연봉협상이 온다…HR전문가의 협상법은?

2022년 연봉산정을 위한 협상 시즌이 돌아왔다. 이번 협상으로 2022년 일 년간 매달 통장에 들어오는 월급의 숫자가 결정된다.직장인들에게 1년 중 가장 중요한 순간이다.

하지만 평가 방식부터 연봉 산정 방식까지 회사마다 제각각인 게 현실이다. 명확한 기준을 바탕으로 하는 곳이 있는가 하면, 개인의 성과를 보지 않고 전 직원 동률로 인상하는 곳도 있다. 협상 과정도 다 다르다. 성과를 어필할 기회가 있는 곳도 있지만, 여전히 통보형도 많다.

이것을 결정하고 이끄는 것은 대체로 경영진이거나 인사팀 혹은 HR팀의 몫이다. 연봉은 직원들의 사기와 동기부여와도 연결되어 있어 쉽사리 결정하기 어려운 문제다. 연말이 다가오면 이들의 고민도 깊어진다. 어떻게 해야 회사도 직원도 조금이라도 더 만족하는 연봉협상을 할 수 있을까? 잡플래닛이 윤훈상 KPMG 상무와 함께 지난 12월 21일 오후, <2021 연봉데이터, 연봉협상 프로세스와 페이밴드 설계의 사례와 트렌드>를 주제로 웨비나를 마련했다.


※이런 분들이 읽으면 좋아요
- 연봉협상 프로세스 수립 or 개선을 고민하는 기업 또는 인사담당자
- 페이밴드 수립 or 개선을 고민하는 기업 또는 인사담당자
- 보상경쟁력 확보를 고민하는 기업 또는 인사담당자
- 주식관련 보상에 관심있는 기업 또는 인사담당자
- 타사의 보상 관련 사례가 궁금한 기업 또는 인사담당자

각 기업들은 인재 모셔오기 전쟁 중이다. "괜찮은 사람 뽑기 어렵다"는 말이 심심찮게 들려온다. 비대면 등으로 디지털 관련 산업 수요가 급속도로 증가하면서, 개발자 등 특정 직무는 몸값이 수직 상승 중이다.

회사에 필요한 인재 영입을 위해 연봉 인상을 파격적으로 제시하는 곳도 있지만 모두가 그럴 순 없는 일이다. 윤 상무는 "그렇다보니 직접적인 금전적 보상 외에도 조직문화, 일하는 방식 등 간접 보상 효과까지 총동원해서 보상전략을 강구하고 있다."고 다각화된 최근의 연봉 협상 경향을 설명했다.

보상전략이 다각화된 데에는 한정된 재원, 기존 직원과의 형평성 등 현실적인 이유도 있지만 MZ세대가 조직의 주요 구성원으로 급부상한 이유도 있다. 20대부터 40대 초반까지 한창 실무에서 일할 세대인 만큼 회사에서 핵심 업무를 맡는 비중도 높다. 그만큼 영향력도 커졌다. 이들은 돈만 좇지 않는다. 워라밸부터 유연근무 등 근무형태와 조직문화 등을 면밀히 살핀다.

MZ세대는 처우가 불합리하다고 판단하면 거침없이 목소리를 낸다. 올초 사회적 이슈로 대두됐던 성과급을 둘러싼 논란이 그랬다. 실적은 직원들이 제일 잘 안다. 계열사 대비, 경쟁사 대비 더 나은 성과를 거뒀는데 돌아오는 성과급은 그에 미치지 못했다면? 선배 세대와 달리 정당한 권리를 요구한다.

LG전자 직원들은 사무직 노조를 설립했고, SK하이닉스 직원들은 경쟁사 대비 나은 성과를 거뒀음에도 그보다 못한 성과급을 지급받자 목소리를 높였다. 불투명한 성과급 산정 기준 탓이었다. 윤 상무는 "많은 기업들이 성과급 기준을 명확히 하고 투명하게 소통하려 노력하고 있다. 공정성도 강하게 요청받는 부분"이라고 설명했다.

