불편해서 혹은 두려워서 변하지 않는 이들이 있으니, 젊은이들은 조직에 들어갔다가 부딪혀서 나가는 것 아닐까 하는 생각이 들어요.

-시대정신에 맞지 않은 이들이 만들어 놓은 조직문화에 적응하지 못해, 시대정신에 맞는 이들이 조직을 떠난다는 말씀이신데요. 아이러니하다는 생각이 듭니다. 이런 조직의 구성원들은 뭘 어떻게 할 수 있을까요? 결국 떠나는 것뿐 답은 없는 걸까요? 

판단은 스스로 해야겠죠. 무엇이 나를 위한 선택인지를 요. 사람마다 답은 다를 거예요. 힘들지만 견뎌내는 게 유리하다는 판단하는 사람이 있을 것이고, 떠나는 게 낫다고 판단하는 사람도 있겠죠. 조직을 나가면 또 벌판일 거예요. 여기에는 떠나라, 참아라, 어떤 것도 누가 정해줄 수 있는 답은 없어요. 개별적으로, 스스로 판단해야 할 뿐이죠. 

그런데, 이게 있는 거죠. 취업 전선에 선 취준생들은 어디든 빨리 취업해야 한다는 조급함이 있을 겁니다. 그러다 보니 일단 들어가죠. 들어가서 보면 나와 안 맞아요. 그러면 이제 어떻게 할 것인가 또 다른 고민이 시작돼요. 그런 친구들에게 '초조해하지 마라. 회사를 선택할 때도 너와 잘 맞는지 케미를 봐라. 연애할 때도 케미를 보지 않니?' 얘기해요. 그러면 질문이 들어오죠. '그렇게 따지다가 절 찾는 곳이 없으면 어떡해요' 라고요. 

맞아요. 제 말이 잘 안 들릴 거예요. 취업은 힘들고, 합격 소식은 없고, 그러면 어디든 들어가고 싶을 거예요. 그래도 해줄 수 있는 이야기는 너무 초조하게, 조급하게 생각하지 말라는 이야기뿐인 것 같아요. 일반화할 수 있는 이야기가 아니니까요. 

내가 뽑은 후배가 있어요. 이 친구가 내가 뽑기 전 50곳을 떨어졌대요. 취업이 안 돼서 영상 만드는 프로덕션에서 야근에 시달리면서 어떻게 해야 하나 하던 상황에 우리 회사 신입 시험을 본 거예요. 제가 문제를 냈는데, 내가 시험을 봐도 떨어질 문제를 냈는데 압도적인 1등으로 뽑혔죠. 

이게 무슨 얘기인가 하면요, 사회는, 다른 회사는 그 후배의 재능을 볼 마음이 없었던 거예요. 후배의 스펙을, 영어 실력을 보고 싶었던 거죠. 저는 어떤 책을 읽어왔는지 어떤 음악을 들어봤고, 문화예술에 대한 생각은 어떤 지 감수성은 있는지를 보고 싶었거든요. 제가 냈던 문제가 딱 그거였어요. 들어와서는 카피라이터로, 팀장으로, 훌륭하게 제 역할을 해냈고요. 

-그게 케미라는 거겠죠. 불확실한 미래에 조급함이 들어도 지금 내가 할 수 있는 일을 하며 최선의 선택을 해 나갈 수밖에 없겠다는 생각이 듭니다. 이 일을 계속 해야 할까, 회사에 남아야 할까, 퇴사해야 하나 고민인 주니어분들 많으시거든요. 이런 친구가 옆에 있다면 어떤 조언을 해주시나요? 

기준은 그 친구에게서 나와야 해요. 저는 조언하려고 하지 않아요. 대신 들으려고 해요. 들어봐요. 그 친구가 왜 고민하는지 생각을 들어보고, 왜 떠나지 못하는지를 들어봐요. 듣다 보면 저마다 무게 중심이 어디에 있는지 보여요. 제가 그래도 그분들보다 더 살면서 생긴 경험이 있으니까요. 

그런 걸 잡아내죠. 고민의 답은 밖이 아니라 그 사람 안에 있거든요. 이야기를 듣고 질문을 던져보면 어투나, 어감이나, 단어가 살짝 달라지는 게 느껴져요. 그렇게 파악이 되면, 그쪽으로 확 쏠린 이야기를 해줘요. 떠나는 쪽으로 마음이 쏠려 있다면 '그래 떠나는 게 좋겠다, 돌아보지 말아라, 지금 네가 생각하는 그곳에서 답을 찾아보자' 이렇게요. 내 생각과 다르다면 '네가 어떤 답을 원하는지는 알겠지만 내가 그걸 답으로 이야기하기는 힘드네' 이렇게 말하기도 하고요. 

결국 다시 이 이야기인데요. 항해술의 시작은 선박의 자기 위치 파악이에요. 이건 인생의 모든 순간에 적용돼요. 제가 답을 제시해 줄 순 없어요. 다만, 이런 대화를 통해 스스로 생각을 정리하고, 자신의 답을 찾아갈 수 있도록 도와줄 수는 있겠죠. 그래서 전 답을 주기보다 이야기를 들어주려고 해요. 

-옆에 웅현 님이 없는 주니어라면 주변 누군가와 이야기하면서 자신의 위치와 상황 파악, 자기 생각을 정리하고 살펴보며 스스로 답을 찾아 나가야겠군요. 

그렇죠, 그러면서 정리가 되겠죠. 

박보희 기자 [email protected]