보상전략이 다각화되면서 주식 보상의 활용도 증가하고 있다. 과거엔 임원에만 해당됐지만, 평직원들에게도 점차 기회가 늘고 있다. 스톡옵션(주식매입선택권)과 스톡그랜트(주식 부여), 우리사주 등 여러 종류가 있다. 장기 성과급의 한 유형으로 보는데, 성과를 내서 회사가 잘되면 주가가 오르고, 주주에게도 좋은 연계 구조이기 때문에 동기부여 요소로 많이 활용된다.

연봉은 자신이 속한 페이밴드 안에서 담당 직무, 보유한 역량 혹은 기술의 수준, 창출한 성과 등을 고려해 결정된다. 페이밴드는 회사가 내부적으로 정한 연봉 구간이다. 세로로 긴 직사각형 모양이며, 직사각형의 중심 부분에 가장 많은 인원이 분포한다. 이보다 상위에 위치하면 우수성과자로, 하위에 위치하면 저성과자로 볼 수 있다.

이 페이밴드의 폭과 너비, 상승 정도는 무엇으로 기준으로 두는지 그 형태에 따라 달라진다. 연공기반(호봉제), 직무기반(하는 일의 종류에 따라), 개인의 역량기반(기술 및 숙련도), 역할기반(주니어, 시니어, 리더 등) 형태가 대표적이다. 우리나라에서는 연공과 역할기반 형태를 주로 쓴다.

직무기반은 미국 및 서구에서 많이 활용되는 형태다. 같은 일을 하면 같은 연봉을 준다. 이를 위해서는 직무 중심 채용이 증가해야 하고, 관련 연봉자료도 많이 확보되어야 한다. 국내에서도 이 방식을 점차 늘려가는 추세다.

페이밴드에서 보상인상과 관련한 기준은 크게 네 가지로 운영된다. 첫 번째는 평가 기준이다. S부터 A, B, C 등급 등으로 평가되면 각각에 따른 인상률로 성과를 보상받는 방법이다. 두 번째는 승진이다. 상위 페이밴드로 옮기게 되는 만큼 더 많은 보상을 기대할 수 있다. 세 번째는 기본 인상이다. 전 직원의 페이밴드를 동일하게 올리는 형태로, 물가상승률과 최저임금 등을 고려해서 실질임금이 저하되지 않도록 하는 방법이다. 네 번째는 임의조정 방법이다. 우수인력 확보를 위해 직급별 급여수준을 인상하는 등 전략적 의사결정에 따라 운영된다. 게임업계에서 연봉을 1000만 원 이상 일괄 인상했던 사례가 대표적이다.

첫 번째는 전체 인건비 재원을 파악해야 한다. 인건비로 쓸 전체 규모는 다른 회사에 인재를 뺏기지 않으면서도 직원들이 형평성과 공정성 측면에서 납득할 수 있는 수준으로 마련해야 한다. 실질 임금이 저하되지 않도록 하는 것도 고려해야 한다.

두 번째는 재원 배분을 어떻게 할지 고민해야 한다. 연봉을 산정할 때 생산직, 관리직, 영업직 등 직군 별로 차등을 줄 건지, 소속 조직에 따라 다르게 줄 건지, 신입 초임이 그 해에 적었다면 이들을 대상으로 더 배분할 것인지 등을 살펴보는 절차다.

세 번째는 성과를 어떻게 얼마나 인정할지 그 기준을 정해야 한다. 성과급으로 쓸 수 있는 재원을 확보하고, 무엇을 성과로 볼지 기준을 마련하면 회사와 직원 모두 조금은 쉽게 접근할 수 있다.

끝으로 과정을 잘 알리는 커뮤니케이션도 중요하다. 연봉인상률이 얼마인지, 어떤 범위에서 결정하게 되었는지를 인사담당자는 직원들에게 전달해야 한다. 방법은 전사 공지로 내용을 알릴 수도 있고, 매니저 혹은 직속 상사들이 전달할 수도 있다. 과정이 세심할수록 좋다.

Q. 능력 있는 인력을 충원하다보면 페이밴드 이상으로 연봉을 지급하게 될 때도 있어요. 그러다 보니 회사 페이밴드가 흔들리기도 하는데, 어떻게 하는 게 좋을까요?

A. 고민이 많은 부분이죠. 현실에서는 페이밴드 이상이 들더라도 필요하다면 영입을 하는 경우가 많죠. 연봉으로 다 맞춰주기 힘들면 스톡옵션이나 사이닝보너스 같은 것도 활용하고요. 예외적으로 관리하는 거죠. 문제는 기존 인력과는 별도로 관리해야 하기 때문에 인사나 HR 부서는 어려움을 배로 겪는단 점입니다. 이렇게 스카우트한 인재의 연봉이 노출되는 일도 생기죠. 그러면 기존 인력과 형평성 측면에서 (박탈감을 느끼게 되는) 문제가 생길 수도 있어요. 개발자 등 특정 직군의 인력수급은 특별한 이슈가 있는 상태인데, 이런 상황이 얼마나 지속될지는 지켜봐야 할 것 같습니다.


Q. 50인 이하 기업, 300인 이상 기업 등 회사 규모에 따라 페이밴드 운영을 어떻게 다르게 해야 하는지 궁금합니다.

A. 페이밴드는 기업 규모를 따지는 것보다는 내부에서 페이밴드 운영을 감당할 수 있는 상황인지를 살펴보는 게 필요해요. 작은 회사는 페이밴드 운영 자체도 부담일 수 있어요. 복잡도만 높아지거든요. 그래서 소규모라면 1:1로 연봉협상을 하는 것이 현실적입니다.

결국 페이밴드 운영은 인사담당자의 역량에 많이 좌우될 것 같아요. 협상을 능수능란하게 하시는 분들은 수십 명의 인력도 직접 1:1로 협상하고 관리할 수 있을 테니까요. 단, 규모가 커지면 시스템으로 운영하는 것이 관리역량의 누수를 최소화할 수 있습니다.


Q. 재택근무와 유연근무제가 증가하면서 구성원들의 업무 과정을 살펴보기 힘들게 됐죠. 이때문에 연말 성과 측정에 어려움을 겪기도 합니다. 

A. 컨설팅 분야에서도 중요 의제로 거론되는 부분인데 현장에서도 고민이 많습니다. 최근 2년 사이 재택근무와 자율출퇴근이 급증했어요. 직원들은 이런 근무형태가 익숙하고 당연해졌는데 관리자들은 업무태도 등을 눈으로 볼 수 없게 되면서 어떻게 평가할지 곤란해진 거죠. 온라인으로 근무시간 등을 살펴본다고 하지만 그것만으로 성과를 측정할 순 없으니까요.

이런 상황일수록 기준을 명확히 하는 게 중요합니다. 부여된 업무는 무엇인지, 어떤 성과를 창출했을 때 인정할지 결과를 보는 거죠. 이제 이런 성과 측정과 관련한 고민이 시작됐고, 기준에 대한 완성도를 높여가고 있는 상황입니다.


Q. 긍정적인 연봉협상을 위해 어떤 부분을 고민해야 할까요?

A. 인사담당자의 커뮤니케이션 스킬이 가장 중요한 것 같아요. 결국 감정이 상하지 않는 게 중요하거든요. 제안받은 수치가 기대보다 못하다 보면 실망하시기도 하고 말투가 좋지 않게 나올 수도 있어요. 그래서 그렇게 제시될 수밖에 없었던 배경을 충분히 설명해 드리는 게 좋아요. 회사 상황에 대해서도 올해는 어땠고 내년에는 어떻게 타개해 가려고 한다고 전망을 제시해 준다면 조금 더 만족도가 높지 않을까 해요. 같은 배를 탄 입장이니까 멀리 함께가는 방향을 잘 고민해 봐야 할 것 같습니다. 


Q. 재직자 입장에서 유리하게 연봉협상을 이끌 수 있는 팁이 있을까요?

A. 회사 입장에서 먼저 생각해 보시는 것을 추천드립니다. 회사에서 한정된 재원을 나에게 더 배분하도록 어떻게 이야기할 것인지를 고민하는 거죠. 한 해 동안 보여준 퍼포먼스와 기여도가 무엇이었는지, 또 직전년도에 회사의 어려운 사정을 함께 감내했다면 이제는 연봉 인상을 위해 어필할 수도 있는 거고요. 종합적으로 준비하시는 게 좋습니다. 12개월 동안 뭘했나 생각해 보면서 회사에 결정적인 기여를 한 부분은 무엇인지 떠올려보고, 그런 부분이 있다면 잘 포장해서 어필한다면 제시받은 연봉 이상의 결과를 이끌어낼 수 있는 협상 스킬이 아닐까 합니다. 


Q. 4분기 입사자는 연봉인상률이 결정되지 않은 상태에서 입사를 하게 되잖아요. 그러면 1년 이상 동일 연봉을 받을 수도 있는데 어떻게 해야 합리적으로 협상할 수 있을까요?

A. 연봉협상하실 때 내년 인상률 적용 대상인지 아닌지를 확인하시는 게 좋아요. 인재를 영입하는 회사 입장에서는 그런 부분도 미리 고려하셔야 하고요. 연봉인상률이 미정인 상태라면 올해 인상률과 견줘본 뒤 내년에 동결하기 보다는 최소 1% 정도의 인상률을 사전에 적용을 해드리고, 인상률이 3% 정도로 결정되었다면 사후에 추가로 인상해주시는 것도 현장에서 많이 적용하는 방법입니다.


Q. 연봉을 많이 줄 수 없는 경우 스톡옵션으로 보상하려는 경우도 있습니다. 그런 경우 스톡옵션을 얼마 정도 지급해야 하나요?

A. 지급 규모를 정하려면 스톡옵션 1개의 값어치가 얼마인지 환산부터 해야해요. 계산 모델을 적용해서 스톡옵션 개당 가격을 계산한 뒤 약속한 금액에 맞춰서 지급할 개수를 정하는 거죠.

추가로 설명을 드리면 ‘스톡옵션과 주식 중 뭘로 더 받을래?’ 하고 묻는다면 당연히 주식이 더 좋아요. 스톡옵션은 몇 년 뒤에 주식을 1개 살 수 있는 권리를 받은 거지 주식을 받은 건 아니거든요. 주식이 조금 더 실물 보상에 가깝기 때문에 값어치가 더 있어요. 하지만 회사의 성장 가능성이 확실해서 주가 상승이 전제된다면 스톡옵션이 더 강력해요.


Q. 직급을 없애는 회사들이 많은데, 승진에 따른 보상이 사라지는 거라 조직원들에게 동기부여를 어떻게 해줄 수 있는지 고민이 많습니다.

A. 수평적 조직문화를 추구하면서 직급 단계를 줄이는 경우가 늘어나고 있죠. 예를 들어 대리에서 과장으로 승진하면 100만 원을 지급하는 회사를 볼까요. 대리와 과장 직급을 한 단계로 묶으면 과장 승진이 없어져요. 이때 어떻게 할지는 회사마다 달라요. 어떤 회사는 연차를 고려해 보상을 해주기도 하지만, '대리에서 다 승진한다는 보장은 없지 않느냐'며 보상을 없애는 경우도 있고요. 회사에서 승진에 대한 재원을 아낀 만큼 직원들에게 어떻게 보상을 돌려줄지는 의사결정에 대한 문제라고 할 수 있겠습니다.


Q. 종합적으로 보상하는 경우 금전적인 것 외에는 어떤 방법이 있나요?

A. 연봉이 적은데도 스타트업에 간 후배들이 많아요. 왜 그랬는지 물어보면 젊은 층은 워라밸이라고 많이 얘기해요. 재택근무나 자율근무, 육아휴직 등이 자유로운 조직문화를 좋아하더라고요. 사무환경 공간에 대한 것, 재택이나 유연근무제처럼 일하는 방식에 대한 걸 제공하는 것도 하나의 보상이 될 수 있어요. 복리후생으로 볼 수 있는 현금 외의 것들을 총동원하는 게 요즘 연봉 전략이라 할 수 있죠. 보상이 적은 경우 연수 기회를 제공해서 야간 대학원을 지원해주는 것도 한 방법이고요. 이런 성장 기회를 보상으로 지원하는 것도 다각적 보상 유형이라고 할 수 있어요.

안시은 기자 [email protected]